Control de Gestión

Es un instrumento gerencial y estratégico que se apoya en indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva que permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Son mecanismos de control que facilitan que las actividades internas sean coherentes con los fines empresariales y las exigencias del entorno. La dirección trata de orientar el comportamiento individual y organizativo hacia los fines y objetivos de la organización.

Procesos de Control

La realización de este proceso está ligada a:

• Conjunto de indicadores de control (orientan el comportamiento de cada departamento a las variables claves de la empresa).
• Un modelo predictivo (que permita estimar el resultado de la actividad que debe realizar cada responsable de una unidad).
• Objetivos (ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa).
• Información (sobre el conocimiento y el resultado de la actuación de los distintos departamentos).
• La evaluación (del comportamiento y resultado de cada persona y/o departamento que permita tomar acciones correctivas).

Indicadores como Sistema

Para ser un sistema los indicadores deben conectarse, deben existir objetivos estratégicos y operativos, deben tener un filtro, es decir, algo que los testee, es un modelo continuo, es decir, que va mejorando. Los indicadores deben formar parte de toda la organización, de todos los niveles jerárquicos. Los indicadores internos y externos deben estar en equilibrio, articulados. Objetivos de los indicadores de 3 a 5 años / vincular los indicadores para formular una sola estrategia, debe formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, consistentes y mutuamente excluyentes.

Cambios Organizacionales

Avances en telecomunicaciones, flexibilidad, velocidad, innovación, cambio permanente, integración, hipercompetencia, economía global.

Organización en la Era de la Información

Funciones cruzadas (procesos integrados), vínculos con los clientes y proveedores, segmentación de los clientes, escala global, innovación, empleados de nivel.

Los cambios varían de acuerdo al rubro de la empresa y las características de la organización.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Traduce la estrategia y la visión en un conjunto amplio de medidas de actuación. Mide 4 perspectivas (finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento). La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles es algo decisivo. Cuando se hace un CMI se incluyen todos los departamentos. Los cuadros de mando al ser un sistema son dinámicos y van cambiando. Mide cómo la unidad de negocio crea valor para sus clientes presentes y futuros, y cómo deben potenciar las capacidades internas y la inversión en personal, sistemas y procedimientos.

El CMI crea consenso y trabajo en equipo. Comunica y vincula objetivos e indicadores estratégicos. Se comunican los objetivos críticos que deben alcanzarse para que la empresa tenga éxito, dependiendo de los mercados a los que apuntan, habilidades, barreras de entrada, etc. Mejora cada área y se integra al CMI con posibles buenas ideas. Base para conseguir el compromiso con una estrategia de una unidad de negocio. El CMI es necesario porque si no podemos medir algo tampoco podremos gestionarlo. Para sobrevivir y prosperar las empresas requieren sistemas de medición y gestión derivados de sus estrategias y capacidades. El CMI mantiene las mediciones financieras pero no solo se centra en ellas. El CMI es un sistema de comunicación de información y formación (no un sistema de control). El CMI permite un equilibrio entre: 1) Objetivos de corto y largo plazo, 2) los resultados deseados y los inductores de actuación, 3) entre las medidas objetivas y subjetivas. Los CMI están mejor definidos para las UEN. El CMI de la UEN es la base de los CMI de los departamentos y unidades funcionales.

Las 4 Perspectivas del CMI

(Pueden agregarse más perspectivas dependiendo de la industria de la empresa) Se conectan entre ellas, son objetivos estratégicos en cada perspectiva que apuntan a una estrategia común, se mueven activos tangibles pero si son personas son activos intangibles.

Perspectiva Financiera

Se relaciona normalmente con la rentabilidad como ingresos por explotación y rendimientos de capital. Los objetivos se relacionan recientemente con el valor añadido económico.

Perspectiva de Clientes

Identifican en la unidad de negocio segmentos de clientes y segmentos de mercado. Las medidas de actuación de la UN en esos segmentos seleccionados, indicadores fundamentales: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado del segmento. Indicadores fundamentales: 1) Satisfacción del cliente, 2) Retención de clientes, 3) Adquisición de nuevos clientes, 4) Rentabilidad del cliente, 5) Cuota de mercado en el segmento. Permite a los directivos de las UN articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará rendimientos financieros futuros superiores.

Perspectiva de Procesos Internos

Identificar los procesos internos críticos – los que tienen un impacto mayor en la satisfacción del cliente y en los objetivos financieros – puede evidenciar procesos nuevos (como nuevos servicios) – incorporar procesos innovadores.

Perspectiva de Formación y Crecimiento

La infraestructura necesaria para mejorar y crecer a largo plazo. Proviene de 3 fuentes: 1) Personas 2) Sistemas 3) Procedimientos de la organización.

En formación y crecimiento el mayor énfasis es el personal. Invertir en calificar o recalificar – potenciar sistemas y tecnología – coordinar procedimientos y rutina. Examinar la coherencia que existe entre los incentivos con los factores de éxito general, con las tasas de mejora, medida en los procesos críticos y basada en los clientes.

Los Activos Intangibles Permiten

• Relacionarse con los clientes potenciales, actuales y antiguos.
• Introducir bienes y servicios innovadores.
• Producir bienes y servicios de alta calidad a bajo costo y tiempo.
• Movilizar las habilidades y motivar empleados.
• Aplicar tecnología, bases de datos y sistemas de información.

El CMI como un Sistema de Gestión

Usan indicadores financieros y no financieros para feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo.

Los indicadores deben formar parte de toda la organización, de todos los niveles jerárquicos. Los indicadores internos y externos deben estar en equilibrio, articulados. (Internos: procesos críticos, innovación, formación y crecimiento.) (Externos: clientes y accionistas).

El CMI como un Sistema de Gestión Estratégica

1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia: Es evaluar las distintas interpretaciones para unificarla en una sola en un acuerdo.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores: Se hacen en conjunto para que exista un compromiso y sean apegados a la realidad.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratégicas: Se hacen a 5 años pero los indicadores siempre van cambiando principalmente el de las ventas. Tampoco indicadores muy altos porque provocan frustración.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica: Entre los factores externos e internos deben estar en equilibrio como proyecciones de crecimiento de la organización con los del mercado.

Clarificar y Traducir la Visión y la Estrategia

• Objetivos financieros (énfasis en el crecimiento de mercado, los ingresos, generación de cash flow).
• Objetivos de clientes (indicadores internos).
• Benchmarking (examinar las preferencias de los clientes actuales y potenciales).

Una vez establecidos los indicadores de clientes, procesos internos, formación y crecimiento se debe alinear la calidad estratégica (tiempo de respuesta – iniciativas de reingeniería (puede ser puntual o dinámica) primero se hace un diagnóstico de la situación luego veo qué tipo de reingeniería me conviene).

• Proceso de planificación y de gestión (Cuantificar resultados de largo plazo, identificar mecanismos y proporcionar recursos, establecer metas de corto plazo).