El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en otros miembros de la organización para implantar las estrategias de ésta.

El control administrativo abarca diversas actividades, como:

• Planear lo que debe hacer la organización.
• Coordinar las actividades de las partes de la organización.
• Comunicar la información.
• Evaluar la información.
• Decidir qué acción debe tomarse.
• Influir en la gente para cambiar su comportamiento.

Si un gerente descubre un método mejor (uno que tenga más probabilidades de alcanzar las metas de la organización que el plan previo), el sistema de control de gestión no debe obstruir su implantación. De otra forma, “Apegarse a un presupuesto no siempre es bueno y apartarse del presupuesto no siempre es malo”.

Ahora bien, los gerentes tienen metas personales y metas organizacionales (teoría de agencias). La teoría de Agencias es un pensamiento empresarial que surge en 1973 y que señala: “Cada uno de los sujetos de una relación de agencia tiene sus propios intereses y ambos intentan maximizar la utilidad”

Aspectos Financieros y No Financieros

Los sistemas de control de gestión abarcan medidas de desempeño tanto financieras como no financieras. La dimensión financiera se centra en los resultados monetarios como ingresos netos y rendimiento sobre el capital. Pero prácticamente todas las unidades de las organizaciones tienen objetivos que no son financieros; calidad de productos, participación en el mercado, satisfacción de los clientes, entrega a tiempo y clima laboral.

Es por ello que en industrias sometidas a rápidos cambios de las variables que lo afectan (internos como externos), la información generada por el control de gestión que no sea de naturaleza financiera, puede sentar las bases para considerar nuevas estrategias (Control Interactivo (controles de hoy-> Estrategias del mañana))

El control interactivo dirige la atención de la gerencia a los acontecimientos (negativos o positivos) que señalan la necesidad de nuevas iniciativas estratégicas.

Los acontecimientos pueden ser negativos como pérdida de participación de mercado, quejas de clientes o pueden ser positivos como apertura de nuevos mercados.

Formulación de Estrategias

La formulación de estrategias es el proceso de decidir las metas de la organización y las estrategias para alcanzarlas. Las estrategias son planes grandes e importantes. Declaran en forma general la dirección en la cual los directores quieren que se mueva la organización. La necesidad de formular estrategias surge por lo regular como reacción a la percepción de un peligro (por ejemplo aparición de nuevos competidores, M. Porter, cambio de gustos y preferencias de los clientes). La formulación de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias, en cambio el control administrativo es el proceso de implantarlas

Efecto de Internet en el Control de Gestión

Algunos beneficios de internet:

• Acceso instantáneo (se puede enviar una gran cantidad de datos al instante).
• Comunicación con múltiples destinatarios.
• Comunicación económica (bajo costo).

Internet facilita la coordinación y el control por medio de un procesamiento eficaz y eficiente de la información, pero internet no sustituye los procesos fundamentales del control administrativo, ya que implantar estrategias por medio de controles administrativos es en esencia un proceso social y conductual y no es posible automatizarlo completamente. La disponibilidad de acceso electrónico a bases de datos contribuye poco al BUEN JUICIO que se requiere para diseñar y operar un sistema óptimo de control. Este buen juicio consiste en la capacidad de:

1. Entender la importancia relativa de las metas (por ejemplo elegir entre logros individuales o colectivos o crear valor a los clientes o a los inversionistas).
2. Alinear las metas de los individuos con los de la organización.
3. Desarrollar objetivos específicos para evaluar unidades, funciones o departamentos.
4. Comunicar los objetivos estratégicos y de desempeño a toda la organización.
5. Determinar las principales variables a considerar para medir el aporte de los individuos a las metas estratégicas.
6. Evaluar el desempeño de los gerentes.
7. Realizar reuniones de desempeño productivo.
8. Diseñar la estructura de remuneraciones correcta (escala de sueldos).
9. Influir en los individuos para que modifiquen su conducta.

Internet ha mejorado enormemente el procesamiento de información, pero los elementos fundamentales del control administrativo (que información se reúne y como se usa) son de naturaleza básicamente conductual y, por consiguiente, no pueden ser presentadas mediante fórmulas.

Entorno del Control de Gestión

Es importante iniciar el análisis del entorno en que se desenvuelve el Control de gestión, entendiendo algunos conceptos del campo del comportamiento de las organizaciones:

• La congruencia de metas.
• El enfoque de los interesados múltiples.
• Los sistemas administrativos formales e informales.
• La estructura de la organización.
• La función de control.

Centros de Responsabilidad

Es una unidad de la organización dirigida por un gerente responsable de las actividades. Son unidades esenciales para el proceso de Control de Gestión. Todos generan resultado, es decir, hacen algo. Todos tienen insumos (usan recursos). En cierta medida una organización es un conjunto de centros de responsabilidades, cada uno representado por un recuadro en el organigrama.

Un centro de responsabilidad está para:

• Contribuir al logro de las estrategias de la organización.
• Cumplir objetivos individuales.

Como toda organización es la suma de sus centros de responsabilidad, si cada uno de éstos alcanza sus objetivos, se alcanzan las metas de la organización.

La operación básica de todo centro de responsabilidad es recibir insumos, efectuar el trabajo o actividad y generar un producto (bienes o servicios)

La administración de cada centro de responsabilidad es responsable de asegurar la óptima relación entre insumo y producto.

Los centros de responsabilidad reciben insumos en forma de materiales, mano de obra o servicios.

Con capital de trabajo, maquinarias y otros activos, del centro de responsabilidad, transforman el insumo en producto, ya sea tangible (bienes) o intangibles (servicios).

En una planta de producción los productos son los bienes. En un departamento de personal, transporte y contabilidad, los productos son los servicios.

En algunos centros de responsabilidad la relación insumo/producto es directa, por ejemplo en el departamento de producción donde los insumos de materias primas son parte física de los bienes terminados. Aquí el control se enfoca en usar la menor cantidad posible de insumos para elaborar el producto requerido.

Sin embargo en otros centros de responsabilidad no existe una relación directa entre insumo/producto.

Por ejemplo los gastos de publicidad son un insumo que tiene por objeto aumentar los ingresos de venta, pero como los ingresos son afectados por muchos factores, además de la publicidad, la relación de aumento de la publicidad y aumento en los ingresos es complicado de demostrar.

Medición de Insumos y Productos

Muchos de los insumos de los centros de responsabilidad pueden enunciarse como medidas físicas, estos es:

• Horas de trabajo.
• Litros de aceite.
• Resmas de papel.
• Kw hora utilizada.
• M2 de superficie, etc.

En el sistema de control de gestión estas medidas físicas se traducen en dinero, el dinero es el común denominador para combinar o comparar insumos diferentes. El valor del dinero que se otorga a los diferentes insumos se obtiene del siguiente cálculo:

El resultado es una suma monetaria denominada costo.

Así se expresan los insumos de un centro de responsabilidad.

Costos: Es una medida monetaria del monto de los recursos usados por un Centro de responsabilidad. Por lo tanto los insumos son los recursos utilizados por los centros de responsabilidad.

Entonces, los pacientes de un hospital o los estudiantes de una escuela no son insumos. Los insumos serían los recursos que usan el hospital o la escuela para cumplir el objetivo de tratar a los pacientes o educar a los alumnos.

Es más fácil medir el costo de los insumos, que calcular el valor de los productos, por ejemplo:

Medir con precisión el valor del trabajo hecho por un departamento de relaciones públicas, un departamento de control de calidad o un departamento de contabilidad. Otro ejemplo sería en el caso de una Universidad donde fácilmente se mide el número de estudiantes titulados pero no cuanta educación adquirieron.

Muchas organizaciones ni siquiera tratan de medir la producción de estos centros de responsabilidad. Otros usan aproximaciones sin dejar de reconocer sus limitaciones.

Eficiencia y Eficacia

Corresponden a los criterios con que debe ser valorado el desempeño de un centro de responsabilidad. La eficiencia es el cociente de:

Donde, El centro de responsabilidad A es más eficiente que el centro de responsabilidad B si:

• Consume menos recursos que el centro de responsabilidad B y arroja la misma producción.
• Consume los mismos recursos pero arroja una producción mayor.

En general no decimos que un en centro de responsabilidad A es 80% eficiente; decimos que es más o menos eficiente que sus competidores, más o menos eficiente en la actualidad que en el pasado, más o menos eficiente según su presupuesto, más o menos eficiente que el centro de responsabilidad B.

En contraste con la eficiencia que está determinada por la relación entre insumos y productos, la eficacia está determinada por la relación entre los productos de un centro de responsabilidad y sus objetivos. Cuanto más contribuya esta producción a los objetivos, más eficaz es la unidad.

Tanto objetivos como productos son difíciles de cuantificar, así que la eficacia suele expresarse en términos subjetivos, como por ejemplo:

“La universidad A es primera clase, pero su facultad B ha caído en los años anteriores”

La eficacia y la eficiencia no se excluyen entre sí. TODO CENTRO DE RESPONSABILIDAD DEBE SER EFICAZ Y EFICIENTE.

Un departamento de crédito maneja sus gastos en insumos administrativos a un costo unitario bajo, es eficiente, pero si al mismo tiempo no logra los cobros de sus carteras, es ineficaz.

Un centro de responsabilidad es eficiente si hace las cosas bien y es eficaz si hace las cosas correctas. Una medida importante de la eficacia y la eficiencia, son las utilidades generadas

Tipos de Centros de Responsabilidades

Los centros de responsabilidad se dividen en cuatro categorías:

1. Centros de Ingresos: que por lo general se encuentran en las operaciones de marketing de la empresa. Donde el sistema de control de gestión mide la producción en términos monetarios.
2. Centros de Gastos: ocurre lo contrario, el sistema de control de gestión mide los insumos, es decir los costos, en términos monetarios.
3. Centros de Utilidades: el sistema de control de gestión mide insumos y productos, donde los productos son los ingresos y los insumos son los costos y gastos. La utilidad es la diferencia entre ambos. Muchos centros de utilidad transfieren bienes y/o servicios a otros centros de utilidad de la empresa, el valor de lo transferido se llama Precio de transferencia.
4. Centros de Inversiones: un centro de responsabilidad puede ser tratado como centro de inversión y para ello algunas unidades de la empresa concentran su atención en las utilidades, en cambio en otras, las utilidades se comparan con los activos empleados para alcanzar las utilidades, en esos casos se les llama centro de inversión.

Proceso del Control de Gestión

En la práctica, el proceso de control de gestión es una conducta que se manifiesta en las relaciones entre los gerentes y entre éstos y sus subordinados. Como los gerentes tienen diferentes habilidades técnicas, estilos de liderazgos, capacidades de trato personal, experiencias, métodos de toma de decisiones, afinidad por los números y muchas otras características, los detalles de los procesos de control de gestión varían en cada compañía y entre los centros de responsabilidad de estas. Las diferencias se relacionan principalmente con la manera en que aplica el sistema de control. Para funcionar bien, el sistema formal de control de gestión debe ser básicamente el mismo en toda la organización.

Descripción del Proceso de Control de Gestión

1. La Planeación Estratégica

Importante es distinguir entre la formulación de la estrategia y la planeación estratégica. La primera es el proceso de decidir las nuevas estrategias mientras que la planeación estratégica es el proceso de decidir cómo implantar las estrategias

La planeación estratégica es sistemática; hay un proceso anual de planeación estratégica, con procedimientos prescritos y calendario. La formulación de estrategias no es sistemática. La estrategia se replantea cuando surgen oportunidades y peligros.

Un proceso formal de planeación estratégica ofrece a la organización

1. Un marco para elaborar un presupuesto anual.
2. Una herramienta de desarrollo gerencial.
3. Un mecanismo para obligar a los gerentes a pensar en el largo plazo.
4. Un medio para alinear a los gerentes con las estrategias de largo plazo de la empresa.

2. Análisis de Propuesta de Nuevos Programas

Las propuestas de nuevos programas de gestión generalmente vienen de toda la organización. Son básicamente REACTIVAS o ACTIVAS. Surgen como reacción a una amenaza percibida (como los rumores de que un competidor introduce un nuevo producto) o como iniciativa para aprovechar una oportunidad (incorporación de nuevos equipos, menor costo de MPD o llegada de personal especializado).

Entonces, el sistema debe ser bastante flexible y receptivo para que las nuevas ideas no se pierdan antes de que se les estudie por quien toma las decisiones.

Los encargados de la planeación deben ver la adopción de un programa nuevo no como una decisión única de todo o nada, sino como parte de una serie de decisiones, donde cada una de las cuales es un paso para probar y desarrollar el programa propuesto. Tiene que tomar la decisión de realizar la implantación completa e incurrir en la cuantiosa inversión que ello implica solo si las pruebas indican que la propuesta tiene buenas oportunidades de funcionar.

En el caso del análisis de inversiones de capital, se requiere de mucho capital nuevo y las técnicas de análisis de la propuesta pasan por ejemplo en determinar la VAN o la TIR de la propuesta, siendo estas técnicas cuantitativas, pero un Sistema de Control de gestión proporciona un método ordenado para tomar decisiones sobre propuestas que no pueden ser analizadas con técnicas cuantitativas. Muchos proyectos no caben en un esquema de clasificación mecánica como por ejemplo cuando una propuesta tiene una VAN negativa pero el tomador de decisiones insiste en su decisión de llevarla a cabo baso solo en su “corazonada” de que todos modos hay que emprenderla, seguramente por su experiencia o conocimiento, sin perjuicio de que existen aquellos que pueden tender a manipular los resultados a objeto de que la decisión a tomar sea favorable y esto conduzca a serios errores al decidir.

3. Análisis de los Programas en Curso

Además de preparar programas nuevos, muchas empresas tienen métodos sistemáticos para analizar los programas en curso, para lo que se usan diferentes técnicas analíticas, como ser

1. Análisis de la Cadena del Valor

Este sistema de costeo usado en la aplicación del proceso de planeación estratégica ofrece mucha información útil, específicamente al asignar costos a las diferentes actividades de la organización, lo que contribuirá de manera relevante al proceso decisional.

3. Pasos del Proceso de Planeación Estratégica

Es importante mencionar que un proceso formal de planeación estratégica en las organizaciones pequeñas y estables no es necesario y no vale la pena hacerlo en las organizaciones que no pueden hacer previsiones confiables sobre el futuro y tampoco en las organizaciones con directores que prefieren no administrar sobre esta base (por un tema de liderazgo).

Diseño de un Sistema de Control de Gestión

1. Determinación de la Estrategia de la empresa.
2. Diseño de la Estructura Organizacional.
3. Determinar las Unidades de Análisis.
4. Seleccionar los Indicadores de Gestión.
5. Definir los Procedimientos de Monitoreo.
6. Evaluar Impacto en Comportamiento.

1.- Determinación de la Estrategia de la Empresa

Nace a partir de cumplir las etapas de un proceso de planificación estratégica ya señalado.

2.- Diseño de la Estructura Organizacional

Aspectos relevantes a analizar:

• Entorno Social.
• Entorno Competitivo.
• Estrategia.
• Recursos Disponibles.

3.- Determinar las Unidades de Análisis

Reconocimiento de los Centros de Responsabilidad.

Los objetivos de los centros de responsabilidad son efectuar sus planes de acción, definir indicadores y elaborar presupuestos. El control de cada centro se debe hacer de acuerdo con la responsabilidad de cada uno de ellos.

Identificar la naturaleza de cada centro

Centros de Ingresos, de Costos, de Utilidades y de Inversión.

Determinar relaciones entre unidades

Mediante Transferencias internas de:

• Materiales.
• Productos.
• Servicios.

Grado de libertad para obtenerlos fuera de la empresa.

Definir procedimientos para las relaciones

• Fijar precios de transferencia.
• Conducir negociaciones.
• Definir sistema de resolución de conflictos.

4.- Seleccionar los Indicadores de Gestión

Niveles a los cuales debo formular Indicadores de Gestión

• Corporativo.
• Operativo.
• Funcional.

Modelos de Formulación de Indicadores de Gestión

1. Indicadores Claves de Desempeño.
2. Factores Críticos de Éxito.
3. Cuadro de Mando Integral.

Indicadores Claves de Desempeño

Factores Críticos de Éxito

Control de Gestión Operativo

Características de un sistema de Control Gestión Operativo

• De corto plazo. Relativa a situaciones urgentes.
• Prioriza lo urgente sobre lo importante.
• Decisiones del día a día.
• Enfocada en áreas, actividades o temas particulares.
• Actúa en reacción a temas del día a día.

Para lograr estos CAMBIOS, la empresa requiere de Información, que incluya datos necesarios y relevantes (ejemplo, administrar por indicadores) que permitan conocer de la manera más rápida y práctica los resultados de la empresa, en cada una de sus áreas y actividades.

• Idea de Indicador.
• ¿Cuál es el objetivo del indicador?
• ¿Cuál es su contribución al logro de los objetivos estratégicos?
• ¿Contribuye a la toma de decisiones y al control?
• ¿Qué información Requiero?
• ¿Cómo obtengo la información?
• ¿La empresa cuenta con los canales y recursos para generar la información requerida?
• Periodicidad del indicador (sustentabilidad en el tiempo).
• Confección del indicador.
• Implementación.

De esta forma se elimina la incertidumbre y se facilita la adecuada TOMA DE DECISIONES, en función de los objetivos estratégicos de la organización.

La base fundamental de ello es un Sistema de control de Gestión, encargado de la realización de las acciones que permitan asegurar las estrategias para lograr los objetivos.

La Contabilidad y el Control de Gestión

La contabilidad y el control de Gestión constituyen una de las herramientas más importantes de la administración moderna. Una gestión que no incorpora un adecuado sistema de Contabilidad (por ejemplo ERP) y control difícilmente podrá proyectarse y competir con ventaja en los turbulentos mercados actuales.

Por lo anterior, el control de gestión definido como una herramienta de apoyo a la dirección de empresas, deberá generar información periódica que permita conocer que está ocurriendo en cada momento en las áreas, divisiones o negocios que se consideren fundamentales.

El control de gestión, permite lograr que el comportamiento de las personas permita el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, a través del progreso y crecimiento empresarial y la continuidad y estabilidad en el tiempo.

El Costo en el Control de Gestión

Los costos de un producto, un servicio, una tarea, un proyecto o un pedido se componen de costos directos más una parte proporcional de costos indirectos que la empresa consume para realizar la actividad productiva. El problema principal radica en la mejor opción para distribuir los costos indirectos.

La realidad indica que no se ha encontrado ningún método de reparto infalible, es por ello que siempre está la continua búsqueda de la manera más adecuada de distribución en relación a las características propias de cada empresa.

Los modelos de costos existentes son aquellos que buscan distintos procedimientos para asignar y acumular costos de los productos, para calcular el resultado periódico, para controlar la actuación de los responsables de las secciones y para dar información relevante que pueda ser utilizada en la toma continua de decisiones a corto y largo plazo.

Los costos directos no presentan una duda razonable en su asignación y como se ha visto los costos indirectos si la presentan. Sería, entonces, razonable pensar en la falta de exactitud de los costos

La Gestión empresarial consiste en lograr una ocupación rentable de la capacidad de producción, lo que obliga a aceptar las actuales metodologías de costos.

La pregunta sigue siendo:

¿Qué productos o conjuntos de productos deben fabricarse para obtener el máximo beneficio a corto plazo y la supervivencia a largo plazo?

La respuesta cierta no existe, por la exactitud de la información que se entrega a la gestión empresarial.

La contabilidad de gestión pretende construir diversos modelos, analizando los componentes de los ingresos y costos, que a través de construcciones, destrucciones y reconstrucciones continuas, logren la combinación que mejor se adapte a la empresa, de tal forma de lograr el menor grado de distorsión sobre la determinación de los costos.

Basado en lo anterior, la clasificación de los costos tiene un papel importante, es por ello que distinguiremos tres grandes grupos de costos

1. Costos Específicos: Aquellos asociados exclusivamente con un centro, servicio o producto.
2. Costos Comunes: Los generados por más de un centro de costo, servicio o producto para los cuales las proporciones de participación pueden alterarse a discreción de la dirección. Los costos de mantenimiento son un ejemplo típico ya que la imputación puede efectuarse en base al tiempo dedicado a cada centro. (bitácoras, software, etc)
3. Costos Conjuntos: Costos de proporcionar dos o más productos o servicios cuyas producciones no pueden, por razones técnicas, ser separadas. Al proporcionar un servicio o producto automáticamente hace fácilmente disponible otro u otros productos y servicios.

Entonces, determinar el resultado de un negocio no presenta problemas ya que todos los costos resultan relevantes y estos pueden ser enfrentados, sin problemas con los ingresos obtenidos en el mismo periodo (principio de devengado, Costo y Gasto). En la práctica, muchas empresas optan por valorizar inventarios y aplicar la ecuación de inventarios para determinar el costo de venta y luego incorporar los gastos del periodo, aplicando normalmente Enfoque Absorbente.

El problema se presenta cuando en una empresa con diversidad de productos o servicios se requiere evaluar los beneficios de las distintas áreas del negocio (ejemplo UEN) o de distintos productos con propósitos de toma de decisiones. Dos factores delimitan el nivel de importancia del problema.

1. La proporción de costos fijos totales, aquellos que no varían con las unidades producidas. Mientras mayor sea la proporción de costos fijos más agudo es el problema.
2. El tamaño de la actividad para la cual tiene que obtenerse el beneficio, mientras más pequeña sea la actividad la probabilidad de utilización conjunta de recursos es mayor, produciendo problemas de imputación equitativa de los costos generados en cada actividad.

Es en la resolución de estos problemas que aparecen como solución los enfoques de costeo, los sistemas de Costos y los Presupuestos.

Enfoque Variable y Absorbente, Punto de Equilibrio

Sistemas de Costos Histórico y Sistema de Costos Predeterminados

Ejemplos y Ejercicios de Gestión de Costos

Gestión de Presupuestos

Ejemplos y Ejercicios