Análisis Interno de la Empresa

4.1. Teoría de Recursos y Capacidades

El éxito de las empresas depende de la estructura competitiva de la industria (efecto industria) y de los aspectos internos de la empresa (efecto empresa).

Teoría de Recursos y Capacidades (RYC)

Una nueva concepción de la empresa como una combinación única de RYC heterogéneos.

Objetivo: Identificar el potencial de la empresa para establecer Ventajas Competitivas (VC) mediante la identificación, valoración y gestión eficiente de los RYC que posee.

Ideas Básicas

• Hipótesis de partida: Heterogeneidad de las empresas y la imperfecta inmovilidad de los RYC.
• Los RYC juegan un papel relevante en la definición de la identidad de la empresa:
  • En entornos turbulentos, la empresa tiene dificultades para plantearse qué necesidades satisfacer.
  • Pregunta clave: ¿Qué necesidades se pueden satisfacer?
• Enfoque complementario al Análisis Industrial: Estructura → Conducta → Resultados.

Fases del Análisis

• Identificación y medición de los RYC.
• Evaluación de los RYC.
• Gestión de la dotación: mejora y explotación.

4.2. Recursos y Capacidades

Recursos: Conjunto de factores y activos que controla la empresa.

Capacidades: Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta.

4.2.1. Recursos

Recursos Tangibles

• Tipos: Activos físicos (maquinaria, mobiliario, edificios, etc.) y financieros (dinero, derechos de cobro, etc.).
• Fáciles de identificar y valorar → Balance de situación.
• Objetivo: Utilización eficiente dentro o fuera de la empresa.
• Problemas: Su valoración contable no es muy significativa a efectos estratégicos, pérdida de valor con el paso del tiempo.

Recursos Intangibles

• Tipos:
  1. Según su vinculación directa o no con las personas:
     • No humanos: tecnológicos (tecnologías disponibles) y organizativos (marca, prestigio, reputación, cartera de clientes, etc.).
     • Humanos (capital humano): habilidades individuales (conocimientos, capacitación, habilidades de razonamiento, experiencia, lealtad, etc.).
  2. Según su protección: protección legal (patentes, licencias, copyright, etc.) y no protección legal (prestigio, base de clientes, etc.).
• No tienen existencia física, difícil medición y valoración (casi invisibles a la información contable).
• Activos basados en información y conocimiento.
• Lenta y costosa acumulación.
• Relación entre recursos intangibles acumulados y creación de valor.

La importancia de los recursos intangibles…

Recursos: Teoría o Visión de la Empresa Basada en el Conocimiento

• Empresa: Conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual.
• Objetivo de la dirección: Cómo generar y explotar los conocimientos para crear valor → Gestión del conocimiento.
• La gestión del conocimiento requiere conocer cuál es el nivel de conocimiento (capital intelectual) del que dispone la empresa.
• Problema de medición por el carácter tácito del conocimiento. En el balance de situación solo aparece el fondo de comercio.

Modelos de Capital Intelectual

Miden y clasifican los intangibles según su naturaleza:

• Capital humano: Conocimientos directamente vinculados a las personas.
• Capital estructural: Conocimientos propios e independientes de las personas (capital tecnológico y organizativo).
• Capital relacional: Conocimientos vinculados con las relaciones de la empresa con distintos grupos de interés internos y externos.
  • Capital de negocio: relacionados con la actividad principal.
  • Capital social: resto de relaciones.

4.2.2. Capacidades: Rutinas Organizativas

Concepto: Adecuada combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles; habilidades colectivas de la empresa para desarrollar actividades mejor que los competidores.

Tipos

• Funcionales: Resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, controlar la calidad, etc.).
• Culturales: Actitudes y valores de las personas para gestionar cambios organizativos (innovar, trabajar en equipo, etc.).

Distinción entre un Recurso y una Capacidad

¿Cómo pasar de habilidades individuales a capacidades colectivas?

Estructura jerárquica: recursos individuales → capacidades sencillas → capacidades complejas.

Formas de conseguir la integración de recursos para conseguir capacidades:

• Mecanismos formales de coordinación: normalización de tareas, manuales de la organización, directivos integradores, etc.
• Rutinas organizativas: Modelos regulares de actividades formados por secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

Ideas Clave sobre Rutinas Organizativas

• Habilidad de la alta dirección clave para el desarrollo de las rutinas: coordinación, cooperación y motivación de las personas.
• Se aplican de forma casi automática ante situaciones conocidas, alto componente implícito.
• Constituyen la principal forma de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización.
• Se desarrollan y perfeccionan mediante la experiencia y la práctica.
• Pierden valor cuando no se utilizan.

4.3. Identificación de Recursos y Capacidades

4.3.1. Análisis Funcional

Objetivo: Diagnóstico interno a partir de las variables clave de las áreas funcionales; identificar puntos fuertes y débiles.

Perfil estratégico: (1. Identificación variables clave. 2. Valoración de las variables, escala Likert (1 a 5)).

Identificación variables clave por áreas funcionales:

• Comercial
• Inversión-financiación
• Producción
• I+D
• RRHH
• Dirección y Organización

Variables Clave por Áreas Funcionales

Área Comercial

• Cuota de mercado
• Características del producto
• Imagen de marca
• Fuerza de ventas
• Red de distribución
• Publicidad y promoción, etc.

Área Producción

• Estructura de costes
• Control de calidad
• Características del proceso producción
• Nivel de productividad
• Situación bienes equipo, etc.

Área Financiera

• Estructura financiera
• Coste de capital
• Rentabilidad de inversiones
• Solvencia
• Costes financieros, etc.

Área Tecnología

• Tecnología disponible
• Esfuerzo en investigación, desarrollo
• Asimilación de tecnología adquirida, etc.

Área RRHH

• Sistemas de incentivos
• Clima social
• Nivel de formación
• Nivel de participación, etc.

Área Dirección y Organización

• Estilo de dirección
• Estructura organizativa
• Sistemas información y decisión
• Cultura empresarial, etc.

Ventajas del Perfil Estratégico

• Herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender.
• Motiva la reflexión y el análisis sistemático para el diagnóstico.

Inconvenientes del Perfil Estratégico

• Relativo: debe usarse por comparación con otro perfil.
• Subjetivo en la valoración.
• Estático en su formulación (comparación perfiles pasados).

4.3.2. Cadena de Valor

Concepto de cadena de valor: Desagregación de la empresa en actividades básicas para vender un producto u ofrecer un servicio.

Concepto de sistema de valor: Cadena de valor de la empresa relacionada con las cadenas de valor de proveedores y clientes.

Objetivo: Identificar fuentes de ventaja competitiva:

• Actividades básicas
• Interrelaciones entre actividades
• Interrelaciones en el sistema de valor

Actividades de la Cadena de Valor

• Actividades básicas o primarias: Logística interna, Producción, Logística externa, Comercial/Marketing, Servicio postventa.
• Actividades secundarias o de apoyo: Infraestructura de la empresa, Aprovisionamiento, Desarrollo de tecnología, Administración RRHH.

Interrelaciones de la Cadena y Sistema de Valor

Eslabones → fuentes de ventaja competitiva:

• Horizontales: Interrelaciones entre actividades de la cadena de valor.
• Verticales: Interrelaciones con el sistema de valor.

Formas de Conseguir Ventajas Competitivas

• Optimización: Optimizar una actividad influye en la mejora de otra.
• Coordinación: Coordinar actividades hace que se desarrollen de forma más eficiente.

4.4. Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades

RYC que permiten obtener VC sostenibles y rentas apropiables por la empresa.

RYC estratégicas: Permiten explotar las oportunidades y neutralizar amenazas.

• Poseídos por un número pequeño de empresas competidoras.
• Costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado.

4.4.1. Criterios para la Obtención de la Ventaja Competitiva (VC)

• Escasez: Que no esté a disposición de todos los competidores para poder ser un elemento diferencial.
• Relevancia: Utilidad para competir en una determinada industria → relacionado con alguno de los factores clave de éxito de la industria.

4.4.2. Criterios para el Mantenimiento de la VC

• Durabilidad: No pierde su potencial generador de VC con el paso del tiempo.
  • Tangibles: tienden a depreciarse con el paso del tiempo.
  • Intangibles: en general aumenta su durabilidad al ser susceptibles de uso simultáneo en distintas funciones y aplicabilidad ilimitada en el uso.
• Transferibilidad: Existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas.
  • Tangibles: fáciles de transferir.
  • Intangibles: limitada transferibilidad por:
    • Por su naturaleza → problemas para valoración y venta (asimetrías informativas).
    • Carácter de activo específico.
• Imitabilidad: Capacidad de los competidores para replicar los RYC que posea la empresa.
  • Las ideas o recursos simples son más fáciles de imitar.
  • Capacidades complejas son menos imitables.
    • Ambigüedad causal.
    • El tiempo juega a favor de la empresa: acumulación lenta de RYC.
• Sustituibilidad: Buscar RYC alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares.
• Complementariedad: El valor de los RYC aumenta cuando se emplean de forma conjunta versus independiente.
  • Complementariedad dificulta su transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad.

4.4.3. Criterios para la Apropiación de las Rentas de la VC

• Apropiabilidad: Grado en el cual están definidos los derechos de propiedad sobre los RYC que son fuente de VC.
  • Tangibles (i.e. maquinaria, vehículos, etc.) → fácil apropiabilidad.
  • Intangibles (i.e. marcas, logotipos, patentes, etc.) → moderada apropiabilidad.
  • Intangibles (i.e. reputación, confianza de socios, fidelidad clientes, etc.) → difícil apropiabilidad.
• Problema con el capital humano:
  • La capacitación es propiedad de los empleados.
  • Los empleados son transferibles entre empresas.
  • Los empleados pueden negociar un reparto de rentas.

4.5. La Gestión de los Recursos y Capacidades

Análisis de RYC: identificación de puntos fuertes y débiles.

Gestión de RYC: base para formular estrategias corporativas y competitivas en el largo plazo.

Gestión de RYC para:

• Mejorar la dotación de recursos (Adquisición externa • Desarrollo y mejora internos).
• Explotar los recursos actuales (Explotación interna • Explotación externa).

4.5.1. Mejora de la Explotación

Análisis de la dotación actual de RYC para:

• Identificar los RYC estratégicos.
• Conocer la posición relativa de la empresa frente a los competidores.
• Detectar carencias o debilidades.
• Conocer las debilidades futuras de nuevos RYC.

Decisiones para acumular nuevos recursos:

• Adquisición externa.
• Desarrollo y mejora internos.

Adquisición Externa

Buscar en otras empresas los RYC necesarios a través de:

• Compra directa en los mercados.
• Adquisiciones de empresas o unidades de negocio.
• Alianzas estratégicas: acceso a los RYC del socio.
• Benchmarking.

Ventajas: Acorta el proceso de acumulación y reduce riesgos y costes.

Inconvenientes: Problemas de integración y no se dispone de los recursos más valiosos.

Desarrollo Interno

Conseguir los RYC con medios propios mediante: Inversiones en I+D+i, campañas de publicidad, procesos de mejora continua, acciones de RSC, inversiones en capital humano, etc.

Ventajas: Fuente de RYC valiosos.

Limitaciones: Mayor tiempo, alta especificidad, problemas de apropiabilidad, elevada inversión.

Elementos organizativos clave para el éxito: Aprendizaje organizativo, estructura organizativa interna, política RRHH, cultura organizativa.

4.5.2. Explotación de la Dotación

Formas internas de explotar los RYC:

• Estrategia competitiva: Utilización en las actividades actuales de la empresa → generación de VC sostenible.
• Estrategia corporativa: Utilización en actividades alternativas.
  • Procesos de diversificación.
  • Procesos de internacionalización.

Explotación externa: Comercialización de RYC, obtención de rentabilidad adicional al negocio.

• No específicos: se pueden aplicar a otras empresas.
• No constituyen la base de la VC de la empresa (imitación).
• Para los que existe un mercado.

Análisis DAFO: Síntesis de los Análisis Interno y Externo

Debilidades (corregir), Amenazas (afrontar), Fortalezas (mantener) y Oportunidades (explotar).

Ventajas: Visión global de la empresa y entorno, herramienta popular y estándar, sencillez conceptual.

Limitaciones: Herramienta estática, no permite identificar mejor estrategia, falta de integración entre ambos análisis.