Control 2. El sistema
Toyota
Su principal propósito es la reducción de costes, el sistema ayuda además a mejorar el ratio de rotación del capital (cifra total de ventas sobre total de activos) y a incrementar la productividad global de la empresa.
3 Sub objetivos orientados al logro del objetivo principal:
- Control cuantitativo, al permitir la adaptación, en cantidad y en variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda.
- Calidad asegurada, al tenerse la certeza de que cada proceso únicamente proporcionara al proceso siguiente unidades aceptables.
- Respeto por la dimensión humana, en cuanto el sistema utiliza recursos humanos para alcanzar sus objetivos de costes.
JUST IN TIME:
significa ante todo producir las unidades necesarias en la cantidad asimismo necesaria y en el tiempo preciso.
AUTOCONTROL:
debe interpretarse como autocontrol de los defectos y sirve de soporte al concepto de producción en el momento oportuno, al impedir la entrada en el flujo, como resultado de cada proceso, de unidades defectuosas que perturbarán el proceso siguiente.
Flexibilidad en el trabajo:
que supone la variación del número de trabajadores en función de las variaciones de la demanda.
Pensamiento creativo o Ideas innovadoras:
mediante el aprovechamiento de las sugerencias del personal.
Para hacer realidad a estos 4 conceptos TOYOTA ha establecido los Sistemas y métodos siguientes:
- Sistema Kanban para conseguir la producción “Just in time”
- Método de nivelación de la producción para adaptarse a las modificaciones de la demanda.
- Reducción del tiempo de preparación para disminuir a su vez el plazo de fabricación.
- Estandarización de operaciones para conseguir el equilibrado de la cadena
- Disposición de la maquinaria (distribución en planta) y polivalencia del personal según el concepto de flexibilidad del trabajo.
- Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema de sugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores (actividad de los Círculos de calidad).
- Sistema de control visual para la puesta en práctica del concepto de autocontrol.
- Sistema de gestión por funciones para promover la Calidad total en la compañía.
Producción Just in Time: se expresa la idea de producir las unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos. En el sistema Toyota ha parecido necesario considera el flujo de producción en el sentido inverso; en otras palabras: el personal que interviene en un proceso dado habrá de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados, en tanto que dicho proceso anterior producirá sólo unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las que haya entregado.
el tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha denominada KANBAN, que se envía desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que en cada planta de fabricación se conectan entre sí numerosos procesos.
El sistema KANBAN se apoya, en el marco del sistema Toyota de producción, en los siguientes elementos:
Nivelado de Producción; Reducción del tiempo de preparación; Distribución en planta de la maquinaria; Estandarización de tareas; Mejora de Métodos; Autocontrol.
El sistema KANBAN:
se orienta al método de gestión de la producción Just in time. Es un sistema de información para controlar de modo armónico las cantidades producidas en cada proceso. Es usualmente una ficha introducida en una funda rectangular de plástico. Se utilizan dos tipos:
KANBAN de transporte
Indica la cantidad de unidades a recoger por el proceso subsiguiente y KANBAN de orden de producción:
señala la cantidad a producir en el proceso anterior.
Nivelado de la Producción:
minimiza las variaciones en la cantidad de cada elemento en cada uno de los subconjuntos ensamblados, de modo que cada pieza pueda montarse a ritmo constante o en cantidades fijas por hora. Una ventaja del nivelado de producción según el criterio de la variedad de productos radica en la posibilidad de adaptación a las variaciones de la demanda, cambiando de modo gradual la frecuencia de los lotes sin alterar su tamaño en cada proceso o ajustando la producción mediante Kanban. Para conseguir el nivelado de producción será necesario reducir el plazo de fabricación de los diversos tipos de productos, lo que requerirá a su vez acortar el tiempo de preparación para minimizar el tamaño del lote.
Problemas de preparación:
la mayor dificultad para promover el nivelado de producción viene constituida por los problemas de preparación de máquinas. Para reducir el tiempo de preparación, resulta importante prepara con anterioridad los dispositivos auxiliares, el troquel y los materiales a utilizar, así como retirar el troquel y los dispositivos anteriores después e la colocación de los nuevos y poner en marcha la maquinaria. Esta fase se denomina Preparación máquina en marcha.
Preparación maquina parada, el trabajador debe concentrarse en las acciones necesarias durante el periodo en que la máquina se encuentra parada. Lo más importante será convertir, en cuanto resulte posible, la preparación maquina parada en preparación en marcha.
Diseño de Procesos:
de acuerdo con el sistema de producción de Toyota, la disposición de las maquinas deberá modificarse, adaptándose al flujo nivelado de producción. El sistema se denomina multiproceso, el trabajador especializado, se ha convertido en un trabajador polivalente. En una línea multiproceso un trabajador maneja varias máquinas en procesos diversos y el trabajo en cada uno de estos procesos continuara solo cuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo. Como resultado, la entrada de cada unidad en la línea se ve compensada por la terminación de otra unidad del producto. Este tipo de producción recibe el nombre de producción y transporte pieza a pieza. VENTAJAS:
- Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existencias innecesarias.
- El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el número de trabajadores necesarios, y por lo mismo, incrementar la productividad.
- Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total de la fábrica y percibir así mejor el sentido de sus propias tareas.
- Ello permite asimismo al trabajador integrarse en un equipo, en el que se hace posible la ayuda de unos a otro.
Estandarización de Tareas:
presenta dos tipos de hojas de normas: la hoja de ruta estándar de operaciones, que aparece como ficha hombre-máquina corriente y la hoja estándar de operaciones, que se coloca en la fábrica para que todos los trabajadores vean. El ciclo estándar es el tiempo estándar especifico en minutos y segundos, en que cada línea debe fabricar un producto o un elemento. Se calcula mediante las dos fórmulas:
- Producción necesaria diariamente = Producción mensual necesaria / Días de trabajo mes.
- Ciclo estándar de fabricación= Horas de trabajo al día / Producción necesaria diariamente.
La ruta estándar de operaciones indica las secuencias de operaciones a realiza por un trabajador en los múltiples procesos de su centro. Se trata de una instrucción para que el trabajador recoja el material, lo coloque en su máquina y lo retire tras el trabajo correspondiente de la máquina.
La cantidad estándar de trabajo en curso es la cantidad mínima de trabajo en línea de producción que incluye necesariamente el que está realizándose en las máquinas.
Autocontrol:
se orienta a instrumentar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de la maquinaria o de la línea de fabricación en la producción en serie. La expresión autonomía de control, no significa automatización, sino detección autónoma de anormalidades en un proceso. El mecanismo denominado “a prueba de errores” previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos de comprobación instalados en instrumentos y útiles. La idea de autocontrol se ha extendido también a las cadenas de montaje, si ocurre algo anormal en una línea de producción, el trabajador pulsa un botón de parada, deteniendo el conjunto de la línea. El “Andón” se denomina a un cuadro de luces en el que se indican los errores o fallos y la parada de la línea de fabricación. Si algún trabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea enciende la luz amarilla en el Andón. Si tiene que parar la línea para resolver algún problema de las máquinas, enciende la luz roja. En resumen, el autocontrol es un mecanismo que indica por sí mismo cualquier funcionamiento anormal de un proceso.
Mejora de métodos:
el sistema de producción de Toyota integra y consigue distintos objetivos (control cuantitativo, calidad asegurada y respeto por la dimensión humana) al tiempo que persigue su finalidad última de reducción de costes. La mejora de métodos, elemento fundamental que constituye el verdadero espíritu del sistema Toyota. Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras por medio de un grupo reducido denominado CIRUCLO DE LA CALIDAD. Este proceso de formulación de sugerencias conduce a mejorar el control cuantitativo mediante la adaptación de la ruta estándar de operaciones, a los cambios en el tiempo del ciclo, a asegurar la calidad, evitando repeticiones de trabajos o máquinas defectuosas y, finalmente respetando la dimensión humana, permitiendo a cada trabajador su participación en el proceso de producción.
RESUMEN:
El propósito básico del sistema Toyota de producción es el aumento de resultados mediante la reducción de costes, a través de la total eliminación de las existencias y el personal innecesarios. Se incluyen los costes de fabricación, costes administrativos, los de capital (reducidos al disminuir las existencias) y los de ventas. Para conseguir la reducción de costes, la producción debe adaptarse de modo ágil y flexible, a los cambios de la demanda del mercado sin costosas ineficiencias. Este ideal se pone en práctica mediante el concepto de producción JUST IN TIME, produciendo lo necesario, en las cantidades y en el tiempo asimismo necesarios.
En Toyota se ha desarrollado el sistema Kanban como medio para organizar la producción durante un mes y gestionarla Just in time. Para instrumentar el sistema Kanban, a su vez, la producción debe nivelarse en la cantidad y variedades a utilizar por la cadena final de montaje. Este nivelado requerirá reducir el plazo de fabricación, puesto que diariamente habrán de fabricarse con prontitud diferentes elementos. Esto puede conseguirse mediante la producción en Lotes reducidos o producción y transporte por unidades.
La producción en pequeños lotes se conseguirá acortando el tiempo de preparación de maquinas y la producción y transporte pieza a pieza, que puede lograrse gracias al personal polivalente que trabaja en una línea multiproceso.
La hoja de ruta estándar de operaciones asegurará la realización de odas las letras necesarias para producir una unidad de producto en un ciclo de tiempo. El soporte de una producción Just in Time con el 100 por 100 de unidades admisibles, se asegura por medio del autocontrol (sistema de control autónomo de defectos).
Finalmente, la mejora de métodos contribuirá al conjunto del proceso modificando los estándares de las operaciones, solucionando ciertos defectos y, por último, incrementando la moral de los trabajadores.
El sistema Toyota de producción podría interpretarse como un caso especial de planificación de las necesidades de material. El sistema de Kanban y el nivelado de la producción pueden ser particularmente importantes para las compañías americanas y europeas.
EL SISTEMA KANBAN es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. Se le conoce producción Just in Time (Just in time). En Toyota, el Kanban se considera como un subsistema del sistema conjunto de producción o, dicho de otro modo, no es equivalente a todo el sistema Toyota de producción, por más que erróneamente, muchos llamen a este sistema Kanban.
El sistema de arrastre (PULL) de la producción Just In Time
La producción JIT de Toyota, es un método de adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades requeridas. En los sistemas normales de control de producción esto se cumple elaborando diversos programas para todos los procesos, tanto para los necesarios para la fabricación de piezas y o elementos de acuerdo con sus programas, de modo que cada proceso proporciona dichos elementos al siguiente (sistema “PUSH” o de empuje), lo que dificulta la flexibilidad de adaptación a os cambios originados por la alteración de algún proceso o por las fluctuaciones de la demanda.
El sistema Toyota supone una revolución, en el sentido de que, en él, cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (Método Sistema de Arrastre, PULL).
Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será de ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje del vehículo, de modo que cada proceso habrá de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente.
De este modo no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la línea de montaje final, con ocasión del montaje de cada uno de los vehículos, de los cambios en los programas de producción. Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse, Toyota utiliza el Kanban.
¿Qué es un KANBAN?
Es una herramienta para conseguir la producción JIT. Se trata, usualmente; de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se utilizan dos tipos:
KANBAN de transporte, éste especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior y el KANBAN de producción, este indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior, denominándose con frecuencia Kanban de proceso.
Existen alguno otros tipos de Kanban, para realizar pedidos a un proveedor o subcontratista se utiliza un Kanban de proveedor, Kanban que contiene instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales. En el caso de Toyota, en principio, la empresa realiza pedidos de piezas a fabricas subcontratistas. Como los costes están incluidos en el precio unitario de las piezas a Toyota, en tanto que, si esta las retirar por si misma, debería deducirse de su precio de coste de envío. El Kanban de proveedor es, por tanto, en sentido propio, otro tipo de Kanban de recogida o de transporte.
Como el sistema Toyota de producción lleva consigo una fabricación en lotes de pequeño tamaños, resultan necesarios el transporte frecuente y la entrega diaria, por lo que Kanban deberá especificar el plazo de entrega.
El Kanban Triangular se elabora con una lámina metálica de peso adecuado
El Kanban de forma rectangular se denomina Kanban de transporte de materiales.
KANBAN à Kanban de Producción à Kanban ordinario de producción (para producción que no lotes por lotes) y Kanban Triangular (para producción de lotes).
KANBAN à Kanban de transporte à Kanban de transporte interprocesos y Kanban de proveedor.
Con este sistema una vez determinados el punto de pedido y el tamaño del lote, no resulta necesario preocuparse por el plan diario de producción y su seguimiento. Basta vigilar la secuencia de las ordenes indicadas automáticamente mediante la utilización del Kanban triangular, que lanza la producción y del Kanban rectangular que lanza los pedidos de material.
Reglas Kanban:
Para conseguir el propósito de la producción Kanban «Just in time» deben cumplirse las normas siguientes:
Regla I.- El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
Si el director de producción deseara implantar por sí solo en su fábrica el sistema Kanban, su posición sería tan difícil que no podría cumplirse esta primera regla. Para implantar esta regla la alta dirección debe conseguir convencer a todos los trabajadores, además de tomar la decisión crítica de modificar los anteriores flujos de producción, transporte y entrega. Esta decisión encontrará probable-mente mucha resistencia, dado que la Regla 1 exige un cambio completo del sistema de producción existente.
He aquí una serie de corolarios que acompañarán a la citada Regla:
− Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilización de Kanban.
− Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidad mayor que el número de Kanban.
− Un Kanban deberá siempre adherirse al producto físico.
Hay que tener en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrán de incorporarse las condiciones siguientes: nivelado de la producción, organización de los procesos y estandarización de tareas.
El nivelado de la producción, verificado día por día; es una condición necesaria para los pedidos de lotes de tamaño reducido y para la producción asimismo en lotes reducidos en los procesos posteriores, siendo lo más importante para el cumplimiento de la Regla I. Si, por ejemplo, el sistema Kanban, se aplicara únicamente al pedido de piezas a las empresas subcontratistas, sin nivelado alguno de la línea de producción de la fábrica, el Kanban se convertiría en un arma peli-grosa, frustrándose su propósito inicial, puesto que los subcontratistas necesitarían mantener gran cantidad de existencias, equipo y mano de obra, para responder a la demanda variable de la- fábrica.
Por lo que se refiere a los métodos de retirada de piezas o elementos mediante Kanban, han de mencionarse dos aspectos adicionales. En Toyota existen dos tipos de sistemas de recogida: el sistema de cantidad constante, pero ciclo variable de recogida y el sistema dé ciclo constante, pero cantidad variable de recogida. En el Apéndice I se discuten algunos detalles de ambos sistemas; aquí se expondrán dos ejemplos: el método de transportar un conjunto de varias partes en cantidades constantes y el método para transportar las partes con regularidad en el tiempo mediante un sistema de turno rotativo de carga variada.
Escritano de agua
El escarabajo «Escritano», es un insecto que gira con gran rapidez sobre la superficie del agua. El operario de movimiento es denomina do también, en. Toyota, «Escritano» («Mizusumashi») por sus continuos viajes, una y otra vez, entre el proceso anterior y el posterior. Por ejemplo, cuando se necesita, recoger las partes, requeridas para ensamblar un lote reducido de aceleradores (compuesto por cinco unidades), el operario se dirigirá a los diversos almacenes y a los diferentes procesos de mecanización para recoger las partes necesarias para Completar una serie de cinco aceleradores. Este transporte a lo «Escritano» es un. Ejemplo representativo de la recogida .De partes en cantidades constantes.
Sistema de ciclo constante y turno rotativo de carga variada
El sistema de turno rotativo de carga variada se utiliza por el subcontratista. Por lejano que se encuentre el lugar de recogida correspondiente a las empresas subcontratistas, son éstas las que, general-mente, hacen entrega de sus productos a la compañía. Por consiguiente, las horas de transporte se convierten en importantes, dadas las frecuentes entregas necesarias por lo reducido de los lotes de producción.
Regla 2.- El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente
He aquí unos corolarios a la segunda regla:
− Ha de prohibirse una producción mayor que el número de fichas Kanban.
− Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de máquina según los requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez.
Regla 3. – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente
El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos • defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extra en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la línea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa en la idea de autocontrol descrita en el Capítulo 1 y su propósito es simplemente evitar la repetición de defectos.
El sentido del término «defectuoso» comprende asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas como tareas que no responden por completo a la estandarización y que suponen ineficiencia en las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficacias son con frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a retirar del proceso anterior. La estandarización de tareas es, por tanto, uno de los requisitos previos del sistema Kanban.
Regla 4. – El número de Kanban debe minimizarse
Puesto que el número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un elemento, habrá de mantenerse tan pequeño como sea posible. En opinión de Toyota, el incremento en el nivel de existencias es el origen de despilfarros de todo tipo. La autoridad final para modificar el número de Kanban se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. Estas mejoras del proceso contribuirán al cumplimiento de la regla 4. La delegación de autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas. El número total de Kanban permanece constante. Por tanto, al incrementarse el promedio demandado diariamente, habrá de reducirse el plazo de fabricación, lo cual requiere reducir a su vez el ciclo de fabricación de la ruta estándar de operaciones, modificando la colocación de los trabajadores en la línea. Sin embargo, como el número de Kanban en un taller incapaz de llevar a cabo las mejoras citadas sufrirá paradas de la línea o se verá forzado a usar horas extras.
Regla 5. – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda. (Ajuste de la producción mediante Kanhpn)
Se hace mención aquí al rasgo más notable del sistema Kanban: su adaptabilidad a cambios repentinos de la demanda o de las exigencias de la producción.
Para ilustrar qué entendemos por adaptabilidad, vamos a examinar en primer lugar los problemas a que se enfrentan las empresas que utilizan un sistema ordinario de control, es decir. Que no utilizan el Kanban, careciendo de medios para ajustarse a cambios rápidos e inesperados de la demanda. El sistema ordinario de control determina de modo centralizado los programas de producción y los emite con carácter simultáneo a los procesos productivos; por tanto, las modificaciones súbitas de la demanda requerirán un intervalo al menos de siete a diez días para revisar los programas y enviarlos de nuevo a la fábrica, tiempo necesario para que el ordenador recoja la información y calcule los datos actualizados. En consecuencia, los diversos procesos de fabricación se enfrentarán de cuando en cuando con cambios bruscos, requerimientos irregulares, problemas que se complicarán por la carencia de procesos de nivelado de la producción.
Aquí vemos el significado del ajuste de la producción. Cuando se utiliza el Kanban y se nivela la producción, resulta fácil llevar a cabo variaciones en el mercado fabricando unas cuantas unidades más que el número predeterminado por el programa.
Este ajuste de la producción mediante el Kanban sólo puede adaptarse a pequeñas fluctuaciones de la demanda. En Toyota, variaciones de la demanda de aproximadamente un 10 por ciento pueden gestionarse cambiando simplemente la frecuencia de entregas de Kanban, sin revisar el número total de éstos.
En caso de grandes cambios claramente estacionales de la demanda, o bien de un incremento o disminución de la demanda mensual actual superior a una cuantía previamente determinada o a la del mes anterior, deberán modificarse todas las líneas de producción. Es decir, habrá que volver a calcular el ciclo de fabricación de cada taller y, en consecuencia, cambiar el número de trabajadores en cada proceso; por otra parte, habrá que aumentar o disminuir el número total de cada Kanban.
Finalmente, por lb que se refiere a la adaptabilidad del Kanban, habría que anotar que éste puede utilizarse también parcialmente y de modo inconstante, aunque, en tal caso, el stock de seguridad habría de ser algo mayor.
Otros tipos de Kanban
Kanban urgente:
Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de movimiento como el Kanban de producción se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso.
Kanban de emergencia:
Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzo especial en operaciones de fin de semana. Este Kanban toma también la forma de alguno de los anteriores, de movimiento o de producción y deberá retirarse inmediatamente ‘después de su uso.
Kanban orden de trabajo:
En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo.
Kanban único:
Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único (o Kanban túnel) y es semejante al «billete único» válido para dos ferrocarriles adyacentes. Este Kanban puede utilizarse en líneas de mecanización cuando cada pieza producida en una línea se envía de inmediato a la próxima y, por ello, en procesos ‘como el tratamiento en caliente, electro galvanizado, limpieza o soldadura.
Kanban común:
Un Kanban de movimiento puede utilizarse también como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. El encargado del transporte en un proceso lleva las cajas vacías y el Kanban común al almacén del proceso anterior y luego entregará el Kanban al correspondiente buzón de recepción (Fig. 2.9.), recogiendo tantas cajas como Kanban haya entregado y sin necesidad de cambiar de Kanban en el almacén.
Carretilla utilizada como Kanban:
El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinación con una carretilla, como en la fábrica Honsha de Toyota, donde para recoger tanto piezas como motores o transmisiones se utiliza una carretilla que sólo puede cargar una cantidad limitada. En este caso, la carretilla misma desempeña el papel de un Kanban. En otras palabras, cuando el número de transmisiones decrecido en la línea de montaje final hasta alcanzar cierto punto de reemisión de órdenes (digamos tres o cinco piezas.), el personal encargado de colocar las transmisiones en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje de las transmisiones y recogerá allí, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno de las piezas necesarias.
Etiqueta:
la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban, aunque en la actualidad no se denomine así, para informar al trabajador que coloca las piezas en el suspensor o al que ensambla las piezas en la línea de sub montaje, de modo que este último proceso sólo puede producir las piezas requeridas. Un suspensor con etiqueta recibe en Toyota el nombre de sitio reservado.
Sistema de trabajo total:
El sistema de trabajo total se utiliza en procesos automáticos de mecanización. Por ejemplo, la máquina anterior A y la siguiente B están conectadas entre sí y el nivel estándar de trabajo en curso en la máquina 13 es de seis unidades. Si la máquina B tiene en curso sólo cuatro unidades, la máquina A comienza automáticamente a operar y se mantiene activa hasta que la máquina B disponga de seis unida-des, momento en que un conmutador detiene automáticamente la operación de la máquina A.
En Toyota se ha adoptado el sistema en todas las líneas de producción, a fin de conseguir su nivelado respecto a las cantidades a producir. El sistema presenta las siguientes ventajas: