Asignatura Control de Gestión

Evaluación Nº1: Temas a evaluar:

1. Desarrollo de los negocios

a. ¿Cómo se hacen los negocios hoy y cómo afecta la forma de realizar control?

Debido a la consecución de los cambios en el entorno y en la manera de hacer negocios, se ha visto la necesidad de buscar una mayor formalización del proceso de control. El mundo de los negocios en la actualidad está en aceleración del cambio permanente, hay una alta presión competitiva, los clientes son más exigentes debido a la disponibilidad masiva de información, existe la necesidad de crear un producto personalizado que se diferencie del resto, hay cambios de los medios de distribución de los productos y reducción de márgenes de utilidad debido a la globalización. El control no es un hecho aislado, es un proceso relacionado a la gestión del negocio y es parte del proceso administrativo, por lo que los cambios actuales del negocio les afectan directamente. Debido a todo esto es que está el surgimiento de un nuevo modelo de control para la administración de los riesgos que existen hoy, las organizaciones que no realizan una oportuna evaluación de riesgos a ritmo que cambian sus negocios, no estarán preparados para las acciones correctivas. Las instituciones que asumen y administran sus riesgos, tendrán una ventaja competitiva sobre aquellas que no asumen sus riesgos.

b. ¿Por qué el control se proyecta como una ventaja competitiva?

Debido a los cambios del negocio a través de los años es necesario centrarse en el nuevo estilo de administrar centrando la atención en la competitividad. El control se ha modificado a través de los años, hoy ofrece una descentralización efectiva, horizontalizando mediante la especialización, dando espacio a la creatividad y responsabiliza a los encargados de sus gestiones. Es una ventaja competitiva porque se adecúa al mundo de hoy, permitiendo agregar valor a su producto permitiendo competir y conseguir distinción por sobre la competencia.

c. ¿Qué es una ventaja competitiva y qué diferencias percibe entre una ventaja comparativa?

Una ventaja competitiva es cuando una organización le agrega valor al producto que vende, lo que lo diferencia de la competencia. Debe ser un producto difícil de igualar, sostenida en el tiempo, única y superior a la competencia. Si ofrezco un producto diferente e innovador y este consigue tener éxito en el mercado actual, puedo tener una ventaja competitiva frente al resto de productos.

La ventaja comparativa es aquella que goza una organización por sobre de otra en cuanto al costo de producir un producto, relacionada con la especialización propia de cada país. Se da cuando una organización produce mejor y con menor costo en comparación con otro. Por lo general, es una ventaja natural de la organización (lugar geográfico, el café de Colombia será mejor que el de México con la misma cantidad de granos).

La diferencia entre ellas es que la ventaja comparativa se produce debido a la facilidad de obtener menor costo de producción en un producto debido a las condiciones del lugar geográfico, un país en dónde se produce el cacao, hará chocolates a un menor costo que en otro país; mientras que la ventaja competitiva busca agregar valor a un producto, mediante innovación busca obtener un producto único que se diferencia de la competencia.

Si se aprovecha bien la ventaja comparativa, puede convertirse en una ventaja competitiva.

d. ¿De qué manera la globalización impacta en las actividades de control en las organizaciones?

La globalización actúa como una fuerza externa a la organización, que afecta directamente en las actividades de control. La globalización implica considerar al mundo como el mercado, fuente de adquisición o comercialización de los productos, por lo que obliga a una mayor formalización de las actividades de control. El funcionamiento de la organización está ligado a los factores internos y externos, y de estos depende la posición competitiva, y en base a esto se debe determinar el tipo de aspectos en el cual centrar las actividades de control.

e. ¿Qué implicaciones tiene el que una empresa se transforme en una organización inteligente?

Implica un cambio en todos los niveles de la organización, cambiar el pensamiento de lineal a integrador, debe trabajar como un todo siendo capaz de tener la habilidad de cambiar la esencia del carácter de la organización. Deben tener un manejo efectivo del conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y capacidad de innovación. El manejo del conocimiento permite dejar de ver el personal como un recurso solamente, y comenzar a facilitar el trabajo colaborativo (trabajo en equipo) y creativo de los miembros de la organización, utilizando los conocimiento y experticia, intercambio de información efectivo y una toma de decisiones mucho más informada, lo que conlleva una mayor posibilidad de éxito.

2. Estructura Organizacional

a. ¿De qué depende la efectividad de un SC, si se analiza la estructura organizacional?

La efectividad depende de la correcta coordinación de funciones en los diversos niveles y la motivación del personal para con la organización, todos conocer el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras, permitiendo la orientación del comportamiento individual y organizativo hacia los objetivos institucionales.

b. ¿Qué variables son atingentes (relativas) a cada nivel organizacional?

Hay tres niveles organizacionales:

• Nivel estratégico: las variables son la misión, los objetivos, la estrategia y las políticas.
• Nivel Organizativo: las variables son las funciones, actividades, procesos, estructura, cultura y los sistemas de información y comunicación.
• Nivel de Recursos: las variables son los recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales y los recursos de conocimiento.

c. ¿Cómo se diseña una estructura organizacional?

Se diseña a través de la formación de bloques organizativos, que son dos: primero la diferenciación que consiste en la división del trabajo relacionado tanto a las personas como las funciones a cumplir. La diferenciación se divide en dos: vertical, que su propósito es especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas decidiendo entre una estructura plana o alta según los niveles jerárquicos que requiere la organización (centralización o descentralización), y horizontal, que su propósito es la división y agrupación de las tareas, utilizando ciertos criterios de departamentalización.

El segundo bloque es la integración, que se refiere al grado en que la organización busca coordinar sus actividades que generen valor, mediante ciertos mecanismos como los roles de vinculación, roles integradores o comités de trabajo. Debido a los altos costos burocráticos que requiere, es necesario sólo integrar las actividades que la estrategia requiere.

d. ¿De qué manera la rentabilidad de las organizaciones se ve afectada por el diseño orgánico?

Se ve afectada mediante los costos burocráticos que conlleva la estrategia genérica que decida la alta gerencia, debido a que esta establece la posición frente a la competencia. Las opciones son el liderazgo en diferenciación que es la capacidad de la creación de valor al producto vendiendo menor cantidad de productos a un mayor precio o liderazgo en costos que es producir a un costo más bajo debido a los beneficios geográficos que poseen vendiendo mayor cantidad de productos a un menor precio. En cuanto más compleja sea la estructura, mayores son los costos burocráticos (costos de la implementación, coordinación, motivación, poner en marcha una estructura) relacionados implicados en tiempo y rentabilidad.

e. Centralización y descentralización, ¿con qué tipo de estructuras organizaciones se identifican?

La centralización se identifica con la estructura alta debido a la concentración de funciones en la autoridad, y la descentralización se identifica en la estructura plana debido a que existe delegación de funciones desde la autoridad hacia los niveles inferiores.

f. ¿Entre cuántos modelos orgánicos podemos tenemos posibilidad de elegir, para implementar la “Estrategia”?

Existen cinco modelos entre los cuales elegir:

• Estructura simple o funcional: normalmente la utiliza una empresa pequeña con pocos productos y para un segmento del mercado específico. Es de diferenciación horizontal baja en donde se definen las tareas por especialización.
• Estructura por territorio: surgen en organizaciones dispersas físicamente y se agrupan en base a las regiones geográficas.
• Estructura por productos: se utiliza en organización con diversidad de productos.
• Estructura matricial: en donde se observa la necesidad de doble flujo de autoridad y por la necesidad de compartir recursos. Se dividen en las diversas áreas o funciones y los diversos productos, o territorio, o clientes.
• Estructura múltiple: en donde cada línea de producto o unidad de negocio establece su propia división autosuficiente. Conlleva una diferenciación vertical mayor. Sólo se da en organizaciones globales, internacionales.

g. ¿Se integra todo en una organización?

Se debe integrar sólo las actividades necesarias que la estrategia requiere para una implementación más efectiva, debido a los altos costos burocráticos asociado a la coordinación de las actividades de valor.

3. Control

a. ¿Qué es control?

Control es un conjunto de elementos de administración que una empresa establece en forma coordinada para lograr sus objetivos institucionales y cumplir con su misión. Incluye un proceso y una estructura para el apoyo al logro de objetivos y evita la ocurrencia de eventos negativos.

b. ¿Por qué se explican dos perspectivas o enfoques de análisis en materia de control?

Debido a los constantes cambios en el entorno, que han obligado a adoptar gradualmente la descentralización y profesionalización que ha debido ir acompañada de la formalización del proceso de control. Se clasifican en dos perspectivas: limitada y amplia.

c. ¿Se puede hacer control de manera informal?

El proceso de control se puede realizar mediante mecanismos formales e informales, ligados a la existencia de indicadores de control, modelos predictivos, objetivos ligados a la estrategia e indicadores, información de áreas de la empresa y la evaluación del comportamiento y resultado de cada persona o área que permita tomar decisiones.

d. ¿Quién y cómo son los actores y protagonistas del control en una organización, qué rol juega cada uno?

El proceso de control están caracterizados por cinco aspectos importantes:

1. Los indicadores de control: que reflejen la adecuación del comportamiento y del resultado de cada unidad, identificando los FCE que son guía de los indicadores.
2. Modelo predictivo: que sirva de estimación en el resultado para alcanzar fines y recursos. Permite orientar la formulación de objetivos y los medios para lograrlos. Permite el establecimiento de estándares.
3. Objetivos: en función de varios aspectos ligados a las expectativas del entorno, características de la organización, el resultado deseado y expectativas de las personas. Debe existir coherencia entre objetivo-estructura-estrategias.
4. Información: sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de las unidades en términos de los objetivos.
5. Evaluación: del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento.

En una organización todos tenemos una cuota de responsabilidad en el SCI: el directorio, la gerencia media y el resto del personal. De allí que nadie debe sentirse excluido de la posibilidad de promover mejoras ni eximido de la responsabilidad de buscarlas.

e. ¿Cuáles son las variables y cómo afectan la tipología del control? ¿Cuáles son las características generales de cada tipología?

Las variables que afectan la tipología del control son la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la empresa y el comportamiento y las características del entorno. Dependiendo de estas variables será la preferencia por un sistema u otro.

Existen 4 tipos de sistemas de control:

• Control Familiar: predomina en organizaciones pequeñas, centralizadas, con liderazgo y supervisión directa. El riesgo se centra en la pérdida de eficiencia y la cultura es el principal mecanismo de control.
• Control Burocrático: predomina en organizaciones de actividades rutinarias que permiten la formalización. Prevalecen la especificación de procedimientos e implica la descomposición de las tareas y actividades definidas. El riesgo se centra en la eficiencia personal por sobre el resultado global.
• Control por Resultados: predomina en organizaciones de actividades rutinarias y en un entorno competitivo. Requiere descentralización de decisiones, especificación de objetivos y estándares. Permite reducir la necesidad de supervisión directa (Control de gestión). El riesgo se centra en resultados de corto plazo en detrimento de largo plazo.
• Control AD-HOC: predomina en organizaciones con una elevada descentralización, controles informales. Contribuye a la motivación e identificación con valores y objetivos. El riesgo se centra en prevalecer la intuición en detrimento de la formalización.

4. Cultura Organizacional

a. ¿De qué manera se ve afectado el control por la cultura? ¿Y viceversa?

El control se ve afectado por la cultura debido a que necesita orientar el proceso de control en el comportamiento organizacional e individual de cada integrante de la organización, y eso se logra a través de la cultura especificando normas y valores que rigen dicho comportamiento. Si la cultura no logra que las personas se identifiquen con ella, el control se hace mayor y más complejo, obligando a la utilización de reglas y procedimiento estrictos.

La cultura se ve afectada por el control cuando la gerencia identifica que las necesidades del entorno requieren cambios en la dirección estratégica para permanecer en el mercado, lo que conlleva a la necesidad de modificar las normas y valores existentes, llevando un proceso de reestructuración en todos los niveles de la organización.

b. ¿Soluciona todos los problemas de orden organizacional, el identificar, sentirse parte, y gestionar con una cultura organizacional unificada?

Una cultura organizacional será siempre eficiente siempre y cuando estén ligadas directamente con la estrategia de la organización. Las necesidades del entorno conllevan cambios constantemente, lo que requiere que la gerencia esté en evaluaciones de ellas y permitan ir modificando y guiando las normas y valores en todos los niveles según lo requieran los cambios.

c. Consenso cultural es el análisis de la cultura de diferentes enfoques. ¿Qué determinan estos enfoques?

d. ¿Cómo evaluar cultura?

Los modelos culturales se evalúan mediante la concepción de una cultura compartida, según lo indicado por Ricardo Riccardi, específicamente mediante dos variables: la visión que es la capacidad de percibir, reconocer, buscar e imaginar oportunidades, y la acción, que es la iniciativa de hacer, emprendimiento, aprovechamiento de oportunidades percibidas.

e. ¿Con qué modelo cultural se identifica una organización que basa su actuar (gestión) a través del control interno?

Existen cuatro modelos culturales: cultura soñadora (+ visión – acción), cultura burocrática (- visión – acción), cultura entrepreneurial (+ visión + acción) y cultura rutinaria (- visión + acción); y en la que su gestión es a través del control interno es la cultura entrepreneurial que es la que tiene un logro elevado de visión y acción, por lo que es característica en empresas perciben, buscan y aprovecha oportunidades constantemente, con creatividad e iniciativa.

5. Control Interno

a. ¿Una organización que desarrolla SCI, puede “vivir”?

El control interno asegura la supervivencia de una organización, aunque no así el éxito ni el alcance de los objetivos institucionales.

b. ¿Cómo se relacionan los elementos de control interno? (¿ELEMENTOS O COMPONENTES?)

Los elementos del control interno se relacionan mediante la estructura organizacional. Los elementos son: el plan organizacional, referido a la adecuada delegación de funciones y responsabilidades, los procedimientos, que son los cursos de acción que determinan como realizar las tareas, los sistemas de información y comunicación, que son los canales de comunicación, y las personas que son el elemento que pone en acción el sistema.

Los componentes del control interno se relacionan mediante todas las actividades operativas de la organización llevando a la eficiencia y eficacia de las mismas. Son cinco componentes:

1. Ambiente de control: esta relacionado al comportamiento del recurso humano, incluyendo integridad, valores éticos, cultura. Busca controlar el comportamiento del personal, y está en el nivel de recursos.
2. Evaluación de riesgos: está relacionado a la evaluación de riesgos existentes para conseguir los objetivos de cada nivel de la organización. Está en el nivel organizativo.
3. Comunicación y sistema de información: está en todos los niveles de la organización, y evalúa el flujo de la información en toda la empresa.
4. Actividades de Control: son las políticas y procedimientos de las diversas actividades que realiza la empresa. Está entre los niveles estratégicos y organizativos.
5. Monitoreo o supervisión: es la supervisión de los controles internos para verificar que funcione según lo previsto, y posteriores acciones correctivas. Se realiza en el nivel estratégico con actividades de supervisión y dirección.

c. ¿Se puede hacer control sin análisis de las desviaciones?

El control conlleva un proceso en el que no solo busca llegar a cumplir los objetivos institucionales y ser eficientes, sino que previene fraudes y errores, lo que demuestra que necesita analizar si lo planteado se está cumpliendo, y en caso de que no, corregir dichas desviaciones mediante acciones correctivas.

d. ¿Coso modifica sustancialmente el estudio, diseño, implementación de los SCI?

Coso modifica el estudio, diseño, implementación de un sistema de control debido a la necesidad de abarcar la administración de riesgos. Utiliza la nueva visión de riesgo, incorpora herramientas para apoyar el cambio, tiene una aplicación universal, estructurando en la gestión integral. Es un nuevo modelo de control.

e. ¿El cumplimiento de los objetivos de control interno, es independiente del cumplimiento de los objetivos de negocio?

Es independiente, el cumplimiento de un objetivo de control interno no necesariamente es suficiente para que el objetivo institucional al cual apoya sea alcanzado. Los objetivos institucionales abarcan diversos aspectos del negocio, mientras que los objetivos del control interno abarcan la protección de bienes, la información financiera, la eficiencia operativa y la adhesión a las políticas, siendo limitadas para las necesidades organizacionales.

f. ¿Qué se debe considerar para diseñar e implementar un SCI?

Un sistema de control interno sólo podrá implantarse y mantenerse si las demás funciones del proceso administrativo se encuentran operando correctamente, es decir, debe tener una estructura adecuada, actividades claramente definidas, adecuado sistema de comunicaciones y dirección eficaz en lo relativo con el recurso humano.

g. ¿Por qué la importancia de evaluar los SCI en las organizaciones?

Es de mucha importancia debido a que permite el correcto manejo de los bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una indicación confiable de la situación y sus operaciones en el mercado, ayuda a que los recursos disponibles, sean utilizados en forma eficiente bajo criterios técnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno.

h. Control y auditoría ¿cuál es la relación?

El control y la auditoría están completamente ligados el uno al otro, ya que la auditoría evalúa la existencia y cumplimiento del control en una organización, proporcionando conocimientos y evidencias mediante el auditor, que se encarga de evaluar el logro exitoso de los objetivos de control, los FCE y los objetivos institucionales.

Se deriva entonces una relación entre auditoría y control interno, en la cual la primera evalúa al control como una forma de determinar el nivel de cumplimiento de los objetivos de una empresa, identificar riesgos y emitir recomendaciones.

i. Riesgos y control, ¿de qué manera se relacionan?

Debido a los cambios constantes del entorno, ha incrementado el riesgo en los procesos de control y cumplimiento debido a las fuerzas internas y externas modificando la manera de realizar control en las organizaciones. Esto explica el surgimiento de un nuevo modelo de control estructurado en la gestión integral. Las empresas que no realizan una oportuna evaluación de riesgos al ritmo que cambian sus negocios, no estarán preparados para las acciones correctivas, ni obtendrán una ventaja competitiva sobre las organizaciones que no asumen sus riesgos.

6. Relación Soporte de la Información entre objetivos

a. La relación soporte de la información de objetivos, permite un análisis ascendente de cada uno de los componentes de este modelo.

Sí, la relación soporte de la información de objetivos se observa de manera piramidal ascendente en donde la base de esta es el control interno, luego los factores críticos de éxito, las metas, los objetivos del negocio y finalmente la misión y filosofía de la organización.

b. ¿El establecimiento de objetivos es anterior o posterior a una etapa de análisis?

El establecimiento de objetivos es posterior a la etapa de análisis, porque dependerá de la situación actual de la industria, del negocio, del mercado y del entorno competitivo.

c. ¿Un objetivo de negocio es medible por sí mismo?

No son medibles por sí mismos, su medición se logra a través de las metas que otorgan resultados cuantificables. El logro de las metas en su conjunto permitirá a la empresa lograr cada uno de sus objetivos.

d. ¿Una meta debe indicar la forma estratégica del cumplimiento de un objetivo de negocio?

Sí, las metas son de propósitos específicos medibles a corto plazo. Son una guía en las actividades indicando cómo se lograrán los objetivos.

e. Los FCE, ¿son una forma más de objetivos?

No, los FCE son un apoyo a la consecución de los objetivos, representan aspectos que deben existir y resolverse favorablemente para el logro de los objetivos. Es todo lo que no puede salir mal, ya que comprometería el logro de los objetivos.

f. Formular la Estrategia ¿con qué actividades de orden administrativo se relacionan?

La administración estratégica tiene dos fases, la formulación y la implementación de la estrategia. La formulación se relaciona con la planificación, y la implementación con la organización, dirección y control.

g. ¿Qué se necesita tener muy claramente definido en una organización para hacer control de gestión?

Debe estar claramente definido el control interno, ya que es la base del control de gestión. El control de gestión es una herramienta de la gestión estratégica que se apoya en el control interno, considerando la existencia de un sistema de planificación y de control.

h. ¿Por qué control interno y control de gestión no son lo mismo?

Si bien ambos buscan lograr que el comportamiento de las personas permitan el logro de los objetivos de la empresa, no son lo mismo, el control interno tiene por objetivo la eficiencia operacional, la información financiera y el cumplimiento y adhesión a las políticas, mientras que el control de gestión tiene por objetivo el progreso y crecimiento empresarial y la continuidad y estabilidad en el tiempo. Es decir, el control interno se encuentra en los niveles de recursos y organizativos de una organización, mientras que el control de gestión se encuentra en el nivel estratégico.

7. Control de Gestión

a. ¿Qué persigue en el fondo el control de gestión?

El control de gestión tiene por objetivo el progreso y crecimiento empresarial y la continuidad y estabilidad en el tiempo.

b. Si bien control interno y control de gestión no son lo mismo, ¿qué los une?

A ambos los une la consecución de que el comportamiento de las personas pertenecientes a la organización les permita el logro de los objetivos de la empresa.

c. ¿Cómo se relacionan cada uno de los elementos del control de gestión?

El control de gestión posee elementos técnicos (planificación estratégica, diseño organizacional y sistemas de información) y elemento humano, y estos se relacionan debido a que los elementos técnicos aportan la orientación del negocio, el diseño el orden y los sistemas de información la comunicación, todas estas guían al elemento humano, quién es el que finalmente realiza la gestión, buscando desarrollar la cultura de control de gestión.

d. El control de gestión sustenta como uno de sus fundamentos a la planificación. COMENTE.

El control de gestión tiene como sustento el sistema de planificación y de control. Mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia a la estrategia hacia los objetivos institucionales. Cada objetivo debe estar conforme y ajustado a las características del entorno y a las necesidades de la organización, tomando como base las vías escogidas para llegar a lo planteado. Muchas veces los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible saber cuándo y cómo cambiar, por lo tanto, es necesario visionar lo que deseamos ser y trabajar y luchar por ello, y de allí la importancia fundamental de la planificación.

e. El control de gestión utiliza herramientas que la teoría administrativa ha tratado desde siempre para su desarrollo. COMENTE.

El control de gestión tiene como base los sistemas de planificación y de control, que son considerados dentro de los cuatro componentes del proceso administrativo. La administración existe desde el inicio de los tiempos, desde los primeros humanos que tenían la necesidad de administrar la comida, agua y abrigo, la administración es transversal y se encuentra hasta en lo más cotidiano. El control de gestión llega en una era en donde la competitividad en los negocios crece constantemente, y en donde existe la necesidad en las organizaciones de planificar, organizar y coordinar sus estrategias y objetivos institucionales con sus acciones, permitiendo así alcanzarlos de la mejor manera, manteniendo constantemente un control sobre ello que les permita evitar errores, y ante ellos aplicar todas las acciones correctivas necesarias.

f. Si tuviera que diseñar e implementar un SCG, que pasos seguiría, que elementos debiera considerar de antemano?

Para iniciar a diseñar un SCG, este debe estar ligado al diseño de la estructura organizacional y a la formulación de la estrategia a seguir, han de ser coherentes con estos dos aspectos para que puedan garantizar con una mayor probabilidad que el funcionamiento y los resultados que se obtienen estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización, siendo éste, la formulación de objetivos institucionales el primer paso para diseñar un SCG.

En segundo lugar, se debería realizar un diagnóstico interno y externo completo para contemplar la situación actual de la organización y que permita evaluar la necesidad de hacer una reestructuración de la estrategia y estructura existente según las necesidades del entorno.

En tercer lugar, al implementar el SCG se consideran aspectos como la dirección y el cambio estratégico, el diseño organizacional, los programas de acción y la asignación de recursos.

Finalmente, continuar al proceso de evaluación de desempeño, realizando evaluaciones financieras y de otros aspectos.

5 condiciones para que haya control de gestión:

• El grado de actividad competitiva debe ser alto.
• Tamaño de la empresa, volumen de operaciones.
• Cultura adecuada (formal).
• Estructura orgánica (descentralización).
• Distinguir práctica control interno de control de gestión.

g. El plan estratégico de una organización resulta fundamental para el desarrollo de un proceso de control de gestión. COMENTE.

Es fundamental que la organización que desee utilizar el control de gestión tenga la concientización de un plan estratégico, debido a que el control de gestión está completamente ligado a él, se encarga del nivel estratégico, en dónde sus objetivos y políticas están definidos por la planificación estratégica, y su fin es el progreso y crecimiento empresarial y la continuidad y estabilidad en el tiempo de la organización.

h. ¿Se puede hacer control de gestión en una organización, independientemente del estilo de gestión de la dirección?

Hay cuatro maneras de dirigir el proceso de control en una organización, pero las cuatro incluyen el control, no es que una lo incluya y otra no. El proceso de control para la gestión está basado en mecanismos de control relacionados tanto a aspectos cuantitativos, como cualitativos, por lo que esta disciplina no diferencia entre si una organización desea medir sus finanzas o tiene un carácter social, puede ser utilizar en todo tipo de organizaciones.

8. Estrategia / Cadena de Valor

a. El proceso di Dirección Estratégica de una empresa, sitúa al control de gestión, en una forma muy relacionada con el modelo de Hax Majluf. COMENTE.

El modelo de Hax y Majluf es un modelo para el diseño organizacional. Se fundamenta afirmando que la cultura de una organización condiciona su estrategia, y ésta, a su vez, determina los elementos básicos de la estructura. Este modelo sitúa al control de gestión en balance con la estrategia y la estructura organizacional, al igual que la administración estratégica, debido a que ambas persiguen la modificación del comportamiento del elemento humano para la consecución de los objetivos institucionales. Los miembros de la organización actúan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su comportamiento. Como resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.

b. ¿Cómo se analiza la estrategia de una empresa y a la de los competidores del negocio?

Las estrategias se analizan mediante 3 pasos: análisis de los factores internos y externos, medición del desempeño organizativo y realización de acciones correctivas.

BCG?

c. Una Estrategia Corporativa, de crecimiento realizado a través de la diversificación conglomerada, con actividades de integración vertical hacia atrás. ¿Qué significa?

Las estrategias corporativa de crecimiento se establecen en el nivel más alto de la organización, y se caracteriza se decide continuar persiguiendo los mismos o similares objetivos. Al ser de diversificación conglomerada supone añadir nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos actuales. Ayuda al crecimiento del tamaño de la organización, mejora la rentabilidad y flexibilidad al entrar en nuevas industrias. Al ser de integración vertical hacia atrás, impulsa a absorber algunos o todos los productos o insumos que se utilizan para la producción de sus productos actuales que sean de propiedad de terceros.

d. ¿En casos optar por una integración horizontal?

Una integración horizontal supone la compra o fusión con uno de los competidores, con el fin de añadir nuevos productos o servicios al negocio, logrando ventajas competitivas que surgen de un amplio alcance y tamaño de operaciones.

e. Estrategia Genérica y Cadena de valor ¿en qué se relacionan?

Las estrategias genéricas y la cadena de valor se relacionan debido a Michael Porter, quién desarrolló la cadena de valor como un medio analítico para examinar y entender las actividades primarias y de apoyo, en donde identifica las fuentes potenciales de diferenciación y costos, que son las estrategias genéricas de una organización. Porter dice que la cadena de valor y sus actividades primarias y de apoyo, repercuten directa y significativamente en el logro de la competitividad, siempre y cuando la cadena de valor este formada en torno a una estrategia genérica, que son las que permiten definir la base de un plan para el desarrollo de una organización y establece una posición sostenible frente a la competencia.

f. ¿Cómo se identifica una ventaja competitiva a través del modelo de la cadena de valor de M.Porter?

Se identifica una ventaja competitiva a través de la identificación de aquellas actividades competitivas cruciales de una organización que le pudiera aportar valor en comparación a la competencia. Con esta herramienta se examinan todas las actividades que una empresa desempeña para determinar cuáles son relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

g. Las estrategias funcionales explicarán la forma de cómo la estrategia de una organización se realizarán. COMENTE.

Las estrategias funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área o departamento funcional (producción, finanzas, ventas), con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Estas estrategias pueden ser diversas según el área, pero es imprescindible que estas sean congruentes entre sí.

h. ¿Qué es VALOR?, ¿podría ejemplarizarlo?

Este concepto parte desde el punto que la empresa debe crear valor en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes, es decir que tengan un plus extra que los diferencie de la competencia, por lo tanto, el valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que se le ofrece, es decir, un precio. Por ejemplo, una persona tiene dos posibilidades de comprar un teléfono celular, producto con las mismas características, pero si una de las compañías vendedoras le ofrece un servicio de post-venta como la garantía del producto adicional, le está dando un valor adicional que el cliente va a identificar y querer adquirir.

i. ¿Una empresa que es generadora de un alto grado de valor, y que es ineficaz en irradiarlo hacia su entorno, está en una mejor posición en relación una empresa que genera poco valor pero que es eficaz en las acciones de transmisiones hacia su entorno?

Para que una organización pueda generar valor debe tener un complemento entre sus actividades primarias, que son las relacionadas directamente con la producción del bien o servicio, y las de apoyo, que son las relacionadas con los insumos de la venta de este, sea marketing, servicio post-venta, RRHH, por lo tanto el tener un producto con valor no servirá de nada si no se proyecta en el mercado. A su vez, el negocio que no tenga gran valor pero que permanezca dentro de la conciencia del cliente, tendrá más posibilidades de rentabilidad. Esto identifica la importancia de las relaciones de apoyo que debe mantener una organización para poder llegar hacia el cliente y les permita competir.

j. ¿Cómo distinguir negocios de margen de los de volumen?

Los negocios que utilizan la estrategia de diferenciación son los de margen, debido a que prefieren el vender menos productos pero más diferenciados, o sea, de mayor valor, mientras que los que utilizan la estrategia de costos son los de volumen, debido a que venden en grandes cantidades pero a costos más bajos.

• Volumen: negocio a través de cantidad, producto – costo de venta = margen bajo; se tiene que vender mucho para ganar un margen alto. Estratégicamente se prioriza el costo.
• Margen: negocio a través de la ganancia, producto – costo de venta = margen alto, se puede vender poco para ganar un margen alto. Estratégicamente se prioriza la diferenciación.

9. Análisis Competitivo (5 fuerzas de M.Porter)

a. ¿Para qué sirve este modelo?

Este modelo es una herramienta de gestión que permite analizar una industria, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella, según Porter. Permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y su atractivo y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas de manera correcta.

b. ¿Cómo se aplica?

Se aplica analizando las cinco fuerzas, que según Porter, existen en toda industria:

• Rivalidad entre competidores: cuando existen diversos competidores que ofrecen el mismo producto. Se hace menos atractiva la industria debido a que las ganancias disminuyen, surgiendo una disminución en el ingreso de nuevos competidores.
• Amenaza de entrada de nuevos competidores: hace referencia a la entrada de nuevos competidores. Aun existiendo barreras de entrada que dificulten la entrada a la industria, analizar esta fuerza permite formular estrategias para fortalecer o hacer frente a los nuevos competidores.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos: los productos sustitutos establecen un límite al precio que se puede cobrar por un producto, debido a que el cliente puede optar por el producto sustituto, esta fuerza permite plantear estrategias que permitan competir con estos productos sustitutos.
• Poder de negociación de los proveedores: esta fuerza se refiere al poder de los proveedores para aumentar los precios, a menor cantidad de proveedores, mayor será su poder de negociación.
• Poder de negociación de los consumidores: hace referencia a posibilidad de los clientes de obtener buenos precios y condiciones, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su poder de negociación, debido a la poca demanda.

c. Según el análisis de los actuales competidores, como se logra evaluar la intensidad de su fuerza en este modelo?

Se logra evaluar conforme a si existen poca o gran cantidad de rivales en la industria. Si hay poco la industria es atractiva, lo que deriva a que muchos deseen entrar en ella para poder posicionarse. Si hay muchos competidores, la industria pierde el atractivo, debido a que las ganancias disminuyen. Analizar esta fuerza permite comparar las ventajas competitivas propias con las de las empresas rivales, y así poder formular estrategias que les permitan superarlas, y en caso menos provechoso, retirarse de la industria.

d.La evaluación final  de este modelo depende del número de fuerzas que actúan a favor o en contra del negocio??? Ejemplarice.

La evaluación final depende la fuerza rivalidad entre competidores, que si bien se considera como una de las cinco fuerzas, ésta es el resultado de las otras cuatro. El ideal generalizado es que la en la industria hayan pocos rivales o competidores, que posea barreras de entrada altas, es decir, que sea difícil entrar en el mercado, que no existan productos sustitutos muy relevantes, que tenga clientes atomizados, es decir, que existan muchos pero sin la existencia de un líder, y que los proveedores tengan poder de negociación bajo.

e.Según elementos de análisis objetivos, realice un diagnóstico del  negocio de las telecomunicaciones en Chile???

Si tomamos en consideración la telefonía celular:

Rivalidad entre competidores: la rivalidad entre competidores ha crecido considerablemente, si bien en un inicio las grandes compañías telefónicas eran Entel y Movistar, hemos sido testigo de la incorporación de Claro, y la más reciente, Wom. Es difícil ingresar en un mercado en dónde existía un líder único como lo era Entel, que hoy en día dejo el liderato debido a las crecientes e innovadoras propuestas actuales. De considerar que era casi imposible ingresar en esta industria, Wom es hoy en día la compañía más utilizada, llegando a la mente del consumidor con una imagen totalmente nueva en este mercado, adaptado a la actualidad, utilizando parámetros actuales que son de interés de la comunidad como la liberación de la sexualidad, además de planes y precios con ofertas para llegar al cliente. REGULAR

Entrada de nuevos competidores: las barreras de entrada en este negocio es alto, debido a la gran cantidad de capital que se requiere invertir, pero con el crecimiento constante de esta industria, y la verificable aceptación de un nuevo competidor que además va liderando hoy en día, resultaría la posibilidad de que nuevos competidores se interesen y permanezcan en este negocio, siempre y cuando se maneje con innovación. BAJA.

Productos sustitutos: Existe variedad de productos que se podrían clasificar como sustitutos en este negocio de telecomunicaciones, más hoy en día que existen aplicaciones como Whatsapp, Facebook, Skype, que permiten realizar llamadas o video llamadas gratuitas. Si bien para utilizar estas aplicaciones se necesita utilizar un dispositivo móvil, los planes con minutos y con internet móvil pueden pasar de ser medianamente necesarios a obsoleto en cosa de tiempo, el avance de la tecnología en telecomunicaciones avanza a pasos gigantes. MEDIO.

Poder de negociación de clientes: el poder de negociación de los clientes es bajo en relación a la gran demanda de teléfonos celulares, si bien hoy en día se conoce que los chilenos manejan al menos dos celulares, uno personal y otro del trabajo, la necesidad de obtener el último modelo se ha engrandecido durante los años, existe una lucha general por querer el modelo recién estrenado, aun cuando sus precios superan hasta 10 veces a uno que cumpla las mismas funciones de llamado, internet móvil, gps, etc., considerando que al ser de “la más alta tecnología” su precio lo valdría para quiénes tienen los recursos para obtenerlos. BAJO.

Poder de negociación de los proveedores: a nivel mundial existen de unos 6 a 8 proveedores de esta industria, por lo que su poder de negociación es ALTO, debido al mismo hecho de que los clientes exigen la última tecnología en los nuevos productos. Los proveedores manejan el precio a su conveniencia porque las compañías estarían dispuestas a pagar lo que sea por el ser el primero en tener la última innovación celular.

El negocio en sí pasa de regular a atractivo, si bien hace una década atrás existía una compañía líder en telefonía celular, debido a las nuevas tecnologías y avances mundiales, se han abierto posibilidades de entrada al negocio, siendo de sorpresa que hoy en día las compañías existentes estén día a día ofreciendo ofertas para tratar de superar al competidor a toda costa, aun existiendo demanda creciente.

f.De qué manera impacta el resultado de la aplicación de este modelo para las actividades del control de gestión???

Este modelo impacta de manera muy profunda en el proceso de control de gestión. El control de gestión está a nivel estratégico, en dónde para llegar a una buena estrategia es necesario saber en qué punto estamos en relación a la industria, es necesario realizar los análisis competitivos del entorno para conocer qué tipo de orientación deben tener para luchar con los competidores y llegar a ser líder, o si la industria está tan saturada que les convendría mejor incursionar en otra industria.

10.Mediciones CMI, BSC

a.Para las mediciones en control de gestión??

En el control de gestión, las mediciones sirven para la formulación de estándares, para la medición de la ejecución, comparación de la realidad con la norma, análisis de desviaciones y posterior acciones correctoras.

b.Cuando se mide se controla??

Sí, las mediciones deben seleccionar para que permitan monitorear y controlar la gestión de un proceso de mejoramiento y nos retroalimenten para asegurar su éxito.

c.Que se mide y para que se mide??

Se miden la eficiencia, eficacia y adaptabilidad, y se mide para generar metas de superación y control de la gestión del proceso de mejoramiento.

d.Quien y cómo se fijan stándares de control de gestión???

Los estándares deben ser fijados por el cliente a través de sus expectativas, y por los ejecutivos en base a un nivel mínimo de desempeño.

Los estándares de gestión deben ser sencillos, objetivos y de fácil manejo. Se deben adecuar a las necesidades de la organización. Deben estar ligados a la evaluación sistemática de resultados.

Para fijar los estándares es necesario el conocimiento de la organización, información de soporte, identificación de las necesidades de la organización, y claridad en conceptos como eficiencia, eficacia y adaptabilidad.

e.Qué diferencias y similitudes tienen CMI y BSC??

El cuadro de mando integral y el Balanced Scorecard son lo mismo.

f.Por que las mediciones financieras son base, son las primeras y nunca deben fallar en control de gestión???

Nunca deben fallar en control de gestión debido a que la perspectiva financiera debe incluir el análisis de la estrategia. La perspectiva financiera y sus mediciones tienen como propósito esencial, mostrar la contribución o impacto de las estrategias en la empresa.  Mediante sus mediciones realizan control.

g.Como se trata de medir valor con el BSC???

Poniendo el enfoque en las estrategias de una organización, los factores de largo plazo explicativos de la generación de valor y el crecimiento competitivo, y en sus objetivos y en los mecanismos para alcanzarlos. El BCS o CMI manteniendo la preocupación en el desempeño financiero, permite la incorporación y consideración de los factores explicativos de la generación de valor bajo una óptica estratégica y de largo plazo, expresando la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados las cuatro perspectivas.

h.Cual de las perspectivas del BSC, es de mayor peso o importancia????

El BSC no se basa en la importancia de una de sus cuatro perspectivas, sino que las considera todas simultáneamente. Identificando las relaciones entre ellas, es posible establecer una cadena causa – efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena de valor para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de los objetivos institucionales.