Modelo de Ciclo de Vida de la Industria

1. Nuevas o emergentes: Alto potencial de crecimiento y rentabilidad futura, pero con alta incertidumbre. El principal problema es la gestión del riesgo. Entre esta etapa y la siguiente se produce la consolidación de la industria.
2. En crecimiento: Es la etapa más favorable, donde la industria se consolida. El objetivo es mantener la posición competitiva y detectar el punto de inflexión de la demanda (shakeout) para evitar nuevas inversiones.
3. Maduras: La tasa de crecimiento es baja y la intensidad de la competencia aumenta.
4. En declive: Es crucial identificar las posibilidades competitivas para ser rentable o, al menos, para sobrevivir, ya que la demanda comienza a caer.

Direcciones de Desarrollo Empresarial

¿Qué dirección seguir? La estrategia corporativa es la forma en que la empresa crea valor a través de la configuración y coordinación de sus actividades de mercado. Tres ideas importantes:

• Creación de valor: objetivo último.
• Configuración: campo de actividad y direcciones de desarrollo.
• Coordinación: gestión de la cartera de negocio y métodos de desarrollo.

El campo de actividad es el conjunto de productos y mercados donde la empresa quiere competir, siendo el punto de partida de la estrategia corporativa. Las variables clave, según Abell, son: funciones, tecnología y grupos de interés. A partir de estas dimensiones, la empresa elige su campo de actividad, definiendo el ámbito (más amplio o estrecho) y la diferenciación entre segmentos estratégicos.

Posiciones de Desarrollo de Negocio

(La situación de partida es la cartera actual).

1. Consolidación: Mantener la misma posición.
2. Expansión:
   1. Penetración de Mercados: Aumentar el volumen de ventas con los productos y mercados tradicionales. No implica una modificación del campo de actividad, pero sí crecimiento. Es recomendable en industrias en crecimiento, industrias maduras con bolsas de demanda insatisfechas e industrias en declive por abandono de otras empresas.
   2. Desarrollo de Productos: Introducir nuevos productos en mercados tradicionales. Es adecuado en industrias muy dinámicas o hipercompetitivas, con ciclos de vida de los productos muy cortos, fuerte capacidad de I+D de producto y necesidades de los clientes diversas o cambiantes.
   3. Desarrollo de Mercados: Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados. Es útil cuando aparecen nuevos canales de distribución, existen nuevos mercados no saturados, hay infrautilización de la capacidad productiva y se dispone de recursos materiales, financieros y humanos para la expansión.
3. Diversificación: Introducir productos y mercados nuevos. Es la estrategia más drástica y arriesgada. Puede ser relacionada (limitada cuando la mayoría de los negocios están relacionados o encadenada, cuando cada negocio está relacionado con al menos otro, generando y explotando sinergias productivas, comerciales, financieras y directivas) y no relacionada (el nuevo negocio no tiene relación con la cartera actual, siendo la forma más drástica de desarrollo, buscando la reducción del riesgo global de la empresa y una mejor asignación de recursos financieros). El modelo de la U invertida sugiere que los resultados mejoran cuando una empresa pasa de negocio único a diversificación relacionada, pero se reducen al pasar a diversificación no relacionada.
4. Integración Vertical: Entrada en actividades relacionadas con el ciclo de vida. Es un caso particular de diversificación. Las razones para integrar son mejorar la rentabilidad y la posición estratégica. Puede ser aguas arriba o hacia atrás (la empresa se convierte en su proveedor) y aguas abajo o hacia delante (en su cliente).
5. Reestructuración de Actividades: Modificación o redefinición del campo de actividad con el posible abandono de al menos uno de los negocios. Se presenta en dos situaciones:
   1. Saneamiento: El negocio puede ser rescatado y es importante para la cartera. Medidas: cambio de equipo directivo, venta de activos, reducción de costes.
   2. Abandono: El negocio no puede ser rescatado, implicando el abandono de uno o varios negocios mediante venta o desinversión, cosecha o liquidación.

La Empresa Multinacional

(Pueden ser pequeñas, medianas o grandes, incluyendo las born globals). Opera en dos o más países con la finalidad de maximizar bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales.

Niveles de Multinacionalidad:

• Número de países en los que se actúa.
• Relevancia de las actividades fuera del país de origen.

Industria Global vs. Industria Multipaís

• Industria global: La posición competitiva en un país está afectada significativamente por su posición competitiva en otros países. Estrategia: búsqueda de la ventaja competitiva a escala global.
• Industria multipaís: La competencia en un país es diferente de la competencia en otros países, las ventajas competitivas son específicas país a país. Estrategia: cartera de estrategias competitivas.