Afirmaciones sobre Dirección Estratégica

• Verdadero: El alcance de las actividades y el compromiso de recursos son las características que permiten identificar los grupos estratégicos dentro de una industria.
• Verdadero: Las rutinas y los rituales forman parte de la red cultural de una organización.
• Falso: Todos los competidores de una misma industria se encontrarán afectados de la misma forma por los cambios de la estructura de la misma.
• Verdadero: El mapa de radar es una herramienta adecuada para realizar un análisis dinámico de la estructura de la industria.
• Falso: El lienzo estratégico se construye a partir de los inductores clave de cambio.
• Verdadero: Si los compradores están altamente concentrados, normalmente su poder de negociación será mayor.
• Verdadero: La posibilidad de integración hacia delante de los proveedores incrementa su poder de negociación.
• Falso: Si los competidores tienen un tamaño similar, la rivalidad suele ser menos intensa.
• Falso: Un grupo estratégico es un grupo de clientes que tienen necesidades similares y que son diferentes de las necesidades de clientes en otras partes del mercado.
• Verdadero: La integración vertical es un tipo de estrategia de diversificación relacionada.
• Verdadero: A partir de la información obtenida en el análisis PESTEL, se pueden identificar los inductores clave del cambio que permitirán la construcción de posibles escenarios.
• Falso: La visión es la expresión del propósito general de la organización, lo que, de manera ideal, se encuentra en línea con los valores y expectativas de los stakeholders.
• Falso: La integración horizontal hace referencia a la integración hacia atrás o hacia delante con respecto a actividades adyacentes en la red de valor.
• Verdadero: Las competencias umbral son actividades y procesos necesarios para satisfacer los requerimientos mínimos de los clientes.
• Verdadero: Una posición favorable en costes puede ayudar a conseguir mantener tanto una estrategia de liderazgo en coste como una estrategia de diferenciación.
• Falso: El desarrollo de producto es una estrategia especialmente adecuada cuando las necesidades de los clientes se mantienen estables a lo largo del tiempo.
• Verdadero: Una vez realizado el análisis de Porter, se concluirá que la industria es atractiva si las fuerzas son débiles.
• Falso: El enfoque de la estrategia emergente es incompatible con el desarrollo de una estrategia mediante un proceso racional y analítico.
• Verdadero: La existencia de elevadas barreras de salida tiende a incrementar la rivalidad en el sector.
• Falso: La estrategia corporativa determina cómo competir con éxito en un determinado mercado.

Preguntas de Selección Múltiple

Afirmaciones sobre Conceptos Estratégicos

¿Cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas? (Respuesta indicada: NINGUNA)

• En el benchmarking de la industria o sector las organizaciones comparan su rendimiento con el de años anteriores.
• La cadena de valor es el conjunto de vínculos interorganizativos y relaciones necesarias para la creación de un producto o servicio (Nota: esto describe la red de valor).
• Las actividades de apoyo son aquellas que se encuentran directamente involucradas en la creación o entrega de un producto o servicio.
• Uno de los peligros asociados al DAFO se refiere a la distorsión de la media (Nota: esto se asocia más al Benchmarking).

Posición Estratégica

La posición estratégica de una empresa viene dada por el análisis de:

• El entorno
• Las elecciones estratégicas a nivel competitivo
• La capacidad estratégica de la organización
• Las expectativas e influencias de los stakeholders

Diamante de Porter

De acuerdo con el diamante de Porter, son determinantes de la ventaja nacional:

• Clústeres nacionales de industrias relacionadas y de apoyo
• Las estrategias características de las empresas del país
• Condiciones de los factores de producción
• Condiciones de la demanda en el país de origen

Inimitabilidad de Capacidades Estratégicas

Entre los aspectos para valorar la inimitabilidad de las capacidades estratégicas se encuentran:

• Las interconexiones externas consecuencia del desarrollo de actividades conjuntas empresa-cliente
• Desarrollo de las competencias esenciales por los propios directivos incluso sin una compresión explícita
• Que sean de valor para sus clientes
• Ambigüedad de conexión

Matriz Gestora de Cartera

Una matriz que actúa como gestora de cartera se caracteriza por:

• Oficina corporativa pequeña
• Oficina corporativa grande
• Se pone énfasis en proporcionar capacidades desde la matriz
• Su lógica se basa en la consecución de ventajas sinérgicas

Estrategia Híbrida

La estrategia híbrida puede resultar ventajosa cuando:

• Existen segmentos de clientes especialmente sensibles al precio
• Se pueden conseguir volúmenes de ventas muy superiores a los competidores
• Se encuentran disponibles reducciones de costes fuera de sus actividades diferenciadas
• Es utilizada como estrategia de entrada en un mercado con competidores establecidos

Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Las cuestiones clave que se deben tener en cuenta al utilizar el análisis de las 5 fuerzas de Porter son:

• Los factores clave del éxito
• Las industrias convergentes
• Los productos complementarios
• La definición de la industria “correcta”

Bases de la Estrategia Competitiva

Son bases de la estrategia competitiva:

• Diferenciación
• Híbrida
• Bloqueo
• Enfoque

Amenaza de Nuevos Competidores

La amenaza de entrada de nuevos competidores será menor en las siguientes situaciones:

• Cuanto menor sea la diferenciación de los productos o servicios ofrecidos por las empresas del sector
• Si las empresas que operan en el sector disfrutan de economías de escala
• Si el sector se ha liberalizado
• Si existe control de los canales de distribución por parte de las empresas del sector

Ciclo de Vida de la Industria: Etapa de Madurez

Dentro del ciclo de vida de la industria, la etapa de madurez suele caracterizarse por:

• Productos estandarizados
• Altas barreras de entrada
• Bajo crecimiento
• Compradores débiles

Identificación de Océanos Azules

Las técnicas para identificar espacios estratégicos u océanos azules son las siguientes:

• La cadena de valor
• Análisis de escenarios
• El lienzo estratégico
• Mapa de grupos estratégicos

Valor Añadido por la Matriz Corporativa

La matriz corporativa puede añadir valor mediante:

• La provisión de servicios centrales y recursos
• La generación de una clara visión global o propósito estratégico
• Reduciendo los costes directivos
• Posibilitando el ocultamiento de los bajos rendimientos que funcionan mal

Ventajas de la Estructura Divisional

Entre las ventajas de la estructura divisional se encuentran:

• Fácil control por resultados
• Cooperación entre divisiones
• Menores costes de personal
• Especialización de competencias

Valoración de la Rareza de una Competencia

A la hora de valorar la rareza de una competencia, es necesario considerar los siguientes aspectos:

• Transferibilidad
• Ambigüedad causal
• Sostenibilidad
• Conexiones internas

Penetración en el Mercado

La organización que persigue una mayor penetración en el mercado puede tener que enfrentarse a las siguientes situaciones:

• Incremento del poder de negociación de los proveedores
• Incremento de la rivalidad competitiva
• Represalias legales por parte de las instituciones de defensa de la competencia
• Incremento del poder de negociación de los compradores

Reloj Estratégico

El reloj estratégico pretende:

• Ayudar a los directivos a entender los requerimientos cambiantes de los mercados
• Elecciones que pueden realizar con respecto a posicionamiento
• Determinar tasas medias de crecimiento
• Facilitar la elección de la estrategia corporativa

Bloqueo Estratégico

La consecución de un bloqueo estratégico es probable que dependa de:

• Obtener bajos costes de producción
• La explotación de lógicas dominantes
• El compromiso que se realimenta
• El dominio derivado de mover primero

Estrategias de Consolidación

El término consolidación se utiliza para referirse a estrategias que se caracterizan por:

• Tratar de incrementar la cuota de mercado
• Defensa de la cuota de mercado
• La búsqueda de nuevos mercados en los que operar
• Adquisición de rivales en industrias fragmentadas, habitualmente en declive

Factores de Rivalidad Competitiva

¿Cuáles de los siguientes factores influyen sobre el grado de rivalidad competitiva?

• La tasa de crecimiento de la industria
• La amenaza de nuevos entrantes
• La amenaza de sustitutivos
• La diferenciación

Estructura Matricial

La estructura matricial se caracteriza por:

• La rapidez en la toma de decisiones
• Responsabilidad en cuanto a costes y beneficios claras
• Flexibilidad
• Bajos niveles de conflicto