Entender qué es la gestión de operaciones puede marcar la diferencia entre tener una posición destacada en el mercado o ser maltratado por la competencia.
Lo anterior implica modernizar o bien renovar los procesos internos de una organización, generar ganancias de desempeño y hacer más competitiva a la empresa.
La demanda de la atención y fidelización del consumidor no siempre va ir ligada a grandes inversiones. Algunos cambios simples, como el adiestramiento de los empleados o la adopción de nuevas herramientas, pueden generar rendimientos capaces de elevar los índices de satisfacción.
La gestión de operaciones es una práctica que implica planificar, ejecutar y monitorear acciones dentro de una organización.
Es una tarea que se puede realizar en diferentes áreas de la entidad, con el propósito de acrecentar el desempeño de los procesos internos, aumentando su eficiencia y productividad.
Algunos resultados que se pueden obtener de la Gestión de Operaciones son:
Competitividad: Posición relativa en el mercado, no es responsabilidad exclusiva de la Gestión de Operaciones.
Productividad: Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de la Gestión de Operaciones.
El área de producción u operaciones en una empresa contribuye a la competitividad de la misma a través de la productividad.
´´Para ser competitivo se debe ser productivo pero la productividad por si sola no garantiza la competitividad de la empresa.´´
Los objetivos de la Gestión de Operaciones son en definitiva: producir un bien y/o prestar un servicio específico al mínimo tiempo y costo posible.
Existe una conciencia creciente en el sentido de que las operaciones y la cadena de suministro deben contribuir a la posición competitiva global de una empresa y no meramente ser un lugar para elaborar los productos o servicios de la compañía. Esto puede lograrse aportando una capacidad (o competencia) distintiva a la organización y mejorando en forma continua los productos y procesos del negocio.
El cuadro de Liderazgo operativo acerca de Corning, Inc., expone la manera en la que esta compañía compite a través de una estrategia de reducción en el tiempo del ciclo y un mejoramiento de la calidad.
Skinner (1969) observa que las operaciones son rara vez neutrales: O bien son un arma competitiva o un lastre para la corporación. En su artículo, actualmente considerado un clásico, Skinner argumenta que las operaciones deben estar totalmente conectadas con la estrategia del negocio. Las estrategias de las operaciones y las decisiones deben satisfacer las necesidades de los negocios y aportar una ventaja competitiva para la empresa.
La función de operaciones es un creador de valor clave para la compañía. Este último sólo puede lograrse a través de operaciones y cadenas de suministro que sean más productivas que las de los competidores en relación con un mercado conocido.
Todas las funciones de la organización deben estar bien coordinadas para que se cree valor y ocurra una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de la toma de decisiones se ve facilitada por una estrategia de operaciones que se desarrolle por medio de un equipo de administradores proveniente de toda la compañía.
La estrategia de operaciones es un patrón consistente de decisiones para el sistema de transformación y para la cadena de suministro asociada que están vinculados con la estrategia del negocio y con otras estrategias funcionales, lo que lleva a una ventaja competitiva para la empresa.
Aunque los objetivos señalados son admisibles es indispensable establecer criterios y parámetros para efectos de evaluación y control
Las evaluaciones se hacen a través de sistemas de gestión integrados y el monitoreo de indicadores de gestión o KPI (Key Performance Indicator o Indicador clave de rendimiento).
Algunos criterios son:
Es importante comprender la interacción del área de operaciones con otras áreas funcionales de la empresa como lo son:
ESTRATEGIA DE OPERACIONES DE MCDONALD’S
McDonald’s Corporation proporciona un excelente ejemplo de una estrategia de operaciones junto con su adaptación y sus cambios a lo largo del tiempo. En 1955, Ray Kroc abríó su primer restaurante en Des Plaines, Illinois, confeccionado de acuerdo con el puesto de hamburguesas de los hermanos McDonald en California.
El sistema de servicios de McDonald’s se diseñó partiendo de la idea de un menú muy limitado y de una producción rápida de alimentos estandarizados y servicios con comodidad y a un precio bajo. Nunca antes habían sido atendidos los clientes tan rápido en un ambiente limpio y cortés.
El sistema de servicios de McDonald’s se diseñó partiendo de la idea de un menú muy limitado y de una producción rápida de alimentos estandarizados y servicios con comodidad y a un precio bajo. Nunca antes habían sido atendidos los clientes tan rápido en un ambiente limpio y cortés.
Con un diseño estándar para el equipo, las instalaciones y la capacitación de los empleados, el sistema de McDonald’s se replicó en diferentes localidades y rápidamente se expandíó en Estados Unidos y, luego, a todo el mundo. El aspecto de importancia es que la estrategia de operaciones era proporcionar un sistema único de transformación de servicios y una cadena de suministro que brindara alimentos rápidos a los clientes en un ambiente limpio y a bajos precios.
El sistema de McDonald’s es un prototipo o modelo ideal de un sistema de servicios estandarizados diseñado para satisfacer especificaciones rigurosas. Cada detalle del sistema se diseñó para ofrecer alimentos y servicio rápidos y eficientes. Tomemos los elementos de la estrategia de operaciones y de la cadena de suministro que McDonald’s emplea.
Misión: la misión de las operaciones es suministrar rápidamente alimentos y servicios a los clientes con una calidad consistente y a un costo bajo en un ambiente limpio y amigable.
Objetivos: cada restaurante posee objetivos específicos respecto al costo, la calidad y el servicio que deben satisfacerse. Dichos propósitos se definen mediante estándares estrictos y, con frecuencia, se evalúa su cumplimiento. McDonald’s le da un seguimiento al costo, a la calidad y al desempeño de servicios de cada restaurante y compara a menudo sus resultados con los de los competidores.
Proceso: el proceso se diseña con equipos específicos y fluye para asegurarse de que las comidas se proporcionen a los clientes de una manera cuidadosa y rápida
Proceso: el proceso se diseña con equipos específicos y fluye para asegurarse de que las comidas se proporcionen a los clientes de una manera cuidadosa y rápida
Capacidad: la capacidad de cada restaurante se ha estructurado cuidadosamente para mantener al mínimo los tiempos de espera de los clientes. Los empleados se programan de tal modo que se satisfagan las fluctuantes necesidades de personal en las horas de la comida durante el día.
Inventario: se usa un sistema de reabastecimiento justo-a-tiempo (Just in time, JIT, en inglés) para asegurarse de que se disponga del suministro de alimento y de los empaques y envolturas cuando se requieran. La cadena de suministro se gestiona con miras a entregas rápidas y frecuentes.
Ventaja competitiva: el cuarto elemento de la estrategia de operaciones es la ventaja competitiva, la cual debe ser única para la empresa. En sus orígenes, la ventaja competitiva de McDonald’s fue la cualidad única del servicio y del sistema de transformación de la cadena de suministro que se diseñó;
McDonald’s adapta continuamente su sistema de servicio y la cadena de suministro; por ejemplo, el menú se amplió para ofrecer más productos en su menú, pero siempre dentro de la capacidad del diseño existente para su preparación.