¿Cuáles fueron los cambios que tuvieron lugar en el ambiente competitivo durante los
últimos años para las empresas fabricantes de autopartes tanto en Venezuela como en el
mercado internacional? ¿De qué manera influyen estos cambios del entorno (Macro y
Micro) en la estrategia del Grupo Duncan? ¿Qué dilemas estratégicos se le presentaban a
Duncan en el corto/mediano plazo?
Los grandes cambios que tuvieron lugar para las empresas fabricantes de autopartes fue la
realidad inexorable de la globalización (Liberación económica), sumando además la velocidad
del cambio en los gastos del consumidor, la forma de comunicarnos con él y las repercusiones
que tienen los bloques y alianzas que se vienen conformando en esta industria internacional.
Frente a esto el grupo
Duncan se vio en la obligación de adecuar la orientación de las
Duncan se vio en la obligación de adecuar la orientación de las
acciones, la visión y misión, con el propósito final de lograr satisfacción y entusiasmo en los
clientes.
Para atender las nuevas exigencias derivadas de los compromisos internacionales y
negociaciones comerciales regionales, y con el propósito de dar un nuevo impulso al sector, los
tres países suscriptores del Convenio (Colombia, Ecuador y Venezuela) decidieron actualizarlo
en 1999. El nuevo Convenio de Complementación entró en vigencia el 1° de Enero del año
2000, por un período de diez años prorrogable. Dentro Pacto Andino se presentó el dilema
estratégico a corto y mediano plazo, donde cualquier parte o componente producido en la
regíón se consideraba valor agregado local al vehículo no importando si éste era ensamblado
en Colombia, Ecuador o Venezuela, y se tenía una tarifa externa común para los países no
miembros. Bajo el esquema de porcentaje mínimo de compras sub-regionales las
ensambladoras podían decidir cuáles partes serían importadas y cuáles se comprarían en la
regíón andina. Bajo este esquema la decisión de compra constituía un mecanismo de presión
que las ensambladoras podían ejercer sobre los proveedores de autopartes. Esto promovía la
competencia entre las empresas de este sector aun cuando fabricaran productos diferentes .
En América Latina las regulaciones en el sector automotriz no fueron exclusivas del área
andina. Por ejemplo, México, el país de la regíón con la industria automotriz de mayor
crecimiento, exigía un contenido local mínimo de cincuenta por ciento (es decir, los vehículos
debían contener partes fabricadas en el país en una proporción superior a esta cifra). La
balanza comercial de las ensambladoras tenía que ser positiva (debían exportar más de lo que
importaban) y las importaciones las realizaban solamente las ensambladoras, siempre y
cuando tuvieran excedente en su balanza comercial. En el caso de Venezuela no había
mayores restricciones a la importación de vehículos, por lo cual podían llevarse a cabo por
parte de las ensambladoras, las casas comerciales y particulares. México había mantenido esta
estrategia desde la década de los ochenta, y la confirmó cuando suscribíó el NAFTA con
Estados Unidos y Canadá y decidíó mantenerla hasta el año 2004 como respuesta a una meta
de alcanzar altos niveles de producción En 1992 era de veinte por ciento. Con las reformas
políticas y económicas de 1989 el gobierno venezolano transfirió una buena parte de la
responsabilidad al sector privado a través la liberación de precios, importaciones,
exportaciones, la privatización de las empresas del estado y la apertura y promoción de la
inversión extranjera. Tal viraje en la política económica exigía un sector empresarial con
capacidades para reaccionar de manera eficiente ante los desequilibrios producidos por los
cambios en contexto macro económico y macro político. Como resultado de las nuevas
políticas adoptadas y de la nueva realidad internacional, el sector empresarial venezolano
sufríó algunos cambios que en esencia reflejan la necesidad de enfrentarse a una mayor
competencia, mercados financieros más restringidos, menores márgenes de beneficios y el
requerimiento inevitable de llegar a ser más competitivo.
2. ¿Cuál fue la estrategia utilizada por Duncan para alcanzar ventajas competitivas en el
negocio de baterías automotrices? Identifique las principales fuentes de las ventajas
competitivas en este negocio.
· La producción estaba integrada verticalmente desde la recuperación de baterías y
fundición de plomo hasta el procesamiento de polipropileno para la fabricación de las cajas
y tapas para los acumuladores.El reciclaje de casi la totalidad de sus requerimientos de
plomo le brindaba a esta empresa una mayor competitividad en costos.
· El Grupo Duncan y Titán poseía una red propia de centros de distribución para cada una
de sus marcas. Entre las dos marcas sumaban más de treinta puntos de ventas al mayor en
las principales ciudades del país. Las sucursales tenían varias funciones: atender las
ventas al detal, servir como almacenes para las ventas al mayor y prestar servicios de post-
venta y garantía de los productos. Este sistema de distribución y ventas permitíó que las
baterías fueran ofertadas hasta en los lugares más apartados de la geografía nacional, lo
que se dio origen a una de las ventajas competitivas de la empresa en relación con sus
competidores.
· En las sucursales de mayor tamaño operaban los Servicentros Duncan y los Servipuntos
Titán, los cuales conformaban la Red Nacional de Acumuladores que brindaba servicios de
mantenimiento y garantía a las baterías.
· La cultura de la organización era considerada abierta, participativa, orientada al cliente y
orientada a la productividad.
3. ¿Cuáles son las capacidades medulares de la empresa Duncan? ¿Piensa usted que Duncan
cuenta con las capacidades para enfrentar los retos que plantean las tendencias en la industria
automotriz? ¿Por qué?
Dentro de las motivaciones encontradas por duncan estaba la satisfacción de los clientes, lo
cual llevó a la compañía a diseñar y desarrollar cada vez productos que se adecuarán a las
necesidades particulares de los clientes en este caso las ensambladoras, de la mano con el
dinamismo tecnológico que buscaba cada vez un requerimiento de energía mayor en un
espacio más reducido. Duncan interactuaba directamente con los clientes lo cual fue convertido
en filosofía de trabajo y fue uno de los factores claves en la consolidación de duncan como
proveedor de excelencia en las ensambladoras. Dentro de este proyecto de diseño y desarrollo
de productos a la medida de las necesidades de los clientes se hubo otro hecho que favorecíó
este proceso y es que Duncan tenía la facilidad de la fabricación de las partes o insumos
(Cajas, tapas y herramientas) lo cual le daba flexibilidad, rapidez y disminución de los
problemas de calidad y obtener mayor margen de ganancia.
En mi opinión como la cultura organizativa de Ducan era abierta y participativa orientada al
cliente, y lograron a medida del tiempo adaptarse a las necesidades, con tecnología y haciendo
alianzas estratégicas, pienso que ducan cuenta con capacidad para enfrentar retos planteados
por las tendencias de la industria automotriz, como lo es los vehículos híbridos. Cuando esta
compañía hace sus alianzas estratégicas busca estar a la vanguardia de los nuevos desarrollos
tecnológicos y adicional esta apalancando en sistemas de gestión y administración que
buscaba mejora continua en sus procesos productivos, reducción de desperdicios y de esa
manera disminuyendo los costos, para vender a precios más competitivos, ser más flexibles y
proponer nuevas alternativas en busca de incrementar eficiencia.
4. ¿La segmentación del mercado fue realizada utilizando los criterios más apropiados para el
mercado identificado? ¿Cuál fue el segmento(s) objetivo seleccionado (Mercado meta)?
Con su producto líder, las baterías automotrices –responsables de 85 por ciento de la
facturación
Se evidencia que segmentación del mercado fue realizada utilizando los criterios más
apropiados, donde Duncan con su producto líder (Las baterías automotrices) el cual es
responsable de la participación del 85% de la facturación. El Grupo Duncan participa en tres
segmentos del mercado con carácterísticas distintas: el mercado de reposición, el de equipos
originales (EO) y el mercado de exportación.
El segmento de reposición de baterías automotrices era el negocio principal de la empresa
(Mercado meta).
5. ¿La estrategia de producto utilizada por la empresa para su posicionamiento en el mercado
internacional fue la correcta (atributos,marca)? ¿Debería enfocarse en el negocio de las
baterías automotrices o por el contrario, ¿Piensa usted que la empresa Duncan debería
diversificar sus productos para abarcar diferentes soluciones en el campo de la acumulación de
energía?.
Pienso que en cuanto a la diversificación es una de las herramientas más importantes para la
compañía, debido a que permite satisfacer al consumidor según sean sus necesidades. Cómo
encontrado en el caso del Grupo Duncan para desarrollar un producto Duncan la primera
motivación es satisfacer los requerimientos de los clientes, así los productos son cada vez más
hechos a la medida de los clientes, ya que no es suficiente ofrecer al cliente un solo producto,
sino productos adaptados a la tecnología y a las necesidades. Un negocio tiene sus fuertes en
productos específicos, pero es importante abrirse a la tecnología y adaptarse a las tendencias
del mercado, ya que enfocando el negocio solo en baterías automotrices en el momento de que
estas queden obsoletas, la compañía no tendrá razón de ser.
6. ¿La estrategia de distribución para penetrar los mercados foráneos fue la adecuada? ¿Qué
cambios ud. Hubiese sugerido?
La empresa bajo Intensa labor de investigación y análisis de mercado dirigida los clientes logró
definir una estrategia comercial e identificar distribuidores, además con los convenios
realizados por Venezuela con Colombia y Ecuador logró ampliar su mercado.
7. ¿La estrategia de precios utilizada por la empresa Duncan fue la apropiada?
Por medio de la invitación de Toyota la empresa decidíó incorporar la metodología kaizen
dentro de su estrategia de mejora continua, por lo que en 1998 dio inicio al proceso de
implantación de los círculos kaizen en el Grupo Duncan. En esta empresa el kaizen estaba
enfocado a eliminar el desperdicio en todos los sistemas y procesos, para lograr así cumplir
con la expectativa de sus clientes de usar acumuladores de alta calidad al precio justo.
8. ¿La estrategia de Comunicaciones integradas implantada fue correcta? ¿La estrategia de
Mercadeo relacional que Duncan utilizó fue la adecuada?
Yo pienso que la estrategia de comunicación integrada fue correcta a medida de la aplicación
del sistema ISO-Web. El ISO-web era un sistema electrónico de datos sobre calidad. Uno de
los objetivos centrales del desarrollo e implantación de esta aplicación fue el de llevar a cabo
un mejor control y seguimiento sobre las normas y manuales de la empresa, incluso las
revisiones y modificaciones. La automatización del sistema involucró a todas las áreas de la
organización que tenían conformado su manual de procedimientos, lo que por otra parte facilitó
la incorporación de otras áreas al proceso y permitíó al mismo tiempo la reducción en los
costos asociados al fotocopiado, autorización, modificación y distribución de cada norma hacia
el resto de la organización. Otra de las metas fue la de conectar a todas las empresas del
Grupo. Toda la información estaba contenida en una base de datos distribuida, almacenada en
cada uno de los cinco servidores las cuatro plantas y las oficinas centrales.
9. ¿Las estrategias de Mercadeo relacional (Estrategias para la captación de clientes, lograr su
retención y el “add on selling”) que Duncan utilizó fueron las adecuadas?
Logró la retención de clientes por medio de los centros de serví-Puntos y serví-centros, según
mi criterio la compañía utilizó una buena estrategia de captación de clientes adaptándose a
cómo cambiaba el mercado de las baterías, haciéndolas cada vez más pequeñas y mas
potentes.