CONCEPTO ESTRATEGIA (ESTRTG)
Para tener éxito, hay q tener dirección coherente basada envisión clara del juego en que se desarr, y las líneas maestras para competir y conseguir una posición de ventaja.
Factores del éxito
Objetivos sencillos, coherentes y a L/P; Conocimiento del entorno competitivo; Valoración objetiva d recursos; Implantac efectiva.
NIVELES D EST-RTG: Estrtg Corporat
Defin el ámbito d empR sobre sec-torés y mercados en los q compite;
D negocios o comp-etitiva
Se Ocupa d cómo compite la empR en sector o mercado det;
Funcional
Resulta d implantación d estrtg d negocios, a través de su concreción en funciones tales como 1+D, marketing, RRHHy finanzas.
MÚLTIPLES FU-NCIONES DE LA ESTRTG EN EMPR: Estrtg como soporte para toma decisiones
Estrtg es necesaria para estable-cer directri y criterios sobre cómo deben tomar decisio-nes indivi.
Como proceso para coordinar y comunicar
Da coherencia en las decisiones.
Como meta
Misión
Declaraci del propósito d empR, lo q está trata-ndo de alcanzar en el presente.
Visión
Ofrece punto de vista d loqc podría llegar a ser.
VALORES
Ayudan a cons-truir relación con otras empR con las qc trabaja, puede ayudar aqlos T c sientan comprometidos y sean leales y puede ofrecer las bases para la diferenciación.
Análisis DEL ENTORNO SECTORIAL:
PEST:
Bnfs ganados por empR en un sector están det por 3 factores: Valor del pys para cliente; Intensidad de competencia; Poder d negociación relativo en los difere niveles d cadena d producción.
5 FUERZAS DE PORTER
Rentabilidad d1 sector esta det por 5 fuentes d presión competitiva:
1. PRODUC SUSTITUTIVOS
2. AMENAZA D ENTRADA D NEW COMPETDRS
En1 sector rendimien del capital inv-ertido es big q su coste, este sera un imán para empR d fuera. Principales barreras d entrada son: Inversión nec-esaria, Econo d escala, Ventajas absolutas en costes, Di-ferenci producto, Acceso a canales d distribución, Barreras adm y legales, Represalias.
3. RIVALIDAD EN-TRE COMPETDRS ESTABLECIDOS:
Aspectos q influyen en la rivalidad: Concentración, Diversidad d competdrs, Diferenc del producto, Exceso d capacidad, Barreras de salida, Econom d escala.
4. PODER D NEGOCIACI D COMPETDRS
2 clases d mercados: factores y d produc:
Sensibilidad al precio
Depende d: Cuanto +peso supo-nga el coste d1 componen respecto al coste total,mayor será sensibilid dlos comprado. /Cuanto – diferenci sean productos, +dispuestos estarán compradores a sustituir producto sobre la base del precio. / Cuanto+intensa sea competnc entre comprado, mayor será presión pr bajar precios d compras. / Cuanto + import sea calidad prod-ucto para comprad, – será sensib d éste hacia el precio.
Poder relativo d negociación
Tamaño y concen d com-prador respecto a proveedores. / Info d compradores. / Posibilid d integración vertical.
5. PODER D NEGOCIA D LOS PROVEED
Mercado puede ser global (internacional) o local. Plantear la cuestión d dónde trazar los límites alrededor d sectores y mercados qc establecerá, según los propósitos y el contexto del análisis.
Ampliación de las 5 Fuerzas de Portes.
Dinámica competitiva / Externalidades
Efecto de red, Productos complementarios, Cambios tecnológicos =
TEMA 4. Análisis INTERSECTOR ¿Q estrtg puede haber entre los dif sectores?
COOPERACIÓN
Contrincante es complementa nuestro si clientes valoran+ nuestro pro-ducto cuando tienen producto del otroq cuando tienen el nuestro solo. / Contrincante es competidor nuestro si clientes valoran- nuestro producto cuando tienen el del otroq cuando tienen el nuestro solo.
Disuasión
Influir en comportami d rivales mediante el cambio d recompensas q reciben es1 lección clave en la teoría juegos.
COMPROMISO
Para que la disuasión sea efectiva debe ser creíble.
CAMBIO D ESTRUCTU DEL SECTOR
Alianzas y acuerdos con competdrs puede incr-ementar valor de juego, al aumentar tamaño d mercad y reforzar barreras frente a posibles new competdrs.
Análisis D COMPETDRS: Info sobre el rival:
Analizarla para: Prever decisiones y estratgs futuras d rivales; Pre-decir posibles reaccio d rivales ante iniciativas estratgs dla empR; Deter cómo influir en comportam d rivales.
Modelo para saber comportamiento del rival:
Pasos q he d seguir: Identificar estrategia actual, Identificar objetivos del rival, Supuestos del rival sobre el sector, Identificación d recursos y capacidades del rival.
Segmentación
Competencia tiende a darse en1 nivel + localizado, por eso se necesita segmentar sectores y mercados. Esta segme es import si intensidad d rivales varía entre los diferentes submercados q1 sector tiene. Etapas d la segmentación:
Identificar variables clave d segmtcn, Construcci d matriz d segmtcn 2D o 3D, Aná-
lisis del atractivo del segmento, Identific d factor clave d éxito del segmento, Selección del ámbito del segmento.
Análisis D RECURSOS Y CAPACIDAD (RYC)
1EmpR es1 conjunto d RYC los cuales son determinants principales d su estrategia. Conocer los RYC (capacidad-es organizativas) nos sirve para: Seleccionar1 estratg q explote los puntos fuertes clave d la empR; Desarrollar los RYC d la empR.
Capacidades organizati (CO)
Son las cosas q1 empR hace mejor q sus rivales:
Análisis Funci-onal (Identifica las CO en relación con cada1 dlas princi-pa áreas funcionales d la empR);
Análisis d cadena d valor (Divide en acts primarias y relaciones d apoyo).
1. ESTABLECIMIENTO D1 VNTJ CMPTTV: Recurso (o capacidad) escaso (Si abunda en el sector no proporcio-na vntj cmpttv)
Relevante (el RYC es valioso sólo si se relaciona con1o+ d factores clave del éxito del sector).
2. MANTENIMIENTO D LA VNTJ CMPTTV
Depende dq los RYC sean duraderos y q los rivales no puedan imitar la vntj cmpttv: Duración, Movilidad, Posibilidad d imita-ción, Si se puede copiar la vntj tendrá poca vida.
3. REPLICABILIDAD 4. Apropiación DLAS RENTAS DLA VNTJ CMPTTVA
Cuanto- definido estén derechos d propiedad d RYC, mayor es importancia del poder relat-ivo d negociación para det la distribución d ingr entre empR y sus miembros individuales.
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS D RYC: Identificación d los RYC clave;
Valoración dRYC (importancia y valoración d importancia relativa);
Explotación d fortalezas clave;
Gestión d debilidades clave;
Fortalezas sobrantes.
Desarrollo d RYC
Posición relativa deseada con mi posición actual y luego determino cómo alcanzaría esa posición cubriendo las carencias d RYC detectadas: Reproducción d C y Desarrollo d new C.
, NATURALEZA Y FUENTES DLA VNT CMPTTV
Factores clave del éxito son los requisitos genera para satisfacer necesidades d clientes y sobrevivir a la com-petnc en1 mercado.
Mantenimiento d la vntj cmpttv:
Velocidad con laq 1vntj cmpttv se reduce depende d la habilidad d los rivales para desafiarla por medio d imit-ación o la innovación. Para mantener la vntj cmpttv en el tiempo hay q crear barreras d imitación.
1. VNTJ CMPTTV D LA C D RESPUESTA A LOS CAMBIOS
Cualquier cambio externo crea oportunidades para obtener bnfs y es1 vntj poder responder rápido a los cambios. C d respuesta tmb supone q hay q anticiparse a los cambios.
2. VNTJ CMPTTV D LA Innovación
3. VNTJ DEL 1º EN ENTRAR: Cuando
R son escasos el 1º en entrar tiene acceso a RYC q el seguidor no tiene.
El 1º en entrar tiene1 flujo d bnfs q permite a la emprR invertir en ampliación y mejora d sus R.
El 1º
crea1 reputación entre suministradores, distribuidores y clientes q seguidor no.
Puede establecer estándares.
El 1º
obtiene1 vntj en costes.
4. VNTJ CMPTTV EN DIFERENTES TIPOS D MERCADOS
Mercado d Comercio( es1mercado perfecto q tiene1 disponibilidad imperfecta y extralimitación). Mercados d Producción (Tiene barreras d innovación).
5. TIPOS D VNTJ CMPTTV 1empR puede lograr1 tasa mayor d bnfs sobre1rival d2 formas:
Vntj en costes
Suministrando1 pys idéntico a1 coste+ bajo.
Vntj en diferenciación
Suministrando1 pys qc diferencia d tal modo q cliente está dispuesto a pagar1 sobreprecio q exceda el coste adicional d la diferenciación.
VNTJ EN COSTES
Implicació d cuota d mercad
Si 1empR hace crecer su producción a1tasa mayor q sus rivales, podrá descender+ rápido qsus rivales por la cur-va d experienc y así obtener1 diferencial d coste+ ampl-io. Objeto estratgc básic debiera ser la cuota dmercado.
Economías d escala (EESCL)
El punto en el qlas EESCL son máx es el tamaño mín eficiente d la planta.
Econom d aprendizaje
Repetición reduce costes al dis-minuir tiempo q se precisa para realizar acts concretas yc reducen el despilfarro y defectos y mejora coordinaci entre acts. Cuanto +complejo sea el proceso o producto mayor será el potencial d aprendizaje.
Tecnologías d Proceso y Diseño d proces
Para la Mayo-ría d bys existen varia tecno d proceso alternativ: Aque-llas empR qc expanden+ rápido y poseen mayores tasas netas d inversión, alcanzarán el liderazg en costes frente a sus rivales+ lentos.
Reingenierí del proceso d negocio
El rediseño d procesos podría aume-ntar la eficiencia. Es como c puede conseguirmayor au-mentó d eficiencia, calidad y rapidez.
Diseño del producto
Diseñar productos q sean fáciles d fabricar.
Utilización d la C
En épocas d poca demanda, la C está infrautilizada, lo q eleva costes unitarios,porloq es necesario ser capaz d ajustarla rápi-do, y saber acomodar lasobreC cíclica.
Coste d los factores d producción:
Diferencias d precio según localización; Propiedad d fuentes d suministro a bajo coste; Mano d obra no sindicada; Poder d negoc.
Eficiencia residual
Depende d la habilidad dla empR para eliminar la ineficiencia, loqc llama la grasa organizativa. Altos niveles d eficiencia residual son consecuencia d1 cultura organizativa y1 estilo d dirección q no toleran ningún coste innecesario.
VNTJA EN Diferenciación (DIF)
La vntj en dif aparece cuando1empR es capaz d obtene1 prima sobre el precio d mercad q excede al coste d proporcio la dif. La oferta identifica potencial dla empR para crear algo único y el aspecto crítico es si esa dif crea valor para clientes y si ese valor creado excede el coste d la dif.
Análisis d la dif (Demanda)
El análisis d cliente nos per-mite det aquellas caract del producto q tienen potenci para crea valor para clientes, la disposición q tiene para pagar la dif.
Papel d los factores sociales y psi-ológic
Es import la je-rarquía d necesidades d Maslow: 1 vez q están satisfec-has las neces básicas, hay1 progresión desde las necesi d seguridad hacia las d pertenencia, estima y autorreal.
Dif d base amplia o dif concentrada
El establecimiento d alguna singularidad mientras se pretende acceder al mercado amplio no es fácil. El reto está en q la dif conc-entrada desplace la dif amplia.
Tipos d dif
El producto ha de tener integridad tanto interna (q funcione, proceso d producción) y externa (encaje con simbolismo del producto, con los valores y estilo d vida del cliente).
Señalización y reputación
Dif solo es efectiva si se com-única a los clientes. Hay productos cuyas cualidades pu-edén det mediante inspección, y productos cuyas cua-lidades y carácterísticas sólo pueden reconocerse dsp d que se consuman. Aquí, he d señalar las vntjs y reputa-ción d la empresa es muy import.
La marca
Es súper import como señal d calidad y consi-stencia. Esta cobra +import cuanto+ difícil sea percibir la calidad mediante la inspección del producto y mayor sea el coste para cliente d comprar1 producto defectuo.
SECTORES BASADOS EN Tecnología Y Gestión D Innovación
Innovación supone creación d productos y sectores new, la potenciación d productos existentes y aplicación d la tecno a procesos industria y d negocio.
Derechos d propied d innovac
Patente, De-rechs d autor, Marcas registrads, Secretos comercils. – Si la innovación requiere R complementarios, el inno-vador tiene q compartir sus ganancias con los provee-dores deestos activos.
Estrategias alternativas para explotar innovación
Licencias, Externalización d algunas funciones, Alianzas estratégicas, Joint-venture, Comercialización interna.
Como ganar la guerra de los estándares Buscarse un aliado, Estrategia evolutiva (Hacer q la new tecnología sea compatibl con la anterior), Adelantarse al mercado, Gestionar expectativas, Posesión d derechos d propie-dad intelectual, Ventaja d ser el primero, Fortaleza en los complementos, Seguir innovando para extender y adaptar los avances d la tecnología inicial.
Implantación de estrategias tecnológicas
Para q haya éxito hay q implantar la estratg d innovación promocio-nando la innovación mediante combinación d la inven-ción (depende d creatividad y conocimiento) y innova-ción (involucra comercialización, fabricación y otros de-partamentos). La comercialización d1 tecno new requi-ere qc combinen creativi y experienc tecnológi con las C en producci, comercializac, distribuc y apoyo al cliente.
Margen de tiempo es el tiempo q le lleva al imitador a ponerse al nivel del innovador q es quien tiene la vntj cmpttv en ese momento. Conocimiento tácito y com-plejidad no ofrece barreras permanentes a la imitación, pero sí ofrecen tiempo al innovador.
ESTRTGs GLOBALES Y EMPR MULTINACIONA
Crecimiento del comercio internacional ha producido 1descenso d las barreras d entrada d mercados nación-ales:
Reducción d aranceles, Caída real d costes d trans-porte, Desaparición d controles d cambio, Internaciona-lización d estándares, Cambio d preferencias d clientes.
Patrones d internaciolanización
: Sectores protegidos
Son sectores protegidos o sectores de servicios fragme-ntados.
Sec internacionales
Internacionalización se da mediante exportacio e importaciones.
Sec multidomés-ticos
EmpR adaptan sus pys para satisfacer las necesid-ades y preferen de cada mercad nacional.
Sec globales
Análisis d la vntj cmpttv en1contexto internacional
La teoría dla vntj cmpttv dice q1 país tiene1 vntj cmpttv en aquellos productos q hacen1 uso intensivo d los R q son abundants en él. Si las tasas d cambio mantienen1 buen comportamiento, la vntj comparativa se puede traducir en vntj cmpttv.
ESTRATEGIA DE Diversificación
RAZONES PARA DIVERSIFICAR
Hay 3 motivos principales: Crecimi-ento, Reducción d riesgos y Rentabilidad. El crecimiento y reducción del riesgo tienden a ser inconsistente con la creación de valor para el accionista.
Crecimiento
Directivos lo buscan pq el tamaño d empR es1 medida del estatus, da seguridad y poder.
Reducción del riesgo
En una empresa marginalmente rentable, la diversificación puede ayudar a evitar las fluctuaciones cíclicas d los bnfs q pueden empujarla hacia la insolvencia temporal, pero eso beneficia más a los acreedores que a los accionistas.
Rentabilidad
VNTJ CMPTTV D LA DIVERSIFICACIÓN
1.Poder del Mercado Se incrementa por 3 mecanismo:
Políticas predatorias d precios
EmpRs globales obtien-en su fuerza d su C para financiar batallas compttvs en mercados concretos a través de subsidios cruzados.
Compras recíprocas con clientes, así se convierten en clientes leales d los demás negocios del conglomerado.
Contención mutua
La multiplicidad de contactos puede reducir la dureza d la competencia.
2. Economías de ámbito
Son como economías d escala. Son economías del coste de la fabricación por el aumento del número de productos.
3. Economización d costes d transacción
Depende de la eficiencia relativa: si los costes administrativos de la internalización, supera a los costes de transacción.
4. La empR diversificada como1 mercado interno
Un ejemplo es el capital financiero. Las empresas diversifi-cadas se pueden beneficiar de un menor coste de capital creando una cartera equilibrada entre los negocios que generan fondos y aquellos que los necesitan. Se crea un mercado interno, donde los diferentes negocios compiten por los fondos para inversión.
5. Ventaja de la información en las empresas diversificadas
Tiene mejor acceso a la información que los mercados de capitales y de trabajos externos (conoce a los empleados). Como consecuencia de esto, la empresa diversificada puede ser más eficiente en la reasignación de personal y de capital entre sus divisiones sin recurrir a los mercados externos.
TENDENCIASD ACTUALES DE LA Dirección Estratégica
NUEVOS CONCEPTOS DE EMPRESA
Ahora está apareciendo una gestión basada en una idea más social de la empresa. Se considera a la empresa como una organización en continuo aprendizaje y como un organismo en lugar de como una máquina, en la que la empresa tiene la capacidad de auto organizarse para adaptarse al cambio.
Los requisitos para la auto organización son:
Identidad
Tener un propósito que de sentido a los procesos en la organización;
Información
Así se sabe cómo reaccionar ante cambios externos;
Relaciones
NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO
Ahora el liderazgo está+ orientado hacia la creación y mantenimiento del entorno organizativo q hacia la toma d decisiones en si.
Ahora se desplazan los atributos masculinos (firmeza en toma de decisiones, conducir la estrategia, librar la batalla competitiva) hacia cualidades más femeninas (escuchar, establecer y alimentar relaciones). Ahora ya no se lleva todo sobre los hombros del CEO, sino que este crea un ambiente que facilita que otros lleven parte de la carga. Las herramientas de la dirección estratégica existente pueden mejorar con las teorías emergentes de: