La Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Actividades Primarias o de Línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

• Logística interior (de entrada): Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
• Operaciones: Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
• Logística exterior (de salida): Actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado y la distribución de éste hacia el consumidor.
• Marketing y ventas: Actividades relacionadas con dar a conocer, promocionar y vender el producto.
• Servicios: Actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto, tales como la instalación, reparación y mantenimiento.

Actividades de Apoyo o de Soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto, pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

• Infraestructura de la empresa: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
• Gestión de recursos humanos: Actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
• Desarrollo de la tecnología: Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
• Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de compras.

Desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales desventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas y hallar formas de minimizar dichos costos.

Objetivos de la Cadena de Valor

• El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que se puede ver, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa.
• La reducción de costos y la búsqueda de la eficiencia en la utilización de recursos suelen ser los principales objetivos de la administración a la hora de revisar la cadena de valor.
• De esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades).

El Microentorno

El microentorno está compuesto por los clientes, los canales de distribución, los proveedores, la competencia y los productos sustitutos y sus respectivas cadenas de valor. Estos conforman lo que se denomina un “sistema de valor”.

Estrategias a Considerar en el Análisis del Microentorno

• Estrategia de oposición: Intentar influir en las fuerzas del entorno para contrarrestar su impacto. Esto solo es posible si se tiene control sobre una variable determinada del entorno.
• Estrategia de adaptación: Adaptar tu plan de marketing a las nuevas condiciones del entorno.
• Estrategia ofensiva: Intentar transformar la nueva influencia en una ventaja. Una rápida respuesta puede proporcionar una buena ventaja competitiva.
• Estrategia de reordenación: Trasladar los activos a otra industria.
• Estrategias eventuales: Determinar un amplio abanico de posibles reacciones. Buscar sustitutivos.
• Estrategia pasiva: No responder. Dejar el problema para más tarde.

Las Cinco Fuerzas Competitivas

Porter desarrolló en este marco lo que denominó las cinco fuerzas competitivas, un modelo holístico que permite analizar la rentabilidad de cualquier industria, partiendo de los componentes del microentorno.

Los bienes sustitutos representarán una amenaza, pues pueden satisfacer, a través de diferentes tecnologías, las necesidades a las que se encuentra dirigida la industria, influenciando de esta forma en el precio.

De la combinación de estas cuatro fuerzas, surgirá la configuración de la quinta, la rivalidad competitiva. Es decir, la forma en que compiten los productores existentes. La rivalidad entre ellos formateará la estructura existente en el mercado, surgiendo como resultado: el precio, el tipo de producto, la publicidad y la fuerza de venta.

El modelo está compuesto por cuatro fuerzas: los proveedores, los clientes, los potenciales competidores y los bienes sustitutos que, combinadas, crean una quinta, la rivalidad entre los competidores existentes. Estas fuerzas serán determinantes en la configuración de una industria y, por tanto, de su rentabilidad. Del análisis de las mismas, surgirán las estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Siguiendo a Saporosi, el objetivo del emprendimiento será, a partir del análisis de las fuerzas, encontrar una posición en el sector en el cual pueda defenderse contra esas cinco fuerzas o inclinarlas a su favor.

Las fuerzas pueden ser amenazas u oportunidades según se las mire; lo importante es conocer que cada una de ellas, según el poder que tenga en el mercado, podrá influir en la estructura de la industria.

Los clientes, según la cantidad y las formas de organización que presenten, podrán influir en los precios y en la inversión necesaria.

Los proveedores, por su parte, tendrán incidencia directa en el costo de los insumos. Esta fuerza dependerá de la especificidad de los insumos que proveen y de la estructura de mercado de los mismos.

La competencia potencial, es decir, la posibilidad de que entren nuevos competidores al mercado, generará límites a los precios y la inversión necesaria de entrada. Algunos factores que definen esta fuerza son la existencia de barreras de entrada, economías de escala, mejoras en la tecnología, etc.

Las cinco fuerzas competitivas darán forma a la estructura del sector, cuyos elementos estructurales que la caracterizan son:

• Barreras de entrada: Son las dificultades que existen en un mercado para los competidores que deseen entrar. Ejemplo de ellas son las economías de escala, los costos cambiantes, el acceso a los canales de distribución, algunas políticas gubernamentales, entre otras.
• Determinantes del poder de los clientes: Los clientes ejercen presión sobre la industria cuando obligan a bajar los precios, a mejorar los productos o servicios y cuando enfrentan competidores entre sí. El poder que tengan los clientes dependerá de su grado de concentración y de los volúmenes de compra. Por otro lado, la información con la que cuenten los clientes respecto del mercado (demanda, costos de producción y proveedores) les dará la posibilidad de influenciar en el mercado y, por tanto, obtener una ventaja en las negociaciones.
• Determinantes de la rivalidad: Esto se debe a que un competidor se siente presionado o ve oportunidades para mejorar su posición. Las estrategias competitivas de una compañía influyen en otras, por lo cual realizan esfuerzos para contrarrestar estas tácticas y estrategias competitivas.
• Determinantes del poder de proveedores: Los proveedores ejercen poder sobre la industria. En algunos casos, pueden determinar los precios y variar la calidad de sus productos o servicios. El poder estará determinado por la concentración de proveedores que puedan existir en un mercado, la cantidad de sustitutos que existan y la importancia que tenga la industria para el proveedor, entre otros.
• Determinantes de la amenaza de sustitución: Los sustitutos pueden limitar el rendimiento de un sector, ya que imponen un techo a los precios en que pueden venderse determinados productos. De la interacción entre estas cinco fuerzas se determinará la rentabilidad del sector. Esto es así porque del poder que tengan las fuerzas dependerán el precio, los costos y la inversión para acceder al mercado y desarrollarse en el mismo.

El Macroentorno

En un mundo tan globalizado como en el que vivimos, debemos tener presente que el entorno que nos rodea afecta en mayor o menor medida a todas las organizaciones. De un correcto seguimiento y diagnóstico de la evolución de las variables macro dependerán las estrategias que se diseñen para protegerse o tomar ventajas del mismo.

Las distintas variables que el emprendimiento puede considerar han sido sistematizadas por el análisis PESTEL, que permite identificar cómo pueden afectar a la organización las tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales. Éstas, según su estado, podrán constituir oportunidades o amenazas al emprendimiento. Para poder aplicar el análisis PESTEL al emprendimiento será necesario preguntarse cómo estas variables inciden en su entorno y cómo podrían afectarlo o beneficiarlo. Cada una de estas variables no representan una amenaza o una oportunidad en sí misma. Lo serán en función del emprendimiento; para ejemplificar, un estilo de vida cada vez más naturista, en conjunto con mayores leyes medioambientales, podrán constituir oportunidades para muchos negocios y amenazas para otros. Lo relevante del PESTEL es poder identificar las mencionadas tendencias e interpretarlas en relación al emprendimiento y su microentorno.

Escenarios

Para iniciar un emprendimiento no sólo es necesario conocer el sistema de valor en que se inscribe y su macroentorno, sino también conocer cómo éstos pueden llegar a evolucionar en el tiempo.

Como decía Séneca, “es más importante saber hacia dónde van los eventos que saber de dónde vienen”. Siguiendo a Porter, el resultado de las estrategias que las empresas adopten dependerá de los eventos futuros, por más que las empresas insistan en plantearlas esperando que los eventos del pasado se repitan el día de mañana.

Como el futuro es incierto, esperar conocerlo de antemano sería un absurdo. Ante esta realidad, lo posible y viable será construir lo que se denominan escenarios, es decir, construcciones analíticas de lo que podría suceder en el futuro. Estos constituyen “potenciales” situaciones que podrían llegar a presentarse en un futuro, siempre y cuando se verifiquen ciertas y determinadas pautas, condiciones y/o parámetros en un cierto horizonte de tiempo.

Existen diversos métodos para la construcción de escenarios, algunos de ellos son la prospectiva, el método de Porter, el “Future mapping” (mapeo futuro), el método “what if?” (¿Qué pasaría si…?) de Hermida y Saporosi, entre otros. Lo importante es que todos son instrumentos que facilitan la construcción de lo que podría suceder en el futuro y son valiosos para el proceso de planificación y la definición de estrategias que el emprendimiento lleve adelante.

Otra posibilidad es pensar en tres tipos de escenarios, pensando en uno “optimista”, uno “normal” y otro “pesimista”. El “optimista” será un indicador de los “mejores” resultados que podrían llegar a presentarse en un futuro determinado, el “normal”, los resultados que en “promedio” podrían llegar a presentarse y, por último, los peores que podrían llegar a presentarse.

El modelo “What if?” propone, para el armado de estos tres escenarios, no dejar de tener en cuenta cuatro subescenarios: el económico, tecnológico, de demanda y político-sindical. Estos son el comportamiento de las variables macroeconómicas del país y mundiales; cambios tecnológicos que puedan esperarse, tanto generales como en el sector en particular; comportamiento de los consumidores y competidores, cambios en los mismos, tendencias de compras, etc.; y, por último, todas aquellas variables englobadas en las diversas instituciones políticas, sociales, religiosas, etc., que conforman el entorno.

El Plan de Empresa

El estudio y desarrollo completo de la idea se realiza mediante un plan de empresa que tiene un doble requisito: por una parte, que sirva de documento-guía de la empresa en su puesta en marcha y en el desarrollo posterior de su actividad. Por otra parte, debe presentar estos aspectos de forma clara y atractiva.

Debe planificar: qué va a hacer, cuándo se va a hacer, cómo lo va a hacer, por qué lo va a hacer. Debe vender la idea de negocio con el fin de atraer posibles inversores.

Presentación del Plan

Va dirigido a las personas externas que puedan tener algún tipo de interés en el proyecto empresarial. Comprende:

• Presentación de la futura empresa, forma jurídica y personas que la componen.
• Resumen del plan de empresa, puntos básicos del proyecto mostrando puntos fuertes y débiles.
• Índice que presente todos los apartados del plan.

Análisis del Mercado

• Determina qué productos van a ofrecerse. Consultas a clientes potenciales.
• Análisis de la competencia: principales empresas, productos que ofrecen, precios en el mercado de productos similares y sustitutos, principales clientes, etc.
• Información directa sobre clientes potenciales: encuestas y resultados.
• Obtención y análisis de datos de fuentes secundarias: estadísticas publicadas.
• Conclusiones del estudio del mercado.

Actividad Empresarial

• Definición de la actividad empresarial: se expone la actividad económica de la empresa.
• Descripción de los productos: identificando las necesidades que cubren, sus características.

Producción y Aprovisionamiento

• Proceso de producción de bienes: etapas, tiempos y operaciones de producción.
• Plan de producción: volúmenes de la producción. Recursos necesarios (máquinas, humanos, materia prima).
• Plan de aprovisionamiento: proveedores seleccionados, precios y condiciones, planificación de pedidos, política de stocks.

Comunicación

• Plan de publicidad: estrategias, planificación de campañas.
• Plan de promoción de ventas: objetivos y destinatarios.
• Relaciones públicas: métodos e instrumentos.
• Recursos necesarios: humanos y materiales.

Comercialización

• Política de distribución: organización de la distribución, elección de canales.
• Política de precios: objetivos y estrategias, listas de precios.
• Organización y planificación de ventas: red de ventas, organización y control, previsiones.
• Recursos necesarios para distribución y ventas: humanos y materiales.

Localización

• Necesidad de espacios: terrenos, edificios, locales, dimensión de la empresa.
• Localización de la empresa: ubicación elegida, forma de obtención de terrenos, planos con detalles de los mismos.

Recursos Humanos

• Organización interna de la empresa: organigrama, responsabilidades de cada uno.
• Los recursos humanos: necesidades de personal, definición de los puestos de trabajo, remuneraciones.

Inversión y Financiación

• Plan de inversión de la empresa: gastos de establecimiento, stocks iniciales, tesorería inicial.
• Plan de amortización de elementos del activo fijo de la empresa.
• Plan de financiación de la empresa: propia (capital) y financiación ajena.
• Fondos absorbidos en los cinco primeros años: inversiones en fijo, gastos.
• Fondos generados en los cinco primeros años: estimaciones de ventas y de otros ingresos.
• Cuentas de resultados previos.
• Análisis económico-financiero.

Calendario de Operaciones

• Plan de operaciones con todos los procesos necesarios para la puesta en marcha de la empresa.
• Cronograma de operaciones: fechas de inicio, responsables de cada operación, principales trámites a realizar.