Análisis de Equidad Salarial y Estrategias de Compensación para «Creamos Futuro S.A»

EQUIDAD INTERNA Y GAPS

La equidad interna

Se refiere a la justa remuneración de los empleados en relación con la estructura de compensación interna de la empresa y su sistema de valoración de puestos.

GAP Sist de VPT

Los gaps más importantes para cada puesto en comparación con los puntos del sistema de valoración VPT de la empresa. Los GAPS representan las diferencias entre el salario bruto anual real pagado al ocupante del puesto y los puntos asignados por el sistema de VPT.

1. CEO

No hay gap significativo para el puesto de CEO, ya que el salario bruto anual real y los puntos del sistema de VPT están en línea, esto indica que el salario bruto del CEO está alineado con la referencia establecida por el sistema de valoración interno de la empresa. El salario bruto anual del CEO es de 350.000€, y el sistema de valoración interna le asigna 100 puntos. El CEO ocupa el puesto más alto en la jerarquía de la empresa y tiene la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas y liderar la organización. Dado el rápido crecimiento de la empresa y la necesidad de atraer y retener talento ejecutivo altamente competente, el salario bruto del CEO está acorde con el mercado y se justifica su posición por su nivel de responsabilidad y contribución a la empresa.

2. Dir. de Ventas

Es infravalorado en la comparación con su valoración en el sistema interno. A pesar de tener una valoración alta de 90 puntos, su salario bruto de 85.000 € es considerablemente menor en comparación con otros puestos directivos que tienen valoraciones más bajas, siendo su salario bruto el más bajo de todos. Esto indica una falta de equidad interna, ya que se espera que un puesto con una valoración más alta sea recompensado con un salario bruto proporcionalmente mayor. En este caso, es importante revisar su salario bruto y considerar un aumento que se ajuste a su valoración en el sistema de valoración interna. Esto ayudará a mantener la equidad interna y garantizar que los empleados sean recompensados de manera justa según la importancia y responsabilidad de su puesto.

3. Dir. Innovación

Está experimentando una desigualdad salarial en comparación con su valoración en el sistema interno. A pesar de tener una valoración de 85 puntos, su salario bruto de 175.000 € es menor que el del Dir. de RR.HH., que tiene una valoración inferior. Esto crea una discrepancia en la equidad interna, ya que se espera que los puestos con valoraciones más altas reciban salarios brutos más altos. Dado el enfoque en la innovación y el crecimiento de la empresa, se puede sugerir revisar el salario bruto del Dir. de Innovación y considerar una actualización acorde a su valoración en el sistema interno. Ajustar su salario bruto ayudará a mantener la equidad interna y reconocer adecuadamente la importancia y el impacto de su rol en la organización.

4. Dir. Financiero

Recibe un salario bruto anual real de 275.000 €, siendo el segundo salario bruto más alto entre los directivos, y tiene una valoración de 80 puntos en el sistema interno. Al igual que en el caso del Dir. de Operaciones, no se identifica un gap de equidad en este puesto. El salario bruto del Dir. Financiero está alineado con su valoración, lo que implica que la empresa valora la importancia de la gestión financiera y recompensa adecuadamente al ocupante de este rol.

5. Dir. Operaciones

Su salario bruto anual real pagado es de 250.000 € y su valoración en el sistema de valoración interno es de 75 puntos. No se identifica un gap de equidad para este puesto, lo que significa que el salario bruto está en línea con la valoración asignada. Esto indica que la empresa reconoce y recompensa adecuadamente las responsabilidades y habilidades requeridas para el puesto de Dir. de Operaciones.

6. Dir. RR.HH

Está siendo sobrevalorado en comparación con otros puestos con valoraciones más altas. A pesar de tener una valoración de 70 puntos, su salario bruto de 200.000 € es mayor que el del Dir. de Innovación, que tiene una valoración superior. Esta situación puede generar insatisfacción y desmotivación entre los empleados de otros departamentos cuyas valoraciones no se reflejan en sus salarios brutos. Se recomienda revisar el salario bruto del Dir. de RR.HH. y alinear su remuneración con su valoración en el sistema interno. Esto ayudará a corregir el desequilibrio de equidad interna y asegurará que los empleados sean recompensados de manera justa y coherente con sus valoraciones y responsabilidades.

El análisis se basa en comparar el salario bruto anual real de cada puesto con los puntos asignados por el sistema de valoración VPT de la empresa. Los gaps negativos indican que el salario bruto actual está por debajo de la referencia establecida por el sistema de valoración interno de la empresa. Es importante tener en cuenta que este análisis no considera otros factores como la experiencia, el rendimiento individual o las responsabilidades específicas del puesto. En general, es importante considerar tanto los salarios brutos reales pagados como los puntos asignados por el sistema de valoración interna para evaluar la equidad interna de la empresa. Los gaps identificados proporcionan información valiosa para revisar y ajustar los salarios brutos y la valoración de los puestos, garantizando una remuneración justa y una equidad interna que promueva la motivación y retención del talento clave.

GAPS ASOCIADOS A EFICIENCIA OPERATIVA, RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD

1. GAPS Tamaño de la plantilla y crecimiento: La compañía ha experimentado un crecimiento significativo desde su creación en 2020. Sin embargo, el tamaño actual de la plantilla (1.050 empleados) parece desproporcionado en comparación con las ventas generadas (100 millones de euros). Esto indica una posible ineficiencia en términos de estructura de costos y puede ser un factor que contribuye a la falta de rentabilidad.

2. Costes de personal: Los costes de sueldos y salarios brutos han aumentado de manera considerable a lo largo de los años debido al rápido crecimiento de la empresa. La falta de generación de suficiente caja para ser rentable es preocupante. Es necesario evaluar la relación entre el crecimiento de la plantilla y los ingresos generados para garantizar una gestión eficiente de los costos laborales.

3. Dependencia de rondas de financiación: La falta de rentabilidad de la empresa ha llevado a la necesidad de recurrir a rondas de financiación de forma regular. Esto sugiere una falta de sostenibilidad financiera a largo plazo y la necesidad de abordar los desafíos existentes para lograr una rentabilidad adecuada.

EQUIDAD EXTERNA Y GAPS

La equidad externa

Se refiere a la comparación de los salarios brutos de una empresa con los de otras organizaciones del mismo sector, es la capacidad de una empresa para competir en su mercado. Se busca asegurarse de que los salarios brutos sean competitivos y estén en línea con las prácticas del mercado laboral (fuentes: convenios, organismos públicos y oficiales, consultorías RRHH, etc).

En términos generales, la equidad salarial en «Creamos futuro » presenta algunas disparidades en comparación con el mercado. A nivel global de la empresa, se observa un rápido crecimiento que ha llevado a un aumento significativo en los costos de personal, especialmente en salarios brutos y sueldos. Sin embargo, a pesar de tener un modelo de negocio aparentemente óptimo, la empresa aún no genera suficiente flujo de efectivo para ser rentable, lo que resulta en la necesidad de recurrir a rondas de financiación frecuentes.

Podemos concluir que, en términos generales, la equidad salarial en la empresa «Creamos futuro S.A» muestra algunas disparidades tanto a nivel global de la empresa como a nivel individual de cada puesto en comparación con el mercado.

Al analizar los datos de los salarios brutos anuales pagados a los ocupantes de cada puesto, vemos que NO hay equidad externa y podemos identificar ciertos patrones: Los salarios brutos anuales del Dir. Innovación y el Dir. de Ventas están por debajo del 1ER cuartil, lo cual indica que están por debajo de la mayoría de las empresas comparables en el mercado. Por otro lado, el salario bruto del Dir. RR.HH. se encuentra en el 3ER cuartil, lo que implica que su salario bruto está por encima de la mayoría de las empresas comparables. INCLUIR TODOS LOS DATOS EN CADA DIR. (mediana, Q1, Q2, etc.)

1. Gap CEO

Con un salario bruto de 350.000€, está por encima de la mediana de mercado y cerca del 3ER cuartil, lo que indica que su compensación está en línea con las expectativas del mercado o incluso por encima de ellas. Esto sugiere una preocupación por mantener la competitividad en este puesto estratégico y de alto nivel.

2. Gap Dir. Financiero

Con un salario bruto de 275.000€, se encuentra próximo a la mediana de mercado, lo que indica cierta equidad en comparación con los estándares del mercado para este tipo de posición. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la competitividad en el sector financiero puede ser alta, y es fundamental evaluar regularmente las compensaciones para asegurarse de que sigan siendo atractivas y equitativas.

3. Gap Dir. Operaciones

Tiene un salario bruto de 250.000€, que se encuentra por encima del 1ER cuartil y cerca de la mediana de mercado. Esto indica que la compensación para este puesto está en línea con las expectativas del mercado, lo que es positivo en términos de equidad interna y retención de talento en el área de operaciones.

4. Gap Dir. Ventas

Salario bruto: 85.000€, Su salario bruto está por debajo de la mediana y más cercano al 1ER cuartil, lo que significa que está recibiendo un salario bruto significativamente más bajo que la mediana del mercado. Esta brecha salarial puede afectar la motivación y el compromiso del Dir. de ventas, así como su capacidad para alcanzar los objetivos de ventas de la empresa. Además, puede generar descontento y dificultades para retener y atraer profesionales talentosos en el área de ventas.

5. Gap Dir. Innovación

Salario bruto 175.000€. Está recibiendo un salario bruto considerablemente más bajo que la mediana y el 3ER cuartil del mercado. Esta discrepancia puede indicar una falta de equidad salarial en comparación con otros Dir.es de innovación en empresas similares. Un salario bruto más bajo en este puesto clave puede afectar la motivación y la satisfacción laboral del titular del puesto, así como su capacidad para impulsar la innovación en la empresa. Además, puede dificultar la retención y atracción de talento altamente cualificado en el ámbito de la innovación.

6. El Dir. de RR.HH

Tiene un salario bruto de 200.000€, por encima de la mediana y cerca del 3er cuartil, indica que su puesto está pagado por encima de la media del mercado = problemas de equidad salarial externa.

MEDIDAS PARA ABORDAR DISPARIDADES DE EQUIDAD EXTERNA

Realizar un análisis comparativo de salario bruto por puestos similares en el mercado: para identificar posibles discrepancias salariales y ajustar los salarios brutos de los empleados en función de las normas del mercado. EJ: los programadores en la empresa están recibiendo salarios brutos inferiores en comparación con el mercado, se puede considerar un aumento salarial para alinearse mejor con las expectativas del mercado.
Implementar un sistema de revisión salarial periódica para identificar y corregir desigualdades salariales a medida que surgen. EJ: revisión anual de salarios brutos en la que se consideren los logros, el rendimiento y las responsabilidades adicionales asumidas por los empleados para realizar los ajustes salariales correspondientes.
Establecer un programa de incentivos basado en el desempeño para ayudar a recompensar a los empleados de manera equitativa y motivarlos a alcanzar sus objetivos individuales y organizacionales. Ej: con bonificaciones o comisiones en función de los resultados alcanzados por el equipo de ventas, lo que garantizará una recompensa proporcional al esfuerzo y los logros de cada empleado.
Fomentar la transparencia y la comunicación en torno a las políticas de compensación EJ: establecer un marco claro de niveles salariales por puesto y comunicarlo de manera abierta a los empleados, de modo que todos tengan claridad sobre cómo se determinan las compensaciones y qué pueden esperar en función de su posición y desempeño.
Ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento basados en el mérito para asegurar que los empleados sean recompensados de manera justa por su progreso y contribuciones a la empresa. Por ejemplo, se pueden establecer programas de capacitación, mentores o asignaciones de proyectos especiales que permitan a los empleados adquirir nuevas habilidades y asumir mayores responsabilidades, lo que a su vez puede ir acompañado de aumentos salariales acordes a su crecimiento.
Realizar encuestas de satisfacción laboral y evaluaciones de clima organizacional que aporten información valiosa sobre la percepción de los empleados en relación con la equidad salarial y otras prácticas de compensación, fundamental abordar las dificultades. EJ: encuestas anuales de satisfacción laboral y establecer grupos de trabajo para abordar los problemas planteados por los empleados en relación con la equidad salarial.

Estas medidas ayudarán a fortalecer la motivación, la satisfacción y el compromiso de los empleados, y a establecer una cultura de equidad y reconocimiento dentro de la organización. La equidad salarial en la empresa «Creamos futuro S.A» requiere una atención cuidadosa y acciones concretas para abordar las disparidades identificadas. Mediante un enfoque estratégico y basado en datos, la empresa puede mejorar la equidad interna, fortalecer su competitividad en el mercado laboral y garantizar la retención y el compromiso de su talento clave.

EQUIDAD EXTERNA E INTERNA. GAPS Y PLAN DE ACCION PARA PUESTOS FUERA DE LA EQUIDAD BUSCADA

ANÁLISIS

Para establecer un plan de acción razonable para los puestos que se encuentran fuera de la equidad buscada, es necesario combinar el análisis de la equidad interna con el estudio de equidad externa realizado. A continuación, se presenta un plan de acción para cada uno de los puestos identificados:

1. CEO

Dado que el salario bruto del CEO está en línea con el mercado y la valoración interna es adecuada, no se requiere ninguna acción específica en este momento. Sin embargo, es importante realizar revisiones periódicas para garantizar que su compensación siga siendo competitiva y en equidad con el mercado.

2. Dir. Financiero

Aunque el Dir. Financiero recibe un salario bruto anual alto, su puntuación de valoración interna es inferior en comparación con el CEO. Para abordar esta discrepancia, se puede considerar una revisión del sistema de valoración interna para asegurar que se estén evaluando correctamente las responsabilidades y el impacto de su puesto. Por otro lado, se podría contemplar un aumento salarial o la implementación de incentivos adicionales, como bonos basados en el rendimiento financiero de la empresa, para alinear mejor la compensación con la valoración interna y externa.

3. Dir. Operaciones

Este puesto muestra una discrepancia negativa en términos de puntuación de valoración interna en comparación con su salario bruto anual. Para abordar esta situación, se sugiere revisar y ajustar tanto la asignación de puntos como la compensación para asegurar una equidad interna adecuada. Es importante reconocer y recompensar adecuadamente la importancia y responsabilidad del puesto de Dir. de Operaciones dentro de la empresa.

4. Dir. Innovación

Aunque el salario bruto anual del Dir. de Innovación es el más bajo entre los puestos directivos, su puntuación de valoración interna es relativamente alta. Para lograr una mayor equidad, se recomienda revisar y ajustar tanto la valoración interna como la compensación para reflejar mejor la contribución y el impacto del puesto de Dir. de Innovación. Esto puede incluir incrementos salariales, incentivos o beneficios adicionales para reconocer adecuadamente su importancia estratégica en la empresa como, por ejemplo: un aumento salarial significativo, la implementación de bonificaciones basadas en el lanzamiento exitoso de nuevos productos o proyectos de innovación, y la creación de un plan de desarrollo profesional y oportunidades de crecimiento para este rol.

5. Dir. Ventas

Muestra una discrepancia significativa tanto en términos de compensación como de valoración interna.

PLAN DE ACCIÓN

1. CEO

El salario bruto del CEO es de 350.000€, lo cual está por encima de la mediana de mercado (175.000€) y el Q3 (400.000€). Sin embargo, dado el rápido crecimiento de la empresa y su alcance global, se puede argumentar que el CEO desempeña un papel crucial en la dirección estratégica y el éxito de la organización. En este caso, se considera realizar una revisión detallada de los logros y contribuciones del CEO, así como el impacto que ha tenido en el crecimiento y la rentabilidad de la empresa. Si se confirma su valioso aporte, se podría justificar un ajuste salarial acorde a su desempeño y la equidad interna. Para esto debemos:

Analizar la contribución estratégica y los logros del CEO en la empresa.
Realizar una revisión exhaustiva de las responsabilidades y el alcance del puesto.
Evaluar la rentabilidad y el desempeño financiero de la empresa bajo el liderazgo del CEO.
Considerar un ajuste salarial basado en los resultados obtenidos y la equidad interna.

2. Dir. Financiero

Su salario bruto es 275.000€, que está por encima de la mediana de mercado (200.000€) pero por debajo del Q3 (300.000€). Considerando la importancia del puesto en la gestión financiera y el cumplimiento normativo, así como la necesidad de atraer y retener talento altamente calificado en esta área crítica, es necesario abordar la equidad interna. Se podría realizar una comparación exhaustiva con los salarios brutos de otros Dir.es financieros en el mercado para determinar si existe una brecha significativa. En caso de confirmar una desigualdad, se podría considerar un ajuste salarial razonable para garantizar la equidad interna y la retención del talento:

Revisar la importancia del puesto en la gestión financiera y el cumplimiento normativo.
Evaluar el impacto de las decisiones financieras del Dir. Financiero en el rendimiento empresarial.
Comparar los salarios brutos de otros Dir.es financieros en el mercado y ajustar en consecuencia.

3. Dir. de Operaciones

El salario bruto del Dir. de Operaciones es de 250.000€, que está por encima de la mediana de mercado (175.000€) pero por debajo del Q3 (262.500€). Dado el alcance de responsabilidades y la complejidad de la función, así como su impacto en la eficiencia operativa y la calidad de los productos o servicios, es importante asegurar una equidad interna adecuada. Se puede llevar a cabo un análisis detallado de las responsabilidades y logros del Dir. de Operaciones para determinar si su salario bruto refleja de manera justa su contribución. Si se encuentra una discrepancia significativa, se podría considerar un ajuste salarial razonable para mantener la equidad interna:

Analizar la complejidad y el alcance de las responsabilidades del puesto.
Evaluar el impacto del Dir. de Operaciones en la eficiencia operativa y la calidad de los productos o servicios.
Considerar un aumento salarial basado en la contribución y el equilibrio interno.

4. Dir. Innovación

El salario bruto del Dir. de Innovación es de 175.000€, que está por debajo de la mediana de mercado (250.000€) y el Q3 (375.000€). Sin embargo, considerando la importancia estratégica de la innovación en una empresa en crecimiento y el papel clave que desempeña el Dir. de Innovación en el desarrollo de ideas y la diferenciación, es necesario abordar la equidad interna. Se podría realizar una evaluación exhaustiva de los logros y contribuciones del Dir. de Innovación, incluyendo la implementación exitosa de ideas innovadoras y su impacto en el crecimiento de la empresa. Si se demuestra que su contribución es significativa, se podría considerar un ajuste salarial razonable para asegurar la equidad interna y el reconocimiento de su trabajo:

Evaluar los logros en términos de desarrollo e implementación de ideas innovadoras.
Analizar la influencia del Dir. de Innovación en el crecimiento y la diferenciación de la empresa.
Considerar un ajuste salarial para reflejar la importancia estratégica de la innovación.

5. Dir. Ventas

El salario bruto anual del Dir. de Ventas es de 85.000€, que está por debajo de la mediana de mercado (125.000€) y el Q3 (187.500€). Dado que el puesto de Dir. de Ventas es fundamental para el crecimiento de los ingresos de la empresa, es importante abordar la equidad interna para mantener la motivación y retener al talento. Se puede realizar un análisis detallado del desempeño del Dir. de Ventas, incluyendo el cumplimiento de objetivos y la contribución al crecimiento de los ingresos. Si se confirma una discrepancia significativa en comparación con el mercado, se podría considerar un ajuste salarial razonable para mantener la equidad interna y recompensar adecuadamente su desempeño:

Evaluar los resultados y el desempeño en términos de cumplimiento de objetivos de ventas.
Analizar la contribución del Dir. de Ventas al crecimiento de los ingresos de la empresa.
Comparar los salarios brutos de otros Dir.es de ventas en el mercado y realizar un ajuste si es necesario.

6. Dir. de RR.HH

El salario bruto del Dir. de RR.HH es de 200.000€, que está por encima de la mediana de mercado (100.000€) y el Q3 (150.000€). Sin embargo, considerando la importancia de la gestión del talento y el desarrollo organizacional, así como el impacto en el clima laboral y la retención del talento, es esencial abordar la equidad interna. Se podría realizar un análisis detallado de las responsabilidades y contribuciones del Dir. de RR.HH. para determinar si su salario bruto refleja adecuadamente su importancia estratégica. Si se encuentra una discrepancia significativa, se podría considerar un ajuste salarial razonable para garantizar la equidad interna y el reconocimiento de su rol en la organización.

Evaluar la importancia de la gestión del talento y el desarrollo organizacional.
Analizar el impacto del Dir. de RR. HH en el clima laboral y la retención del talento.
Considerar un aumento salarial basado en el valor estratégico de la función de recursos humanos.

ESTRATEGIA DE MEJORA PARA PUESTOS FUERA DE EQUIDAD

Plan de acción razonable para cada uno de los puestos identificados que están fuera de la equidad buscada, es importante considerar la estrategia de la empresa, así como la información proporcionada en el texto.

Establecer una banda salarial: Para cada uno de los puestos, es necesario definir un rango salarial que se ajuste a los niveles retributivos y las categorías del puesto. Se deben tener en cuenta diferentes factores como la experiencia, la responsabilidad y el desempeño esperado. Por ejemplo, para el CEO, el rango podría estar entre 400.000 € y 600.000 € al año, mientras que para el Dir. de Ventas podría ser de 150.000 € a 250.000 € al año.
Implementar un Sistema de Gestión del Desempeño (SGD): El SGD permitirá evaluar el desempeño de cada trabajador y vincularlo a la retribución variable. Se deben establecer indicadores y metas claras que estén alineadas con los objetivos de la empresa. Aquellos empleados que alcancen o superen sus metas podrían recibir un incentivo adicional en función de su desempeño.
Considerar retribución variable: Además de la retribución fija, es recomendable implementar un sistema de retribución variable que premie el desempeño excepcional y los logros individuales o colectivos. Esto puede incluir bonificaciones por rendimiento, participación en beneficios, reparto de ahorros o cumplimiento de objetivos. Por ejemplo, se podría establecer un programa de bonificaciones anuales basado en el logro de metas de ventas para el Dir. de Ventas.
Incentivos a largo plazo: Para roles de nivel directivo, se pueden considerar incentivos a largo plazo que estén vinculados al cumplimiento de hitos estratégicos o de negocio a largo plazo. Estos incentivos pueden estar diseñados para alinear los intereses del equipo directivo con los de la empresa y los accionistas. Por ejemplo, se podría establecer un plan de acciones o opciones sobre acciones que se otorguen a los directivos clave y se vayan liberando a lo largo del tiempo en función del logro de objetivos estratégicos.
Retribución flexible: Evaluar la posibilidad de implementar un sistema de retribución flexible que permita a los empleados elegir entre diferentes beneficios según sus necesidades e intereses. Esto puede incluir opciones como seguro médico, vales de comida, planes de pensiones, entre otros. La retribución flexible puede ser un elemento atractivo para atraer y retener talento.

ESTRATEGIA DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

Para aplicar una estrategia a «Creamos Futuro S.A» y abordar los desafíos que enfrenta en relación con los costes de personal y la rentabilidad, se pueden tomar las siguientes medidas:

Revisar la estructura organizativa: Dado el rápido crecimiento de la empresa, es importante evaluar si la estructura organizativa actual es eficiente y escalable. Puede ser necesario reorganizar los equipos y las funciones para optimizar los recursos y garantizar una comunicación fluida entre los departamentos.
Establecer un sistema de compensación competitivo: Dado que la empresa enfrenta dificultades para generar suficiente caja y está experimentando un aumento en los costes de personal, es esencial revisar y ajustar el sistema de compensación. Para atraer y retener a los perfiles más demandados, que son programadores, legales y financieros, es necesario ofrecer salarios brutos competitivos. Se puede considerar establecer una estructura salarial basada en el mercado y proporcionar incentivos adicionales, como bonos por rendimiento o participación en acciones de la empresa.
Implementar programas de retención de talento: Dado que la empresa ha experimentado un rápido crecimiento y cuenta con empleados en varios países, es fundamental implementar programas de retención de talento. Esto puede incluir oportunidades de desarrollo profesional, capacitación continua, programas de mentoría y un ambiente laboral atractivo, para fomentar el compromiso y la lealtad y así reducir la rotación y los costes asociados con la contratación y capacitación de nuevos empleados.
Mejorar la eficiencia operativa: para reducir los costes de personal y mejorar la rentabilidad. Esto puede implicar la implementación de tecnologías y herramientas adecuadas para automatizar tareas repetitivas, optimizar los procesos internos y agilizar las operaciones en general.
Diversificar los servicios y expandir el mercado: Si bien la empresa se centra actualmente en servicios de limpieza, cuidados, etc., se puede considerar diversificar los servicios ofrecidos para llegar a un público más amplio. Además, dado que la empresa opera principalmente en España y Latinoamérica, explorar oportunidades de expansión a nuevos mercados puede ayudar a aumentar los ingresos y la rentabilidad.
Establecer alianzas estratégicas: Buscar alianzas estratégicas con otras empresas complementarias para ampliar el alcance y la oferta de servicios. Estas alianzas pueden generar sinergias, compartir recursos y abrir nuevas oportunidades de negocio.
Realizar un seguimiento y análisis financiero regular para evaluar el desempeño de la empresa, identificar áreas de mejora y tomar decisiones informadas. Esto incluye monitorear de cerca los indicadores clave de rendimiento, como las ventas, los costes de personal y la rentabilidad, y ajustar las estrategias en consecuencia.
Equidad interna: asegurar que el sistema de recompensas sea percibido como justo por los empleados. Se debe considerar tanto los resultados individuales como los logros colectivos, premiando los esfuerzos y los éxitos alcanzados en equipo. Para lograr esto, se pueden establecer criterios claros y medibles para la evaluación del desempeño y el logro de metas. Hay que comunicar transparentemente los procesos de evaluación y recompensa para generar confianza y motivación en los empleados.
Retribución variable anual: Como parte de la estrategia de recompensa, se pueden implementar programas de retribución variable anual basados en el desempeño individual y colectivo. Al vincular la compensación a los logros obtenidos, se incentiva a los empleados a alcanzar y superar sus objetivos, al tiempo que se refuerza una cultura de rendimiento y excelencia.
Retribución variable a largo plazo (ALP): Para fomentar el enfoque en la consecución de objetivos a largo plazo. Esto implica establecer metas a largo plazo y vincular la compensación a la consecución de esas metas. Por ejemplo, se pueden otorgar acciones o unidades de participación en beneficios que se desembolsen en el futuro, siempre y cuando se logren los resultados previstos a largo plazo. Este enfoque ayuda a alinear los intereses de los ejecutivos con los objetivos estratégicos y de crecimiento de la empresa.
Job pricing: considerar el valor total del trabajo ofrecido por la empresa. Esto implica evaluar y reconocer aspectos más allá del salario bruto, como las condiciones laborales, horarios flexibles, primas por objetivos, promoción de la formación y desarrollo, beneficios sociales, entre otros.

DESAFÍOS PARA LA EMPRESA EN TÉRMINOS DE COSTE DE PERSONAL Y RENTABILIDAD. ESTRATEGIA A SEGUIR COMO EL TÉCNICO DE COMPENSACIÓN

Análisis de la estructura salarial: Evalúa la estructura salarial actual de la empresa para identificar posibles ineficiencias y desequilibrios. Asegúrate de que los sueldos estén alineados con el mercado y la experiencia de los empleados.
Planificación de la fuerza laboral: en base a los datos proporcionados. Analiza las tendencias de crecimiento y las necesidades comerciales esperadas para determinar el número óptimo de empleados requeridos en cada área y país. Evitando un exceso de contratación y a mantener bajo control los costos de personal.
Atracción y retención de talento clave: Dado que los perfiles más demandados son programadores, legales y financieros, enfoca tus esfuerzos en diseñar un paquete de compensación competitivo y beneficios que atraiga y retenga a estos profesionales clave. Considera la implementación de incentivos basados en el rendimiento y programas de desarrollo profesional para fomentar la lealtad y la productividad de los empleados.
Optimización de los procesos internos: Examina los procesos y flujos de trabajo actuales para identificar oportunidades de mejora y eficiencia. Automatiza tareas repetitivas y utiliza tecnología para optimizar la productividad de los empleados, lo que podría ayudar a reducir la carga de trabajo y los costos asociados.
Estrategias de financiamiento: Explora diferentes opciones de financiamiento para reducir la dependencia de las rondas de financiación frecuentes. Esto puede incluir la búsqueda de inversionistas estratégicos, la consideración de préstamos o líneas de crédito con condiciones favorables y la optimización de la gestión del flujo de efectivo interno.

¿POR QUÉ AUMENTO DEL SUELDO DE LOS EMPLEADOS?

En cuanto al cálculo del promedio salarial, ten en cuenta que el promedio que has calculado de aproximadamente 76.190,47€ es el resultado de, 80.000.000€/ 1050= 76.190,47€, dividir el gasto en salarios brutos totales (80.000.000€) entre el número de empleados (1.050). Sin embargo, es importante considerar que el promedio no siempre refleja la distribución real de los sueldos dentro de la empresa. Puede haber variaciones significativas en los sueldos individuales en función de la posición, la experiencia, el rendimiento y otros factores.

A pesar de que las ventas de la empresa han experimentado un ligero crecimiento a lo largo de los años, es cierto que el incremento en los sueldos puede parecer desproporcionado en relación con ese crecimiento. Mientras que las ventas aumentaron de 1 millón de euros en 2020 a 100 millones de euros (estimados) en 2023, los gastos en sueldos y salarios se incrementaron de 3 millones de euros en 2020 a 80 millones de euros (estimados) en 2023. Esta discrepancia entre el crecimiento de las ventas y el incremento en los gastos de sueldos y salarios puede sugerir que la empresa está asignando una proporción significativa de sus ingresos al pago de los empleados. Esto puede deberse a varias razones.

Política de compensación competitiva. La empresa puede estar adoptando una estrategia de retención de talento en un mercado laboral competitivo. Para atraer y retener a profesionales altamente cualificados, es posible que se hayan otorgado aumentos salariales más generosos, incluso si no se correlacionan directamente con el crecimiento de las ventas.
Inversiones en capital humano. La empresa puede estar priorizando la inversión en su capital humano, reconociendo que los empleados son un recurso valioso para el crecimiento y éxito continuo del negocio. Destinar una parte significativa de los ingresos a los sueldos y salarios puede ser una estrategia para fortalecer y desarrollar el talento interno.
Competencia por talento especializado. Si la empresa opera en un sector altamente competitivo donde la demanda de perfiles especializados, como programadores, legales y financieros, es elevada, es posible que se haya requerido un incremento en los sueldos para atraer y retener a esos profesionales clave.
Rondas de financiación exitosas. La empresa ha tenido que recurrir a rondas de financiación periódicas para respaldar su rápido crecimiento. Si ha logrado obtener financiación adicional de inversores externos, esto puede haber proporcionado los recursos necesarios para aumentar los sueldos y mantener la competitividad en el mercado laboral.
Crecimiento acelerado. La empresa ha experimentado un rápido crecimiento desde su creación en 2020. Se refleja en el aumento de la plantilla de 10 personas en sus inicios a más de 1.000 empleados en la actualidad, puede haber generado mayores ingresos y, por lo tanto, la capacidad para aumentar los sueldos de los empleados. El aumento significativo en los sueldos de la empresa puede ser atribuido al crecimiento acelerado, a parte todos los factores ya mencionados han permitido a la empresa destinar recursos adicionales para recompensar y motivar a sus empleados en un mercado laboral competitivo.

¿Qué es el 1ER cuartil?

El primer cuartil, también conocido como Q1 o percentil 25, divide un conjunto de datos ordenados en cuatro partes iguales. Representa el valor por debajo del cual se encuentra el 25% de los datos más bajos, lo que implica que el 75% restantes de los datos es mayor que ese valor. Es útil para comprender la distribución de los datos y evaluar la competitividad relativa de una empresa. Si una empresa se encuentra en el primer cuartil, significa que aproximadamente el 25% de las empresas tienen un rendimiento inferior, lo que indica una baja competitividad externa. Se sugiere tomar medidas para mejorar el rendimiento y alcanzar un nivel más competitivo.

Ej: Dir. RRHH Q1=100.000€ Aprox el 25% de los Dir. RRHH tienen un SB = o € Y el 75% restante tiene un SB sup.

¿Qué es el 3ER cuartil? El tercer cuartil, también conocido como Q3 o percentil 75, divide un conjunto de datos en cuatro partes iguales.

Representa el valor por debajo del cual se encuentra el 75% de los datos más bajos. Esto implica que el 25% de los datos restantes es mayor que ese valor. En el contexto empresarial, estar en el tercer cuartil indica una alta competitividad externa y un buen desempeño en el mercado. La empresa puede aprovechar esta posición para atraer talento y mantener su ventaja competitiva. Ej: Dir. RRHH Q3=210.000€ aprox el 75% de los salarios de los Dir RRHH tiene un SB = o

¿QUE ES LA MEDIANA?En el contexto empresarial, estar cerca de la mediana indica que la empresa se encuentra en una posición promedio en comparación con otras empresas, es decir, la empresa se sitúa entre el 50% de la competencia que se encuentra por encima y el 50% que se encuentra por debajo. En otras palabras, la empresa está dentro de los parámetros establecidos y se encuentra en una posición promedio en comparación con otras. Si la empresa se encuentra en esta posición, es importante analizar qué puestos muestran una mayor desviación en relación a la competencia y considerar si es necesario realizar modificaciones en general o solo en la retribución de esos puestos específicos. Esta evaluación dependerá de los objetivos empresariales y de las necesidades de la organización.

COMPA RATIO+ POSICIONAMIENTO DE PUESTOS: Es un indicador que muestra la proporción del SB de un empleado en relación con la media salarial de su grupo de referencia. Se calcula dividiendo el SB real del empleado entre la media salarial del grupo y se expresa como un porcentaje. Sirve para ver el posicionamiento dentro de la banda. Un Compa Ratio de 100% indica que el empleado gana exactamente la media salarial del grupo, mientras que un valor inferior a 100% indica que el empleado gana menos que la media y un valor superior a 100% indica que el empleado gana más que la media.Este indicador se utiliza para evaluar la equidad salarial interna y para identificar posibles discrepancias en la compensación entre los empleados de un mismo grupo. Si un empleado tiene un Compa Ratio significativamente más bajo o más alto que la media, puede ser necesario revisar su compensación para asegurar la equidad y evitar problemas de motivación.

Media Grupo Directivo: (350.000+275.000+250.000+175.000+85.000+200.000)/6=222.500€

*Compa Ratio CEO= 350.000/222.500=1,57 à 157%. El CEO recibe un SB por encima de la media de su grupo, Esto sugiere que la empresa valora y recompensa el liderazgo y las responsabilidades ejecutivas del CEO de manera favorable en comparación con otros puestos

*Compa Ratio Dir. Financiero= 275.000/222.500=1,23 à 123% . El Dir. Financiero recibe un SB por encima de la media de su grupo. Este resultado puede reflejar la importancia estratégica del rol financiero en la empresa y la necesidad de atraer y fidelizar el talento altamente calificado en esa posición.

*Compa Ratio Dir. Ventas= 85.000/222.500=0,38à 38% El Dir. de Ventas recibe un SB muy por debajo de la media de su grupo. Hay que analizar la política de compensación de la empresa y si se están proporcionando incentivos adecuados para el desempeño y los resultados en el área de ventas. Es posible que la empresa deba revisar y ajustar la compensación para garantizar la retención y motivación de un Dir. de ventas altamente competente

*Compa Ratio Dir. RR.HH.=200.000/222.500=0,89à 89%El Dir. de RR.HH. recibe un SB por debajo de la media de su grupo

*Compa Ratio Dir. Operaciones= 250.000/222.500=1,12. à 112 %El Dir. Operaciones recibe un SB por encima de la media de su grupo.

El Dir. de Operaciones y el Dir. de RR.HH., tienen Compa Ratios por encima y por debajo de la media de su grupo, respectivamente. Estas diferencias pueden reflejar las necesidades y prioridades específicas de la empresa en términos de competencias y habilidades en cada área.

Estos Compa Ratios pueden indicar posibles discrepancias en la equidad salarial dentro del grupo y pueden servir como base para futuras revisiones y ajustes salariales.Es importante que la empresa considere la equidad interna, la competitividad externa y la fidelización de talento al establecer los SB y las recompensas para cada puesto. Además, se deben tener en cuenta factores como el desempeño individual, las responsabilidades y las habilidades requeridas para garantizar una compensación justa y motivadora en toda la organización.

COMPETITIVE INDEX(Índice Competitivo):proporciona información sobre el posicionamiento de un puesto de trabajo en el mercado laboral de referencia para determinar la competitividad externa de la empresa. Esto significa evaluar si los SBs y beneficios ofrecidos por la empresa son competitivos y atractivos en comparación con lo que se ofrece en el mercado laboral. Si un puesto se encuentra en una posición alta dentro del mercado de referencia, eso indica que es un puesto altamente demandado y posiblemente requiera un nivel de compensación más alto para atraer y retener a profesionales cualificados. Por otro lado, si un puesto se encuentra en una posición baja en el mercado de referencia, podría sugerir que hay menos demanda o una mayor disponibilidad de profesionales cualificados para ese puesto, lo que podría influir en una compensación más baja. El conocimiento de los rangos de remuneración más altos y más bajos para un puesto en el mercado de referencia permite a la empresa evaluar si está ofreciendo una compensación competitiva dentro de ese rango. CI = SB/mediana del mercado

*CI CEO= 350.000/400.000=0,875 /87,5% El CEO recibe un SB por debajo de la media del mercado. El CEO de la empresa está en un rango inferior en comparación con otros CEOs en el mercado laboral de referencia. Es posible que la empresa esté ofreciendo un nivel de compensación menos competitivo para esta posición clave. *CI Dir. Financiero= 275.000/300.000=0,9166/ 91,66%.El Dir. Financiero recibe un SB por debajo de la media del mercado. La remuneración para esta posición en la empresa es relativamente baja en comparación con otros Dir.es Financieros en el mercado. Puede ser necesario evaluar la competitividad salarial y considerar ajustes para atraer y retener talento en esta función crítica. *CI Dir. de Operaciones= 250.000/262.500=0,95 /95%El Dir. de Operaciones recibe un SB por debajo de la media del mercado. Aunque está en una posición más cercana a la media en comparación con los puestos anteriores, aún indica que la compensación para este puesto puede ser mejorada para mantenerse competitivo en el mercado laboral.

*CI Dir. de Innovación= 175.000/375.000=0,46 /46% El Dir. de Innovación recibe un SB muy por debajo de la media del mercado. La empresa está ofreciendo una compensación notablemente baja para esta posición en comparación con el mercado de referencia. Dado que la innovación es un aspecto crucial en muchas organizaciones, es posible que sea necesario revisar y ajustar la remuneración para atraer y retener talento en esta área

*CI Dir. de Ventas= 85.000/187.500=0,45 / 45% El Dir. de ventas recibe un SB muy por debajo de la media del mercado, Esta situación puede plantear desafíos significativos para la empresa, ya que la función de ventas suele ser crucial para generar ingresos y obtener resultados comerciales. Es importante considerar una compensación más competitiva para atraer y motivar a profesionales experimentados y exitosos en ventas.

*CI Dir. de RR.HH. = 200.000/150.000=1,333 /133% El Dir. de RR.HH. es el único que recibe un SB por encima de la media del mercado. Esto indica que la empresa está ofreciendo una remuneración más alta que la media para esta posición en el mercado de referencia. Puede ser una estrategia de compensación para atraer y retener profesionales altamente cualificados de RRHH.

Los porcentajes reflejan una situación en la empresa donde la mayoría de los puestos reciben SB por debajo de la media del mercado. Esto podría plantear desafíos en términos de atractivo y retención de talento en ciertas áreas. Es recomendable realizar un análisis más detallado de la estructura salarial, las estrategias de compensación y las condiciones del mercado laboral.

MATRIZ DE MERITO: La herramienta utilizada para determinar los incrementos salariales de los empleados, teniendo en cuenta dos factores clave: el desempeño individual y el posicionamiento dentro de la estructura salarial. Ayuda a garantizar una distribución equitativa de los incrementos salariales y motiva a los empleados a mejorar su desempeño. Cada combinación de nivel de desempeño y posición en la banda salarial se asigna un porcentaje de incremento salarial. Por lo general, cuanto mejor sea el desempeño y más bajo sea el posicionamiento en la banda, mayor será el incremento salarial. Por el contrario, si el desempeño es deficiente o el posicionamiento es alto, el incremento será menor – Los pts rojos son aquellos trabajadores que se encuentran por encima del máximo de la banda salarial, por lo que el SB fijo debe quedar congelado para no favorecer la inequidad. Se les puede bonificar, pero con beneficios sociales o ventajas no monetarias. – Zona dominio, trabajadores con una amplia experiencia y con un gran dominio de su puesto. – Zona de Competencia: trabajadores con algo de experiencia y desempeño adecuado, pero no excelente. – Zona de desarrollo, Profesionales de reciente incorporación al puesto, por contrato o ascenso reciente. – Punto verde, trabajadores con retribución más pequeña que el mínimo de la banda salarial. Para diseñar la matriz de mérito para la empresa «Creamos Futuro S.A», es importante tener en cuenta datos como: los roles de los empleados y su estructura salarial, considerar los criterios de evaluación y rendimiento individual establecidos por la empresa.

BANDA SALARIAL indican el rango o ancho de variación de la retribución. Establece los límites retributivos máximo y mínimo para cada nivel o grupo de empleados dentro de una organización. Esto garantiza que ningún trabajador de ese nivel reciba una remuneración fuera de los límites establecidos. Las bandas salariales definen el rango de retribuciones para un nivel o grupo específico, asegurando que los empleados se encuentren dentro de esos límites.

Para determinar la amplitud de la banda salarial, es necesario seguir ALGUNOS PASOS:

1.Definir los niveles de la estructura salarial: establecer los diferentes niveles o grupos dentro de la estructura salarial de la empresa. Estos niveles pueden basarse en la jerarquía organizativa, las responsabilidades o cualquier otro criterio relevante.

2.Establecer los límites máximos y mínimos de cada banda, una vez definidos los niveles, se debe determinar el rango salarial para cada uno, estableciendo una retribución fija máxima y una retribución fija mínima para cada nivel. Estos límites representarán los valores extremos de la banda salarial.

3.Considerar factores relevantes para establecer los límites de las bandas salariales como la experiencia y habilidades requeridas para cada nivel, la responsabilidad del puesto, el nivel de competencia en el mercado laboral y las políticas internas de la empresa.

4. Adaptar la amplitud a la homogeneidad de los puestos dentro de cada nivel. En puestos con responsabilidades similares, la amplitud de la banda suele ser más estrecha, mientras que, en puestos con mayores diferencias en términos de responsabilidad y competencias, la banda puede ser más amplia.

5. Considerar la equidad salarial dentro cada nivel, esto implica evitar grandes diferencias salariales entre los empleados que ocupan el mismo nivel. Las retribuciones deben ser percibidas como justas y estar dentro de lo que se considera una zona de equidad.

6.Evaluar solapamientos y utilizar el concepto de broadbanding (ampliación de bandas), Se deben evaluar los solapamientos que puedan existir entre las bandas salariales de diferentes niveles. En algunos casos, se puede utilizar el concepto de broadbanding, que consiste en reducir el número de niveles salariales y ampliar las bandas para permitir una mayor movilidad y flexibilidad entre los puestos.

La banda salarial del grupo directivo de Creamos Futuro se encuentra entre los 85000€ y 35000€

Grupo 1 (CEO): 350,000 – 250,000 / Grupo 2 (Financiero): 200,000 – 275,000 /Grupo 3 (Operaciones): 175,000 – 250,000 / Grupo 4 (Innovación): 150,000 – 225,000 / Grupo 5(Ventas): 125.000 – 200.000 / Grupo 6 (RRHH): 100.000 – 175.000

SALARY BOOK: es un instrumento de gestión que ayuda a mantener una política retributiva en la empresa, su objetivo es garantizar una gestión clara, transparente y justa de la remuneración del personal y alineada con los valores y estrategias de la organización. En él se incluye los diferentes modelos de retribución, como la retribución fija, variable, bonificaciones, parte de pago de beneficios, primas, comisiones, entre otros. Para aplicar un Salary Book en esta empresa es necesario SEGUIR UNA ESTRUCTURA: 1.Definir los principios y directrices de la política retributiva estableciendo valores, la cultura y la estrategia corporativa de la empresa 2.Evaluar la equidad externa, se deben investiga y compara los SBs y beneficios ofrecidos por otras empresas del mismo sector y mercado de referencia. 3. Considerar los puestos clave. La política retributiva debe prestar especial atención a los cargos directivos y a los puestos clave de la organización. Es necesario que la remuneración sea atractiva para retener a los profesionales más valiosos para la empresa. 4.Cumplir con la normativa interna de la empresa y las reglas que rigen su funcionamiento como la forma de remuneración, las ausencias por enfermedad, las renuncias al trabajo, las prohibiciones, las sanciones y las medidas disciplinarias. 5. Actualización y seguimiento. Actualización anualmente para introducir las modificaciones necesarias y verificar su eficacia, y seguimiento de la remuneración en la empresa y comprobar la concordancia con la política retributiva. 6. Tendencias actuales. de modelos de compensación total y sistemas retributivos personalizados y flexibles, para diseñar políticas retributivas

POLÍTICA RETRIBUTIVA Y COMO IMPLANTARLA

Una política retributiva es un conjunto de principios y normas establecidos por una empresa para determinar la forma en que se remunerará a sus empleados. Para implantar una política retributiva, se pueden seguir los siguientes pasos:

1.Definir la misión y valores de la empresa: Es importante establecer una base sólida que guíe la política retributiva y se alinee con los objetivos y cultura de la organización. 2.Crear un organigrama y descripción de puestos: se realiza una descripción detallada de cada puesto de trabajo (DPT), seguida de una valoración de los mismos para establecer los niveles y las bandas salariales. Se establece el organigrama de la empresa y se describen las responsabilidades y requisitos de cada puesto.3. Analizar la equidad interna y externa: Se debe evaluar si los SBs de los empleados son justos en relación con otros puestos dentro de la organización (equidad interna) y en comparación con el mercado laboral (equidad externa). 4. Generar una política salarial (Salary book): Elaborar un documento que establezca cómo se compondrá la remuneración de los empleados, incluyendo el SB fijo, variables, extras salariales y otros componentes. 5.Realizar evaluaciones de desempeño: Implementar un sistema de evaluación que permita medir el desempeño individual de los empleados y utilizarlo como base para la determinación de incrementos salariales o bonificaciones.6. Establecer retribuciones por objetivos para los directivos: Para los cargos directivos, se pueden establecer sistemas de retribución basados en el cumplimiento de objetivos y resultados específicos. Al seguir estos pasos, se puede crear e implantar una política retributiva coherente, equitativa y alineada con los objetivos de la empresa. Esto ayudará a promover la motivación, el compromiso y la retención de los empleados.

RETRIBUCIÓN FLEXIBLEEs un sistema retributivo que permite a los trabajadores personalizar su paquete de remuneración en función de sus necesidades individuales, lo que les da mayor flexibilidad y la oportunidad de maximizar su poder adquisitivo. En lugar de recibir toda la remuneración en efectivo, los empleados tienen la opción de recibir una parte de su compensación en forma de beneficios y servicios que sean relevantes para ellos. Como: 1. Seguros de salud, destinar una parte de su remuneración a un plan de seguro médico que cubra sus necesidades y las de sus familiares. 2.seguros de ahorro destinar parte de su remuneración a un plan de ahorro o jubilación que les proporcione beneficios a largo plazo. 3.seguros de accidentes en caso de accidentes o lesiones que puedan ocurrir en el ámbito laboral. 4.renting de automóviles opción de utilizar coche de empresa o recibir una compensación para el alquiler de un vehículo 5.vales de comida, 6.gastos de guardería subsidios o asistencia para cubrir los gastos de guardería de los hijos de los empleados, 7. alquiler de vivienda ayuda económica para el pago del alquiler de vivienda y 8. formaciones pueden utilizar parte de su remuneración para acceder a cursos de formación o desarrollo profesional. Las empresas pueden usar la retribución flexible como una estrategia para atraer y retener talento, al ofrecer beneficios personalizados que satisfacen las necesidades de sus empleados. Es importante tener en cuenta que existen regulaciones y límites en relación con la retribución flexible, como el porcentaje máximo que puede destinarse a beneficios en especie y las normativas fiscales aplicables. Cada empresa debe asegurarse de cumplir con las leyes y regulaciones pertinentes al implementar un programa de retribución flexible.

APLICACIÓN DE LA RETRIBUCIÓN FLEXIBLE

En el caso de «Creamos futuro S.A», como Dir. de Compensación debemos seguir los siguientes pasos: 1.Evaluación de necesidades y preferencias de los empleados en cuanto a su compensación con encuestas o entrevistas individuales. 2. Diseño de opciones de retribución flexible, basado en los resultados de la evaluación, adaptado a las necesidades y preferencias de los empleados, teniendo en cuenta las opciones más comunes, como seguros de salud, seguros de ahorro, vales de comida, entre otros, pero también se puede considerar las opciones específicas relacionadas con la industria o los servicios que ofrece la empresa. 3. Comunicación y educación, comunicar claramente a los empleados las opciones de retribución flexible disponibles y cómo pueden acceder a ellas, se debe de proporcionar la información detallada sobre los beneficios y ventajas fiscales asociadas a cada opción. 4. Implementación y gestión, establece un sistema eficiente para gestionar y administrar las opciones de retribución flexible, esto puede implicar la implementación de herramientas tecnológicas o la colaboración con proveedores externos que ayuden a facilitar el proceso de elección y gestión de los beneficios. 5. Seguimiento y evaluación, regular de la efectividad de la retribución flexible en términos de satisfacción de los empleados, retención del talento y rentabilidad de la empresa y realizar ajustes y mejoras según sea necesario para garantizar que el programa se adapte a las necesidades cambiantes de los empleados y los objetivos de la organización. 6. Consideraciones legales y fiscales, se deben de cumplir con las regulaciones y normativas locales relacionadas con la retribución flexible, incluyendo límites de SB en especie y requisitos de cotización a la Seguridad Social.

IMAGINA QUE LA EMPRESA NO DISPONE DE PRESUPUESTO PARA SUBIR EL SB DE UN TRABAJADOR QUE, EN RELACIÓN DE EQUIDAD INTERNA, ESTÁ MAL PAGADO. ¿UNA BUENA ESTRATEGIA SERÍA QUE PARTE DE SU SB PASASE A TENER RETRIBUCIÓN FLEXIBLE?La retribución flexible no implica un aumento salarial directo, pero permite a los empleados utilizar una parte de su SB de forma flexible para obtener beneficios adicionales o reducir la carga fiscal. No aumenta el SB, pero redistribuye la compensación para proporcionar beneficios o ventajas fiscales.En el caso de retribución flexible, se pueden ofrecer beneficios como vales de comida, cheques de guardería, tarjetas de transporte, seguros médicos privados, entre otros. Al optar por estos beneficios, el empleado puede reducir su carga fiscal al recibirlos como parte de su compensación, ya que algunos de estos beneficios pueden estar exentos o tener un tratamiento fiscal más favorable.

LA VALORACIÓN DE PUESTOS -VPT. La VPT analiza y compara el contenido de cada puesto en una empresa para determinar su valor relativo. A través de este proceso, se busca responder preguntas como cuáles son los puestos más importantes para la empresa, por qué lo son, cuáles ofrecen un valor añadido y en qué orden se ubican.Proporciona información relevante sobre responsabilidades y diferencias en el impacto en el negocio, Y Establecer SBs basados en esta valoración crea coherencia y equidad entre los empleados, generando un ambiente laboral positivo.La equidad es un elemento clave en VPT. La equidad implica dar a cada trabajador lo que merece, utilizando criterios comunes de valoración.Los objetivos de la valoración de puestos son diversos, lo + destacados son: 1.Establecer una base equitativa para la gestión retributiva.2.Permitir revisiones salariales periódicas basadas en principios objetivos.3Servir de base para la negociación con el comité de empresa y los sindicatos.4Reducir conflictos relacionados con temas salariales y mejorar las relaciones laborales.5Proporcionar datos para comparar los SBs con otras empresas competidoras o el mercado de referencia.6. Establecer bases para la toma de otras decisiones.7.Controlar los costes de personal de manera más precisa.La VPT tiene varias aplicaciones y utilidades. Permite asignar prioridades a los diferentes puestos y roles de la empresa, proporcionando un marco de referencia. También ayuda a diseñar un lenguaje común para comprender los diferentes niveles de contribución y su impacto en la estrategia y promueve la equidad interna, facilita la flexibilidad y la adaptación a nuevos puestos, favorece la movilidad, respalda los valores corporativos, aumenta la transparencia y la comunicación, y mejora la eficacia en términos de tiempo y costes. Como Dir. de Compensación de «Creamos Futuro«, utilizaría la VPT como una herramienta para abordar los retos relacionados con los costos de personal y la gestión de la compensación. Al implementar un sistema de VPT se puede lograr los siguientes beneficios: 1.Equidad y coherencia salarial dentro de la organización. Mediante el análisis y la comparación de los puestos de trabajo según criterios objetivos, se determinará su valor relativo y se asignarán SB justos y consistentes.2. Gestión eficiente de los costos de personal, la VPT también proporcionará información objetiva y estructurada para tomar decisiones informadas en materia de remuneración y gestión de recursos humanos. Será posible identificar los puestos más críticos y estratégicos, establecer políticas de compensación efectivas y apoyar el desarrollo de carrera y la promoción interna de los empleados.3.Toma de decisiones informadas, la VPT proporciona información objetiva y estructurada sobre los puestos de trabajo, con su ayuda se podrá identificar los puestos más críticos y estratégicos, establecer políticas de compensación efectivas y apoyar la promoción interna y el desarrollo de carrera de los empleados. 4. Competitividad en el mercado laboral, para comparar los SBs de la empresa con los de otras organizaciones competidoras o el mercado de referencia para asegurar ofertas salariales sean competitivas y atractivas para atraer y fidelizar a talentos clave, especialmente en perfiles altamente demandados como programadores, legales y financieros.Es importante destacar que la implementación de la VPT requerirá una planificación cuidadosa y la participación de expertos en recursos humanos. Será necesario definir criterios de valoración adecuados que reflejen los requisitos y responsabilidades de cada puesto en la empresa y será fundamental comunicar de manera clara y transparente el proceso de valoración y los resultados a los empleados, para fomentar la confianza y la comprensión.

FORMAS DE CLASIFICAR LOS PUESTOS DE TRABAJOExisten dos tipos de métodos de valoración: cualitativos y cuantitativos. 1. Cualitativos: Estos métodos son subjetivos y se basan en estimaciones y valoraciones globales del puesto (abordan el puesto en su conjunto sin establecer diferencias numéricas internas) -Jerárquicos (job ranking): Se realiza una estimación subjetiva del valor del puesto en relación con otros puestos de la organización, se evalúa la responsabilidad, el esfuerzo y el grado de supervisión de cada puesto, y se les asigna un valor. Los puestos más valorados ocuparán los 1ERos puestos en la jerarquía. -De clasificación (Job Classification): En este método se establece una escala y se clasifica cada puesto en una de las categorías de dicha escala, teniendo en cuenta diferentes factores como la educación, la experiencia, la responsabilidad y la complejidad de las funciones. 2.Cuantitativos: Estos métodos son más precisos. Los métodos cuantitativos descomponen los puestos en factores y asignan puntuaciones, lo que permite establecer un orden basado en el valor total.Cuanto mayor sea el valor, mayor será la posición del puesto en la jerarquía. – Comparación de factores:utiliza cinco tipos de factores (requisitos intelectuales, habilidades, requisitos físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo) para establecer el SB de cada puesto. Se valora el orden de importancia de cada factor y se asigna un SB o porcentaje según el grado de importancia. La suma de todos los factores determina el SB del puesto. – Método por pts: Es el método más utilizado y es considerado como el más completo y preciso para valorar puestos de trabajo. En este método se evalúa cada puesto en base a los factores que lo componen. Se seleccionan una serie de factores y se les asignan diferentes pts según su importancia o dificultad. Cada factor está dividido en grados que indican el nivel de importancia o dificultad asociado. Al sumar los pts de todos los factores, se obtiene un valor total que determina la posición del puesto en la jerarquía salarial. Cuantos más pts tenga un puesto, mayor será el SB del trabajador. Estos métodos de clasificación permiten establecer una estructura coherente y objetiva para los puestos de trabajo dentro de una organización, facilitando la gestión de la retribución y la toma de decisiones relacionadas con la compensación.

IMPORTANCIA DE LA COMPENSACIÓN TOTAL. CRITERIOS. En el siglo XXI, las empresas se buscan diseñar estrategias de compensación total para atraer y retener talento, que incluyen compensación económica y no económica. Existen diferentes tipos de compensaciones: 1. compensación económica: a. incluyen la retribución directa pagos que forman parte del SB como salario fijo, salario variable y retribuciones diferidas y b. la retribución indirecta beneficios e incentivos adicionales. 2. Compensación no económica, incluye a. Factores intrínsecos aspectos relacionados con el trabajo en sí mismo como clima laboral, desafío personal o el poder de decisión) y b. Factores extrínsecos programas de reconocimiento, desarrollo de carreras y gestión del talento.

VENTAJAS COMPENSACION TOTAL:

Los modelos de compensación ofrecen VENTAJAS como 1.atraer y fidelizar talento gracias a una remuneración justa y beneficios adaptados a las necesidades, 2. incrementar motivación y el compromiso de los empleados los incentivos monetarios y no moretarios (bonos, reconocimiento, etc.) pueden estimular el compromiso y la dedicación de los empleados. Cuando los empleados se sienten valorados y recompensados por su trabajo, es más probable que se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales, 3. Influye directamente en Productividad y desempeño, una estrategia de la compensación total bien diseñada puede fomentar una cultura de rendimiento y excelencia en toda la organización, 5. Equidad y satisfacción si la compensación es percibida como justa y equitativa en términos de retribución y salario por parte de los empleados en comparación con sus compañeros y con los estándares del mercado, es más probable que se sientan satisfechos y comprometidos con la organización. 6. reforzar y reputación de la imagen de la empresa. Si una organización ofrece una compensación total competitiva y valora a sus empleados, esto puede generar una imagen positiva de la empresa como empleador y aumentar su atractivo para futuros candidatos.

CREA UN MODELO DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (DPO) – SMART PARA LA EMPRESA

El sistema de valoración por objetivos (DPO) es una metodología que permite evaluar el desempeño de los empleados en base a los objetivos que se les han asignado. Para llevar a cabo la valoración del desempeño en un sistema DPO, es necesario tener en cuenta una serie de criterios o características que se conocen como SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely). En base a estos criterios SMART, se formulan los objetivos específicos para cada empleado. Estos objetivos deben ser comunicados claramente, para que los empleados sepan qué se espera de ellos y cómo serán evaluados. Un modelo de dirección por objetivos (DPO) SMART para «Creamos el Futuro«: 1.OBJETIVO: Aumentar los ingresos anuales en un 30% en los próximos dos años. Specific: Incrementar los ingresos totales de la empresa en un 30% en comparación con el año actual. Measurable: Registrar y comparar los ingresos anuales de la empresa en cada año para evaluar el crecimiento. Attainable: Implementar estrategias de marketing y ventas efectivas, expandir la base de clientes y explorar nuevas oportunidades de negocio. Relevant: Impulsar el crecimiento financiero y la sostenibilidad de la empresa. Timely: Lograr el objetivo en un plazo de dos años. 2. OBJETIVO: Mejorar la rentabilidad en un 15% en el próximo año fiscal. Specific: Aumentar el margen de beneficio neto en un 15% en comparación con el año fiscal actual. Measurable: Evaluar y comparar el margen de beneficio neto de la empresa en cada año fiscal. Attainable: Identificar y reducir costos innecesarios, optimizar los procesos internos y buscar oportunidades para aumentar la eficiencia operativa. Relevant: Asegurar la viabilidad financiera y el crecimiento sostenible de la empresa. Timely: Lograr el objetivo dentro del próximo año fiscal. 3. OBJETIVO: Expandir la presencia de la empresa a nuevos mercados en al menos dos países en el próximo año. Specific: Establecer operaciones en al menos dos nuevos países dentro del próximo año. Measurable: Registrar el número de nuevos países en los que la empresa ha establecido operaciones. Attainable: Realizar análisis de mercado, identificar oportunidades de expansión y establecer alianzas estratégicas para facilitar la entrada en nuevos mercados. Relevant: Aumentar la cuota de mercado global y diversificar los ingresos de la empresa. Timely: Lograr el objetivo dentro del próximo año. 4. OBJETIVO: Fortalecer la marca y aumentar el reconocimiento de «Creamos el Futuro Global» en el mercado en un 25% en el próximo año. Specific: Incrementar el reconocimiento de la marca «Creamos el Futuro Global» en un 25% en comparación con el año actual. Measurable: Realizar estudios de mercado y encuestas de reconocimiento de marca para medir el progreso. Attainable: Implementar estrategias de marketing y comunicación efectivas, mejorar la visibilidad en medios de comunicación y plataformas digitales, y generar contenido de calidad. Relevant: Aumentar la confianza de los clientes y atraer a nuevos clientes potenciales. Timely: Lograr el objetivo dentro del próximo año. 5. OBJETIVO: Mejorar la satisfacción del cliente y obtener una calificación promedio de al menos 4.5 en una escala del 1 al 5 en los próximos seis meses. Specific: Obtener una calificación promedio de satisfacción del cliente de al menos 4.5 en una escala del 1 al 5 en los próximos seis meses. Measurable: Realizar encuestas de satisfacción del cliente y calcular el promedio de calificaciones obtenidas. Attainable: Establecer estándares de servicio al cliente, capacitar al personal en habilidades de atención al cliente y mejorar los procesos de resolución de problemas. Relevant: Fomentar la lealtad del cliente, promover recomendaciones positivas y mantener una reputación sólida en el mercado. Timely: Lograr el objetivo en un plazo de seis meses.

DEFINE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO. Son las acciones que una empresa implementa para alcanzar sus objetivos empresariales. Esta estrategia debe responder a preguntas como qué objetivos se desean lograr, qué se hará para alcanzarlos, cuál será el alcance de las acciones, cómo se llevarán a cabo, qué recursos y medios se tienen disponibles, cómo se implantará y cómo se solucionarán las posibles dificultades.Una estrategia de negocio efectiva debe adaptarse a las necesidades y características específicas de la empresa para ser verdaderamente eficaz en la consecución de sus propósitos. Para diseñar una buena estrategia, es importante realizar un análisis DAFO (debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas), donde la empresa evalúa sus propios pts débiles y fortalezas, así como las oportunidades y amenazas externas.La estrategia de negocio puede ser vista desde tres perspectivas principales: 1. Perspectiva del accionista o propietario: En esta perspectiva, es importante considerar la sostenibilidad de los costos. La estrategia debe equilibrar la competitividad de la empresa con los costos asumibles. 2. Perspectiva de la empresa: Esta perspectiva implica considerar las características y necesidades específicas de la empresa, el entorno en el que opera, las características del mercado y los trabajadores. 3. Perspectiva del empleado: También es importante considerar la perspectiva de los empleados al diseñar la estrategia de negocio. Los trabajadores son recursos valiosos, y sus opiniones y necesidades pueden ser útiles para comprender las discrepancias entre la empresa, los accionistas y los trabajadores con respecto a las estrategias empresariales.

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA «CREAMOS FUTURO«:

1. Definición de la visión que refleje el propósito y dirección ALP y los valores fundamentales que guiarán todas las acciones y decisiones de la empresa, como la excelencia, la confiabilidad y la responsabilidad social. 2. Análisis DAFO: Identificar las áreas en las que la empresa tiene ventajas competitivas y aquellas en las que necesita mejorar, esto permitirá aprovechar las oportunidades del mercado y mitigar los riesgos. 3. Segmentación de mercado y posicionamiento: Identificar los segmentos de mercado más atractivos y adecuados para los productos y servicios de «Creamos Futuro», desarrollar estrategias de marketing y comunicación que posicionen a la empresa como líder en esos segmentos. 4. Desarrollo de productos y servicios: Innovar y diversificar la gama de productos y servicios ofrecidos por la empresa. Realizar investigaciones de mercado y análisis de tendencias para identificar las necesidades no satisfechas de los clientes y desarrollar soluciones creativas y relevantes. 5. Experiencia del cliente: Colocar al cliente en el centro de todas las decisiones y acciones de la empresa. Buscar continuamente la retroalimentación del cliente y utilizarla para mejorar los procesos y la calidad de los servicios. 6. Expansión geográfica: Evaluar oportunidades de expansión en nuevos mercados geográficos que presenten un potencial de crecimiento para la empresa. Realizar análisis de viabilidad y adaptar la estrategia de entrada a cada mercado específico, considerando las regulaciones locales, la competencia y las preferencias del cliente. 7. Desarrollo y retención del talento: Implementar programas de desarrollo y capacitación para promover el crecimiento y el desarrollo profesional de los empleados. Fomentar un ambiente de trabajo inspirador y motivador que atraiga y retenga a los mejores talentos. 8. Tecnología e innovación: Empresa líder en la adopción de tecnologías innovadoras que mejoren la eficiencia operativa y la calidad de los ss. Examinar constantemente nuevas soluciones que puedan optimizar los procesos internos, fortalecer la comunicación con clientes y mejorar la experiencia del usuario.

PLANTEA UN OBJETIVO EMPRESARIAL Y SU INDICADOR .1. OBJETIVO: Mejorar la eficiencia operativa en un 20% en el próximo año. Specific: Optimizar los procesos internos de la empresa para lograr una mejora del 20% en la eficiencia operativa.Measurable: Medir y comparar el tiempo promedio de ciclo de producción antes y después de implementar las mejoras. Attainable: Identificar áreas de mejora en los procesos, implementar tecnologías y prácticas eficientes, y capacitar al personal para maximizar la productividad. Relevant: Incrementar la eficiencia operativa contribuirá a reducir costos, mejorar la calidad de los productos/servicios y satisfacer las necesidades de los clientes de manera más efectiva. Timely: Lograr la mejora en la eficiencia operativa dentro del próximo año. INDICADOR: Reducción del tiempo promedio de ciclo de producción. Este objetivo busca optimizar los procesos internos para lograr una mayor eficiencia operativa. El indicador utilizado para medir el progreso es la reducción del tiempo promedio de ciclo de producción, lo que permitirá evaluar cuánto se ha mejorado la eficiencia en términos de tiempo y recursos utilizados en el proceso de producción.

2.OBJETIVO: Incrementar la cuota de mercado en un 10% en los próximos seis meses. Specific: Aumentar la participación en el mercado de la empresa en un 10% en comparación con la cuota actual. Measurable: Calcular y comparar el porcentaje de participación en el mercado antes y después de implementar estrategias de crecimiento. Attainable: Realizar análisis de mercado, identificar oportunidades de crecimiento y desarrollar planes de marketing y ventas efectivos. Relevant: Fortalecer la posición competitiva de la empresa y aumentar su presencia en el mercado. Timely: Lograr el objetivo en un plazo de seis meses. INDICADOR: Porcentaje de participación en el mercado. Este objetivo empresarial busca impulsar el crecimiento y la rentabilidad de la empresa al expandir su participación en el mercado. Al lograrlo, la empresa puede disfrutar de una serie de beneficios, como un mayor posicionamiento competitivo, mayores ingresos, mejores oportunidades de negociación y una imagen y reputación mejorada.

PLANTEA UN OBJETIVO INDIVIDUAL PARA CADA CARGO Y SU INDICADOR

Un modelo de dirección por objetivos (DPO) SMART para la empresa «Creamos el Futuro Global»: OBJETIVO PARA EL CEO: Specific: Expandir la presencia de la empresa a 5 nuevos países en los próximos 2 años. Measurable: Contabilizar el número de nuevos países en los que la empresa ha establecido operaciones. Attainable: Realizar estudios de mercado y establecer alianzas estratégicas para facilitar la expansión. Relevant: Impulsar el crecimiento internacional y aumentar la cuota de mercado global. Timely: Lograr el objetivo en un plazo de 2 años. INDICADOR: Número de nuevos países en los que la empresa ha establecido operaciones. OBJETIVO PARA EL DIR. FINANCIERO: Specific: Reducir los costos operativos en un 10% en el próximo año fiscal. Measurable: Comparar los costos operativos del año actual con los del año anterior. Attainable: Identificar áreas de mejora en los procesos internos y negociar mejores acuerdos con proveedores. Relevant: Mejorar la rentabilidad y eficiencia financiera de la empresa. Timely: Lograr el objetivo dentro del próximo año fiscal. INDICADOR: Comparación de los costos operativos del año actual con los del año anterior. OBJETIVO PARA EL DIR. DE OPERACIONES:Specific: Mejorar la eficiencia de los procesos operativos en un 15% en los próximos 6 meses. Measurable: Medir la reducción de tiempos de procesos y costos operativos. Attainable: Implementar metodologías de mejora continua, como y promover la automatización de tareas. Relevant: Optimizar la calidad de los servicios y la satisfacción del cliente. Timely: Lograr el objetivo en un plazo de 6 meses. INDICADOR: Reducción de tiempos de procesos y costos operativos.

OBJETIVO PARA EL DIR. DE INNOVACIÓN: Specific: Lanzar al menos 2 productos o servicios innovadores en el mercado en el próximo año. Measurable: Contabilizar el número de productos o servicios innovadores lanzados al mercado. Attainable: Fomentar la creatividad y colaboración en el equipo de innovación, asignar recursos adecuados y realizar investigación de mercado. Relevant: Impulsar el crecimiento y diferenciación de la empresa en el mercado. Timely: Lograr el objetivo en el próximo año. INDICADOR: Número de productos o servicios innovadores lanzados al mercado. OBJETIVO PARA EL DIR. DE VENTAS. Specific: Aumentar las ventas en un 20% en el próximo trimestre. Measurable: Comparar las ventas del próximo trimestre con las del trimestre anterior y hacer seguimiento de los indicadores de desempeño de ventas. Attainable: Implementar estrategias de captación de nuevos clientes, fortalecer la relación con los clientes existentes y mejorar el proceso de ventas. Relevant: Contribuir al crecimiento y rentabilidad de la empresa. Timely: Lograr el objetivo en el próximo trimestre.INDICADOR: Comparación de las ventas del próximo trimestre con las del trimestre anterior y seguimiento de indicadores de desempeño de ventas. OBJETIVO PARA EL DIR. DE RECURSOS HUMANOS: Specific: Mejorar el índice de retención de talento en un 15% en los próximos 12 meses. Measurable: Medir el porcentaje de empleados que permanecen en la empresa durante el período establecido. Attainable: Implementar programas de desarrollo y crecimiento profesional, mejorar el clima laboral y promover la comunicación interna. Relevant: Asegurar la retención de talento clave y promover un entorno de trabajo motivador. Timely: Lograr el objetivo en los próximos 12 meses. INDICADOR: Porcentaje de empleados que permanecen en la empresa durante el período establecido.

ESTABLECE UN MODELO DE PAGO EN BASE al CUMPLIMIENTO

El modelo de pago basado en el cumplimiento y la retribución variable a largo plazo puede incluir varios elementos:1. STOCK OPTIONS: Es un complemento retributivo que otorga a los empleados el derecho a comprar un número específico de acciones de la empresa a un precio determinado. 2. Bonus Diferidos: pueden ser parte de un programa de incentivos a largo plazo y su pago está vinculado al logro de metas o al cumplimiento de objetivos estratégicos de la empresa. 3. Incentivos a Largo Plazo: para retener el talento en la empresa y suelen tener una duración de tres a cinco años. Pueden incluir diferentes tipos de programas, como los mencionados stock options y bonus diferidos, que premian el desempeño a largo plazo y la consecución de metas específicas. 4. Retribución Flexible: Es un sistema retributivo en el que los empleados pueden elegir entre diferentes opciones de retribución, como recibir parte de su compensación en efectivo y parte en productos o servicios que necesiten. Existen otros programas de retribución y recompensa, como los incentivos a equipos de proyecto, programas de reconocimiento, retribución de altos potenciales, bonos de incorporación o retención, incentivos comerciales, entre otros. Estos programas pueden variar según las necesidades y objetivos de la empresa.

Modelo de pago basado en el cumplimiento en la empresa «Creamos futuro S.A«: 1. STOCK OPTIONS: – Se otorgarán stock options a los empleados clave, como los programadores, legales y financieros.- El número de opciones y el precio de ejercicio se determinarán de acuerdo con la política interna de la empresa y las regulaciones legales pertinentes.- Se establecerá un vesting period de, por ejemplo, 3 años, para fomentar la retención y el compromiso de los empleados. 2.BONUS DIFERIDOS:– Se implementarán bonus diferidos para los directivos y empleados elegibles, vinculados al logro de metas estratégicas y objetivos específicos de la empresa. – El pago de los bonus diferidos se realizará en un plazo determinado, por ejemplo, al finalizar cada año fiscal. – El monto del bonus estará sujeto al grado de cumplimiento de los objetivos establecidos.3. INCENTIVOS A LARGO PLAZO:- Los programas de incentivos a largo plazo se implementarán para retener el talento en la empresa. – Estos programas pueden combinar stock options, bonus diferidos y otros incentivos a medida que la empresa evolucione y crezca. – Los incentivos a largo plazo se establecerán con una duración de, por ejemplo, 3 a 5 años, para alinear los intereses de los empleados con el éxito a largo plazo de la empresa.4. RETRIBUCIÓN FLEXIBLE:- Se ofrecerá un sistema de retribución flexible a todos los empleados, permitiéndoles elegir entre diferentes opciones de retribución.- Las opciones de retribución flexible pueden incluir beneficios como seguros de salud, seguros de ahorro, vales de comida, gastos de guardería, alquiler de vivienda, entre otros.- Los empleados podrán personalizar su paquete retributivo de acuerdo con sus necesidades individuales.

EQUIDAD INTERNA Y GAPS

La equidad interna

GAP Sist de VPT

1. CEO

2. Dir. de Ventas

3. Dir. Innovación

4. Dir. Financiero

5. Dir. Operaciones

6. Dir. RR.HH

GAPS ASOCIADOS A EFICIENCIA OPERATIVA, RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD

EQUIDAD EXTERNA Y GAPS

La equidad externa

1. Gap CEO

2. Gap Dir. Financiero

3. Gap Dir. Operaciones

4. Gap Dir. Ventas

5. Gap Dir. Innovación

6. El Dir. de RR.HH

MEDIDAS PARA ABORDAR DISPARIDADES DE EQUIDAD EXTERNA

EQUIDAD EXTERNA E INTERNA. GAPS Y PLAN DE ACCION PARA PUESTOS FUERA DE LA EQUIDAD BUSCADA

ANÁLISIS

1. CEO

2. Dir. Financiero

3. Dir. Operaciones

4. Dir. Innovación

5. Dir. Ventas

PLAN DE ACCIÓN

1. CEO

2. Dir. Financiero

3. Dir. de Operaciones

4. Dir. Innovación

5. Dir. Ventas

6. Dir. de RR.HH

ESTRATEGIA DE MEJORA PARA PUESTOS FUERA DE EQUIDAD

ESTRATEGIA DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

DESAFÍOS PARA LA EMPRESA EN TÉRMINOS DE COSTE DE PERSONAL Y RENTABILIDAD. ESTRATEGIA A SEGUIR COMO EL TÉCNICO DE COMPENSACIÓN

¿POR QUÉ AUMENTO DEL SUELDO DE LOS EMPLEADOS?

¿Qué es el 1ER cuartil?

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