Análisis del Modelo Coste-Volumen-Beneficio

El modelo Coste-Volumen-Beneficio (CVB) estudia las relaciones entre el coste, el volumen de actividad y el beneficio. Pretende dar respuesta a cuestiones como: ¿Qué volumen de ventas hay que conseguir para no incurrir en pérdidas?

Hipótesis del Modelo CVB

• Los costes e ingresos totales varían linealmente.
• Los costes pueden descomponerse en fijos y variables.
• Los costes fijos y los precios de venta se mantienen constantes.
• Los precios de los recursos empleados no varían.
• Los costes variables son proporcionales al volumen de producción.
• La eficiencia productiva se mantiene constante.
• Se elabora un solo producto.
• Existe una sincronización perfecta entre producción y ventas.

Punto de Equilibrio y Margen de Seguridad

El Punto de Equilibrio es aquel volumen de ventas en el que no existen ni beneficios ni pérdidas para la empresa, es decir, los ingresos por ventas cubren la totalidad de los costes del período.

Formas de expresar el punto de equilibrio:

• Unidades físicas: ¿A partir de qué volumen de producción empezará la empresa a obtener beneficios?
• Unidades monetarias: ¿Qué volumen de ventas es necesario para que la empresa deje de estar en situación de pérdidas?
• Unidades de tiempo: ¿En qué mes o en qué día los ingresos serán mayores que los costes?

Cálculo del Punto de Equilibrio

B = 0; IT = CT; xp = CF + cv x; x(p-cv) = CF

El Margen de Seguridad se define como la diferencia entre el volumen de ventas (previstas o reales) y el de las ventas correspondientes al Punto de Equilibrio.

Ie = Ventas en el Punto de Equilibrio.

Ip = Ventas Totales.

MS = Margen de Seguridad.

X = CF /P –cv

X =CF/m

Ms = I p − Ie

X= volumen de ventas

P = precio unitario

Cv = coste variable unitario

CF = Costes Fijos

m=p-cv (margen de contribución unitario)

Limitaciones y Análisis Multiproducto

Las principales limitaciones derivan de las hipótesis del modelo, básicamente el carácter lineal y constante de las variables. Entre ellas destaca la elaboración de un solo producto. Cuando la empresa elabora varios productos, se emplea normalmente la técnica de calcular los datos necesarios para lo que sería el producto promedio.

Análisis de Sensibilidad

Se emplea para estudiar el impacto, independiente o conjunto, de los cambios de una o más variables sobre las principales magnitudes del Análisis Coste-Volumen-Beneficio (PM y MS). Se pueden simular diferentes escenarios para compararlos y seleccionar la alternativa más adecuada o ventajosa. Se puede realizar analítica y gráficamente.

Objetivos del Presupuesto

• Soportar las tareas de planificación de las operaciones anuales, ayudando a coordinar e integrar los objetivos de la Alta Dirección y las distintas funciones.
• Controlar la consecución de los objetivos y los planes prefijados, a través de la comparación del presupuesto con los resultados realmente alcanzados.
• Evaluar y motivar a los responsables a cumplir los planes comprendidos en el presupuesto.

Control Presupuestario

Proceso permanente de comparación, ajuste y corrección de la actuación real para acomodarla a la planificada plasmada en los presupuestos, para conseguir los objetivos previstos.

Fases del Control Presupuestario

• Medición y valoración de lo acontecido.
• Comparación con lo presupuestado y cálculo de desviaciones.
• Análisis de las desviaciones y elaboración de propuestas de mejora útiles para el futuro.

DESVIACIÓN = REAL – PRESUPUESTADO

Se puede calcular para ingresos, costes y ratios.

Cálculo: I = p x q; (Para Costes Variables: C = c x q)

Ir = pr x qr ; Ip = pp x qp

Desviación = (pr x qr) – (pp x qp)

Desviación = (pr x qr) – (pp x qp) + (pp x qr) – (pp x qr) = (pr-pp) x qr+ (qr-qp) x pp= DESV. ECA. + DESV. TÉCNICA

DESVIACIÓN ECONÓMICA = (pr-pp) x qr

DESVIACIÓN TÉCNICA = (qr-qp) x pp.

Estructura Organizativa

A todas las relaciones formalizadas entre los distintos miembros de la organización y entre los diferentes subsistemas de la misma se les llama estructura organizativa. Entre las relaciones que se producen dentro de la empresa es necesario distinguir las formalizadas y las no formalizadas. Las relaciones formalizadas están representadas en el organigrama de la empresa y son de dependencia jerárquica. Las relaciones no formalizadas no están reflejadas en ningún tipo de documento.

Esos niveles jerárquicos aparecen en el organigrama, entendido como la representación de la estructura formal de la empresa que refleja los roles y las responsabilidades, y se diseña en función de factores internos (actividad, departamentos internos de la empresa…) y externos (entorno económico, social…).

Al aumentar la dimensión y la complejidad se hace necesaria la descentralización y surgen los centros de responsabilidad.

Los distintos centros de responsabilidad pueden decidir sobre:

1. Ventas: Determinación de precios y cantidades.
2. Costes: Determinación de costes y consumos.
3. Inversiones: Política de stocks, de clientes.
4. Financiación: Política de pago a proveedores.

Desde el punto de vista financiero, se distinguen cuatro tipos de centros de responsabilidad:

• Centros de Costes: Departamento de Compras de una cadena hotelera.
• Centro de Ingresos: Departamento de Ventas de un hotel.
• Centro de Resultados: Departamento de Habitaciones.
• Centros de Inversión: Dirección general.

Tendencias del Sector

• Gran impacto de las nuevas tecnologías de la información; ej, Pepe Phone, Pepebtravel.
• Estrategias de diversificación. Ej, turismo religioso, turismo gay…
• Integraciones horizontales (se integran varias empresas minoristas) y verticales (se integran empresas que tienen distintas ocupaciones). Ej: Marsans, Barceló, Globalia, etc…
• Creación de nuevos Touroperadores (Viva Tours, Torumundial, etc.)
• Alianzas con grupos bancarios para conseguir más capital y cubrir más mercado.
• Entrada de capital extranjero entre los primeros destinos turísticos.
• Asociaciones entre agencias de viajes para obtener ventajas en las operaciones de compras, comercialización y distribución. Ej: Grupo Star. Son pequeñas agencias que se asocian para negociar con los proveedores y así poder competir en precios.
• Franquicias. (Hippo Viajes, Viajes Marcia).