1.2 Contabilidad de Costes y Contabilidad Estratégica de Gestión

1. Diferencia entre la Contabilidad de Costes y la Contabilidad Financiera

Concepto de contabilidad: Información económica que permite la emisión de juicios y toma de decisiones a los usuarios de dicha información.

Contabilidad Financiera

Encargada del análisis del patrimonio de la empresa, proporcionando información a propietarios, administradores, proveedores y clientes.

Dicha información se obtiene a través de una serie de documentos llamados “Estados contables”, compuestos por:

• Balance: Representa el activo de la empresa en función del patrimonio neto y el pasivo.
• Cuenta de Pérdidas y Ganancias: Se encarga de informar del beneficio contable que se obtiene comparando los ingresos frente a los gastos en un ejercicio económico.
• Estado de cambios del patrimonio neto.
• Estados de flujos de efectivo.
• Memoria.

Contabilidad de Costes o Analítica de Explotación

Esta rama de la contabilidad se dedica a asignar los diferentes costes de los productos, generados en una actividad empresarial.

Proporciona información a trabajadores y directivos, en definitiva, para agentes internos.

Esta contabilidad cuantifica los costes y valoración de activos (dice cuánto valen las posesiones ya sean materiales o transportes…).

Maneja variables distintas a la contabilidad financiera:

• Costes: -Directos -Indirectos -Fijos -Variables.
• Gasto
• Pago
• Punto muerto
• Margen de contribución
• Métodos de costes.

Conclusión:

La diferencia fundamental radica en que la contabilidad financiera ofrece una visión más global y ofrece una idea muy aproximada del valor de la empresa frente al mercado y respecto a su productividad, ofreciendo información a propietarios y accionistas, agentes más externos. Mientras que la contabilidad de costes ofrece una visión más específica respecto a los gastos y ganancias que se generan al realizar un producto concreto, es una visión más particular e interna para trabajadores y directivos involucrados directamente en la actividad empresarial.

2. ¿En qué consiste la Contabilidad de Gestión?

Es una contabilidad analítica o de costes.

Su objetivo es asignar los costes generados en una actividad empresarial a los diferentes productos, departamentos o centros de costes, responsables de los mismos.

• La información que facilita es útil para funciones directivas. Proporciona información a los trabajadores y a los directivos.
• Contabilidad de costes: Cuantificación de costes y valoración de activos.

Se sirve además de sistemas de información y control, como los cuadros de mandos, capital intelectual o benchmarking. Cada entidad utiliza el sistema que mejor se adapta a sus necesidades.

3. Establezca una clasificación de los tipos de coste

Coste: es el consumo valorado en términos monetarios de los bienes y servicios necesarios para la producción que constituye el objetivo de la empresa. Tenemos diferentes tipos de costes:

• Costes directos: son aquellos costes que se pueden identificar fácilmente con una unidad de referencia (producto, departamento…). La unidad de referencia más utilizada para asignar costes suele ser el producto. Por ejemplo en la fabricación de un modelo de coche, los costes directos serán los costes asociados a las piezas que incorpora más las horas de trabajo de las personas que lo montan.
• Costes indirectos: son aquellos costes que no pueden identificarse con una unidad de referencia, es decir, costes que no pueden repartirse objetivamente entre los diversos productos, departamentos, etc., ya que no se puede determinar en qué medida lo genera cada uno. Para ello habría que establecer algún criterio de reparto. A estos criterios se les denomina sistemas de costes.

4. ¿En qué consiste el sistema ABC?

Un sistema ABC (Activity-Based Costing) es una metodología que mide el coste y el rendimiento de las Actividades, de los Recursos y de los Objetivos de Coste. El sistema ABC es un proceso de asignación de costes indirectos en dos etapas en el que, en la primera etapa, los recursos son consumidos por las actividades y, en la segunda etapa, los objetivos de costes (productos, clientes, mercados, etc.) consumen la actividad.

Un sistema ABC implica el desarrollo de cuatro etapas clave:

1. Identificación de las actividades del negocio afectadas por el volumen de las «transacciones» antes que por el volumen del «output» final.
2. Identificación y atribución de los recursos consumidos por las actividades cuyo coste debe determinarse.
3. Selección de las «Medidas de Actividad» para cada actividad y establecimiento del sistema para capturar datos sobre el volumen de actividad.
4. Aplicación de las «Medidas de Actividad» a las líneas de producto o servicios para generar información sobre el coste de los productos o servicios.

Los beneficios fundamentales del sistema ABC son los siguientes:

1. Más precisión en la determinación del coste de los objetivos de coste.
2. Mayor visibilidad de los costes indirectos.
3. Énfasis en las actividades que se desarrollan a través de diferentes departamentos.
4. Mejora de la comprensión del comportamiento de los costes indirectos por parte de los directivos de las empresas.
5. Control y reducción de los costes indirectos mediante la eliminación y reorganización de las actividades.
6. Aumento de los recursos en aquellas actividades críticas para el éxito.
7. Nueva forma de medir los rendimientos.
8. Un lenguaje común a toda la organización.

5. ¿Qué es el Punto Muerto y cómo se calcula?

El punto muerto es el volumen de ventas (de producción) que es necesario para que la empresa cubra sus costes y no tenga pérdidas. El punto muerto depende de la estructura de costes de la empresa. Gráficamente se representa como la intersección entre la curva de costes totales y la curva de ingresos totales.

Para su cálculo, procedemos de la siguiente manera:

6. ¿En qué consiste el Cuadro de Mando Integral?

El Cuadro de Mando Integral es un sistema gerencial que permite traducir la misión y estrategia de la empresa en un conjunto de medidas de desempeño que se configuran para construir un sistema de actuaciones para la gestión de la estrategia. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles (operativizar la estrategia).

Los pilares fundamentales del Cuadro de Mando Integral son los siguientes:

• Desarrollo y aprendizaje: con el objetivo de analizar si el modelo de negocio de la compañía puede seguir incrementando variables de negocio como la facturación, el beneficio o el crecimiento orgánico.
• Aspectos internos del negocio: seleccionar cuáles son los matices diferenciadores de la compañía dentro del sector en el que desarrolla su actividad, determinando cuáles son sus ventajas competitivas y el establecimiento de una hoja de ruta para explotarlas.
• Relación con el cliente: el cliente es el centro del sistema, y como tal se debe mostrar una alta sensibilidad hacia la opinión que se formen estos sobre la compañía.
• Aspectos financieros: que a su vez tiene el objetivo de crear valor para los accionistas, que deben ser compensados por su confianza inversora.