1. Componentes de la Remuneración

Introducción

La remuneración o compensación es el total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios. Los propósitos generales de la remuneración son atraer, retener y motivar a los empleados.

Según Gómez-Mejía (2001), la retribución total de un empleado tiene tres componentes:

• Salario Base: Cantidad fija que recibe normalmente el empleado, en función del tiempo trabajado (semana, día, mes, hora, etc.).
• Incentivos: Programas diseñados para recompensar a los empleados por diferentes motivos.
• Prestaciones: Son todas aquellas compensaciones financieras, monetarias o no, que no suelen pagarse de forma directa al empleado y que se reciben por el hecho de formar parte de la organización.

El salario base y los incentivos salariales serían las retribuciones directas y las prestaciones serían indirectas.

Algunos autores diferencian también entre retribuciones financieras (que serían las que acabamos de indicar) y las no financieras, que incluirían aquellos aspectos relativos a la satisfacción que la persona recibe del puesto o del ambiente psicológico y/o físico donde trabaja. Nosotros solo vamos a tratar las financieras.

Incentivos Salariales

Incentivos Salariales Individuales para trabajadores no directivos

• Trabajo a destajo: el trabajador recibe una compensación por cada unidad producida.
• Horas de trabajo: cada trabajador recibe una compensación en función del tiempo por unidad de producción, lo que se compensa es el ahorro de tiempo.
• Pago por méritos: suele ir dirigido al personal administrativo y de ventas y consiste en un aumento de sueldo concedido en función del desempeño individual. No es un incentivo puntual, sino que pasará a formar parte del salario habitual del trabajador.
• Sistema de sugerencias: consiste en motivar a los trabajadores para que aporten ideas que permitan ahorrar o ganar dinero y a cambio se les recompensa.

Incentivos Salariales Individuales para personal de ventas

Según Dessler (2009), estos incentivos, también denominados comisiones, son aquellos que tratan de asociar el volumen de ventas con la retribución del vendedor.

Normalmente los vendedores tienen una retribución compuesta por una parte fija y una variable. Este tipo de incentivo sirve para poder controlar, supervisar y valorar el trabajo del vendedor, ya que es difícil, sobre todo en los vendedores que salen fuera de la empresa. Las comisiones normalmente se fijan como porcentajes de las ventas con intervalos.

Incentivos Salariales Individuales para los trabajadores directivos

La complejidad del trabajo directivo hace que estos incentivos constituyan una parte muy importante en la retribución de los directivos. Según Dessler (2009), se pueden diferenciar entre:

• Incentivos a corto plazo: Son para motivar el desempeño del trabajo diario; un ejemplo típico son los bonos anuales que suelen estar asociados al beneficio o rentabilidad obtenido por la empresa en cada ejercicio económico.
• Incentivos a largo plazo: Buscan motivar al ejecutivo para que tome medidas y eleve el valor de las acciones de las empresas. Algunos incentivos de este tipo: opciones sobre acciones (dan derecho a adquirir acciones de la compañía en un futuro al precio del momento en que se conceden); dar un paquete de acciones a precios inferiores a los del mercado o incluso de forma gratuita; etc.

Incentivos Salariales Grupales (Dessler, 2009)

Son aquellos que tratan de asociar parte de la remuneración con determinados objetivos de grupo.

Se suele establecer un estándar de producción para un grupo específico de trabajadores y cada miembro recibe los incentivos si el grupo supera la norma de producción.

Se puede remunerar a los miembros del grupo de tres formas diferentes:

• todos reciben la cantidad ganada por el que haya producido más;
• todos reciben la cantidad correspondiente al que haya producido menos;
• o todos reciben una cantidad equivalente a la cantidad promedio ganada por el grupo.

Incentivos Salariales Organizativos (Dessler, 2009)

Se suelen utilizar cuando en la organización es necesaria una gran cooperación entre los miembros de la misma. Los trabajadores reciben un porcentaje de su salario base si la empresa logró ciertos objetivos.

Tipos:

• Planes de participación en beneficios
• Plan Scanlon
• Planes de propiedad de acciones

La mayor parte de las empresas utilizan incentivos económicos y no económicos. En una encuesta a 235 gerentes, realizada por investigadores de Northwestern University, los incentivos más utilizados para motivar a los empleados eran (del más al menos utilizado) (Dessler, 2009):

• Reconocimiento del empleado
• Certificados de regalo
• Eventos especiales
• Incentivos en efectivo
• Incentivos en especie
• Comunicaciones impresas o por e-mail
• Programas de capacitación
• Prestaciones laborales o de vida
• Salario variable
• Viajes en grupo
• Viajes individuales
• Rifas

Prestaciones Sociales

Las prestaciones sociales son todas aquellas compensaciones financieras, monetarias o no, que no suelen pagarse de forma directa al empleado y que se reciben por el hecho de formar parte de la organización.

Tipos:

1. Prestaciones Sociales obligatorias (por ley): En nuestro país son las relativas al sistema de la Seguridad Social.

   El sistema de Seguridad Social está compuesto por el régimen general y los regímenes especiales. Las prestaciones del régimen general de la Seguridad Social son la asistencia sanitaria, prestaciones farmacéuticas, incapacidad temporal, baja por maternidad o paternidad, baja por riesgo en el embarazo, incapacidad permanente (parcial o total) para la actividad habitual, o absoluta para todo trabajo, y la gran invalidez, jubilación, pensión de orfandad, etc.

2. Prestaciones Sociales Voluntarias: Incluyen una gran variedad de programas que se suelen denominar retribución en especie, por ejemplo, seguros médicos privados, economatos, comedores, ayudas educativas, etc.

   En el caso de los directivos, por ejemplo, coche de empresa, teléfono móvil, alojamiento, etc.

2. Teoría de la Equidad en la Remuneración

Teoría de la equidad

La teoría de la equidad de la motivación plantea que las personas están muy motivadas a mantener un equilibrio entre lo que perciben como sus contribuciones y sus retribuciones.

Esta teoría afirma que si alguien percibe una injusticia, se desarrollará un impulso o una tensión en su mente, así como que se sentirá motivada a reducir o eliminar la tensión y la inequidad percibidas. Las investigaciones tienden a sustentar la teoría de la equidad, en particular cuando se aplica a las personas que reciben una paga injusta.

Tipos de Equidad

En lo que respecta a la remuneración, los gerentes deben conocer cuatro tipos de equidad:

1. Equidad Externa: diferencia que hay entre la tarifa salarial de un puesto en una empresa y la que corresponde al mismo puesto en otras compañías.
2. Equidad Interna: se refiere a qué tan justa es la tarifa salarial del puesto, comparada con otros puestos dentro de la misma empresa (por ejemplo, ¿el salario del gerente de ventas es justo cuando se le compara con el del gerente de producción?).
3. Equidad Individual: se refiere a qué tan justo es el salario de un individuo, comparado con lo que gana sus compañeros de trabajo en el mismo puesto o en un puesto similar dentro de la organización, basado en el desempeño de cada uno.
4. Equidad Procesal: se refiere a la justicia con que se perciben el proceso y los procedimientos utilizados para tomar decisiones sobre la asignación de salarios.

Problemas de Equidad

Las empresas utilizan varios métodos para manejar cada uno de estos problemas de equidad.

Métodos:

• Encuestas salariales: para saber cuánto pagan otras empresas, con el fin de vigilar y mantener la competitividad o equidad externa.
• Análisis y las valuaciones de puestos: para mantener la equidad interna.
• Evaluaciones del desempeño y pagos por incentivos: para salvaguardar la equidad individual.
• Comunicaciones, mecanismos de quejas y la participación de los empleados para desarrollar el plan salarial de la empresa: con el objetivo de garantizar que los trabajadores perciban el proceso de pago de forma transparente y justa.

3. Diseño del Sistema de Retribución

Introducción

Según Gómez-Mejía (2008), la gran variedad de políticas y sistemas salariales que una compañía puede utilizar plantea a los directivos un doble desafío: diseñar un sistema de retribución que:

1. permita a la empresa cumplir con sus objetivos y
2. se adapte a las características propias de la empresa y del entorno.

Criterios para el diseño

Para diseñar un plan de retribuciones se pueden emplear una serie de criterios. Estos criterios se presentan en forma de opciones entre las que se puede elegir; estas políticas, cuando se ponen en práctica, se encuentran en algún punto entre los dos extremos.

9 criterios:

1. Equidad interna frente a equidad externa
2. Retribución fija frente a retribución variable
3. Rendimiento frente a presencia
4. Retribución en función del puesto de trabajo frente a retribución individual
5. Igualitarismo frente a elitismo
6. Remuneración inferior a la del mercado frente a remuneración superior a la del mercado
7. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias
8. Retribuciones públicas frente a retribuciones secretas
9. Centralización frente a descentralización en las decisiones salariales

4. Gestión de la Retribución

Introducción

Para gestionar eficazmente el sistema retributivo, las empresas deben tener en cuenta:

• Todos los aspectos legales de la remuneración (leyes, convenios colectivos, etc.) relativos a salarios mínimos, indemnizaciones, horas extra, etc. Así no incurriremos en ninguna ilegalidad.
• El impacto de la equidad en la remuneración.

Estructura retributiva

¿Qué es la estructura retributiva?

Los componentes salariales y proporción de ellos para cada puesto de trabajo.

Para poder establecer dicha estructura se tiene que conocer: las características del puesto de trabajo, importancia en la empresa del puesto de trabajo y estructura retributiva para dichos puestos en las empresas competidoras.

La estructura retributiva se establece en España mediante la negociación colectiva; en su defecto, en el contrato individual.

Deberá contener, según las características del puesto de trabajo, los siguientes componentes:

1. Salario base, o retribución fijada por unidad de tiempo o de obra.
2. Complementos salariales (incentivos y/o prestaciones), o retribución fijada en función de circunstancias relativas a: condiciones personales del trabajador, trabajo realizado, situación y resultados de la empresa.
3. Antigüedad
4. Pagas extraordinarias
5. Participación en beneficios
6. Plus de distancia y transporte
7. Complementos del puesto de trabajo. Por ejemplo, quebranto de moneda, toxicidad, peligrosidad, nocturnidad, etc.
8. Primas a la producción por calidad o cantidad de trabajo
9. Manutención
10. Alojamiento
11. Residencia en provincias insulares, Ceuta y Melilla.

Cuantía retributiva

Herramientas para determinar la cuantía de la retribución:

Retribución basada en el puesto de trabajo:

Incluyen los programas de retribución más tradicionales y utilizados en mayor medida.

Estos planes parten del supuesto de que a las personas se les paga por realizar las tareas de los puestos bien. El objetivo principal del sistema retributivo consiste en asignar un salario más elevado a los puestos de trabajo más importantes.

Retribución basada en las habilidades:

Este sistema es menos frecuente. Parte del supuesto de que se puede pagar a los trabajadores, no en función del puesto que ocupen, sino más bien en función de la flexibilidad o capacidad que tienen para realizar diferentes tareas.

Según este sistema, cuantas más habilidades relacionadas con el trabajo tenga un empleado, mayor será su salario.

5. Planes de Retribución Basados en el Puesto de Trabajo

Introducción

Según Gómez-Mejía (2008), los planes de retribución en función del puesto de trabajo se desarrollan a partir de tres objetivos clave:

• lograr la equidad interna,
• lograr la equidad externa y
• lograr la equidad individual.

Para establecer la retribución que se concederá a cada puesto se han de seguir una serie de etapas que explicamos a continuación.

Etapas

1. Análisis de puestos de trabajo: Recordamos que consiste en recopilar y organizar la información relativa a las tareas, obligaciones y responsabilidades de un puesto específico.
2. Descripción del puesto de trabajo: En esta etapa se utilizan los datos del análisis del puesto para elaborar un documento (denominado descripción del puesto) escrito que identifica, define y describe cada puesto en función de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones.
3. Especificaciones del puesto de trabajo: Las especificaciones del puesto hacen referencia a las cualidades necesarias que debe poseer un empleado para realizar el trabajo correctamente. Normalmente se incluyen en el documento «descripción del puesto».
4. Determinación del valor relativo de los puestos de trabajo utilizando un sistema: Se pretende comparar los puestos de la organización y establecer su importancia dentro de ella. La evaluación del puesto de trabajo se puede realizar a través de varios sistemas; el más utilizado por las empresas es el sistema de puntuación de factores.
5. Jerarquía de los puestos de trabajo: Tras las cuatro fases que acabamos de describir, se puede crear una jerarquía de puestos, es decir, una lista de puestos en función de su valor relativo estimado (del más alto al más bajo).
6. Clasificación de puestos de trabajo por niveles salariales: La jerarquía de puestos de trabajo queda reducida a un número manejable de niveles a los que se les asigna un valor con el fin de determinar dónde se van a situar las líneas de separación entre los diferentes niveles. De esta forma, se considera que todos los puestos pertenecientes a un determinado nivel tienen, en esencia, la misma valía en cuanto a su importancia, ya que las puntuaciones asignadas a cada uno de ellos son muy similares. Existen otros sistemas de clasificación de puestos como: el sistema de jerarquización; el sistema de comparación de factores; y el sistema de captura de políticas.
7. Establecimiento de la política salarial para cada puesto de trabajo: Para lograr la equidad externa, las empresas suelen realizar estudios de mercado para fijar las bandas salariales para cada categoría profesional. Las empresas pueden llevar a cabo sus propios estudios de mercado, pero la mayoría compran estudios que están disponibles. En España, los convenios colectivos normalmente establecen las categorías salariales para una empresa, sector o ámbito geográfico, siendo estas retribuciones mínimas.
8. Asignación del salario individual: Una vez que la empresa ha diseñado su estructura de retribuciones determinando las bandas salariales para cada puesto de trabajo, todavía deberá realizar una última tarea: asignar a cada empleado un salario dentro de la banda establecida para su puesto. Las empresas suelen recurrir a los siguientes criterios: la experiencia previa, antigüedad y los resultados de las evaluaciones del rendimiento para determinar la remuneración de un empleado dentro de la banda salarial correspondiente a su puesto. El objetivo de esta última fase es la consecución de la equidad individual.

6. Planes de Retribución Basados en las Habilidades

Introducción

A diferencia de los planes de retribuciones basados en el puesto de trabajo, en los planes salariales basados en las habilidades se utilizan éstas como base de la retribución. Todos los empleados empiezan ganando el mismo sueldo y, a partir de ahí, van subiendo de nivel salarial por cada nueva habilidad que consigan dominar.

Existen tres tipos de habilidades que pueden recompensarse:

• Habilidades en profundidad
• Habilidades verticales
• Habilidades horizontales o extensas

Ventajas

1. Crea una fuerza de trabajo más flexible.
2. Fomenta una formación interdisciplinaria.
3. Exige tener menos supervisores.
4. Mejora el control de los empleados sobre sus retribuciones porque pueden saber por adelantado lo que tienen que hacer para lograr un aumento salarial.

Riesgos

1. Puede elevar las retribuciones y los costes de formación que no quedan compensados por una mayor productividad o por reducciones de costes.
2. Las habilidades pueden quedar oxidadas si los empleados no tienen la oportunidad de utilizarlas todas.
3. Cuando los empleados llegan a lo más alto de la estructura salarial, se corre el riesgo de que empiecen a sentirse frustrados y abandonen la empresa porque ya no tienen más oportunidades para recibir un aumento salarial.
4. El otorgar valores monetarios a las habilidades puede convertirse en un juego de adivinanzas, a no ser que existan datos salariales externos que sean comparables.
5. El propio sistema de retribución basado en las habilidades puede convertirse en parte del problema que se trata de resolver (excesiva burocracia y escasa flexibilidad) si se requiere un proceso elaborado y que requiera mucho tiempo para hacer un seguimiento y controlar las habilidades de los empleados.

7. Costes Laborales

Los costes laborales no son solamente el salario bruto anual/mensual/diario que cobra cada trabajador, si bien es una parte del coste. Además de este salario, la empresa tiene que hacer frente a otros pagos por cada trabajador, en concreto, a la parte de la Seguridad Social a cargo de la empresa, así como a otras cuestiones de la retribución que no se hallen consideradas en los aspectos anteriores.