Dirección de la Fuerza de Ventas

4.1 Reclutamiento y Selección de la Fuerza de Ventas

Proceso de reclutamiento y selección de la fuerza de ventas.

Wilson (2002) señala que un proceso sistemático de contratación de vendedores consta de:

• Redactar la descripción del puesto.
• Trazar el perfil humano.
• Reclutar a los candidatos.
• Juzgar las instancias de solicitud.
• Comprobar las referencias.
• Desarrollo de test psicotécnicos.
• Entrevistas estructuradas.
• Valoración y contratación de candidatos.

Análisis del puesto: es un proceso analítico que permite definir el contenido del puesto y las características del vendedor que necesitamos, a través de la especificación de la formación, experiencia, responsabilidades…

Reclutamiento: supone la búsqueda de candidatos (dónde y cómo localizar los candidatos, sus costes, alternativas posibles…).

Selección: es un conjunto de pruebas que nos permiten la valoración de los candidatos y la contratación del más idóneo.

¿Quiénes toma la decisión?

La selección compete al departamento de ventas o, en su defecto, al departamento de marketing. En las empresas pequeñas suele ser el gerente o director quien realiza todas las tareas directivas. En las empresas medianas, la selección le compete al director de ventas. Pero en este tipo de empresas, la selección de la FV son realizadas por empresas de selección de personal. En las grandes empresas se realiza de forma interna una parte o el total de la selección, siendo el responsable el director de marketing, aunque puede delegar en el jefe de ventas. En este caso, el departamento de recursos humanos debe prestar al departamento comercial toda la ayuda necesaria en el proceso de reclutamiento y selección, encargándose en ocasiones del mismo.

Razones por las que fracasa un proceso de reclutamiento y selección

Las razones fundamentales por las que suele producirse una mala selección normalmente son:

• Por falta de esfuerzo en el proceso (tiempo, coste, personal…).
• El plan de selección no tiene reconocido el papel importante desarrollado por la actividad comercial.
• Falta e inexistencia del diseño del puesto.
• Sobrevalorar los requisitos necesarios para un puesto.
• Un proceso de selección incompleto.
• Selección de un número reducido de candidatos.
• Responsables de la selección que no están preparados para llevar a cabo el proceso.

A) Análisis del puesto

El análisis del puesto tiene como objetivo determinar el contenido de un puesto y consta de dos partes: la descripción y la especificación del mismo. Dentro del departamento de ventas no todos realizan la misma actividad; así, la labor del jefe de ventas no es la misma que la actividad del vendedor. Un buen análisis del puesto permite facilitar la labor de las siguientes tareas:

• Reclutamiento y selección.
• Formación de la FV.
• Organización.
• Establecimiento del plan de remuneración.
• Motivación de la FV.
• Control de la FV.

Descripción del puesto

La descripción no sólo es necesaria para el proceso de selección y reclutamiento de los mejores candidatos, sino como una buena herramienta de valoración del personal para comprobar que las tareas se realizan tal y como se diseñaron. Constituye un factor motivacional, ya que los vendedores conocen con exactitud los límites y responsabilidades de su actividad. En la descripción del puesto se debe incluir:

• Denominación del puesto.
• Descripción de las tareas que realiza.
• Responsabilidades derivadas de las tareas encomendadas.
• Ubicación del puesto dentro de la organización (organigrama).
• Tipos de productos y servicios a vender.
• Exigencias del puesto.
• Requisitos para la contratación.

Especificación del puesto

Una vez establecidas las características del puesto, consiste en transformar los requerimientos del puesto a unas características y cualidades que se le van a exigir a las personas candidatas a ocuparlo.

• Capacidad mental:
  • Inteligencia.
  • Capacidad planificadora.
  • Objetividad.
  • Fluidez y comprensión verbal.
• Capacidad física:
  • Edad.
  • Aspecto externo.
  • Salud.
  • Capacidad verbal.
  • Experiencia.
  • Dotes pedagógicos.
  • Experiencia profesional.
  • Experiencia en ventas.
• Aspectos sociales:
  • Extroversión.
  • Participación en asociaciones o clubes.
  • Situación familiar.
  • Personas que dependen de él.
  • Vivienda en alquiler o propiedad.
  • Años de residencia.
  • Pólizas de seguros.
  • Antecedentes familiares y sociales.
• Personalidad:
  • Ambición.
  • Interés hacia la venta.
  • Tacto y diplomacia.
  • Entusiasmo.
  • Recursos.
  • Estabilidad emocional.
  • Persuasión.
  • Confianza en sí mismo.
  • Dominio.
  • Iniciativa.
  • Autoseguridad.
  • Grado de empatía: Capacidad del vendedor para ponerse en la situación de otra persona.

El establecimiento del perfil del puesto es bastante difícil de definir porque tratamos con personas y el ser humano va cambiando con el tiempo. Es difícil fijar los límites mínimos de cada capacidad. Es difícil diferenciar cuáles de las cualidades se aprenden con la experiencia y la formación de los inherentes a la persona y que no pueden adquirirse con el paso del tiempo.

Stanton y Buskirk hacen referencia a factores que no son aconsejables en el candidato al puesto:

• Inestabilidad en la residencia.
• Fracasos en los negocios en los dos últimos años.
• Divorcio o separación en los dos últimos años.
• Nivel de vida anterior alto.
• Lapsus de empleos en el historial sin ninguna explicación.

B) Reclutamiento de candidatos

En el proceso de reclutamiento, cuanto mayor sea el número de candidatos, mayores serán los costes de la selección. Existen distintas fuentes de reclutamiento donde se puede acudir para la recogida de candidatos:

• Otros departamentos de la compañía.
• Recomendaciones de los vendedores actuales o empleados de otra compañía.
• Recomendaciones de centros de influencia.
• Instituciones educativas.
• Otras compañías de la industria.
• Asociaciones profesionales.
• Anuncios.
• Solicitantes espontáneos.

1.- La propia empresa

Las personas que no forman parte del departamento comercial pueden ser unos buenos candidatos para FV (promoción interna).

Ventajas:

• Son grandes conocedores de la organización y del producto.
• Su proceso de selección es menos costoso.

Inconvenientes:

• Se reducen los costes de selección del departamento comercial, pero la rotación hace que aumente dicho coste en otros departamentos.
• El hecho de que una persona funcione en un departamento no significa que funcione en el comercial.

Otra forma de obtener información para el reclutamiento son los propios vendedores, los que pueden facilitarla, ya que son conocedores del sector y de los requerimientos del puesto.

2.- Otras empresas

Otra fuente pueden ser las empresas competidoras, las no competidoras e incluso las empresas clientes nuestras.

Las empresas competidoras, desde el punto de vista económico, supone una ventaja, supone menos costes de formación, ya que conocen el producto, el mercado y tienen experiencia, pero también supone la exigencia de una mayor remuneración y los vicios y costumbres adquiridos anteriormente son difíciles de rectificar.

Las empresas competidoras, desde el punto de vista moral y por ética profesional, no es correcto quitar FV a la competencia.

3.- Centros de enseñanza

Como centros de bachillerato o ciclos formativos, diplomados o licenciados universitarios, centros públicos (cámaras de comercio, Industria y Navegación, Confederaciones empresariales) y centros privados (academias donde con frecuencia se imparten cursos comerciales y de venta).

El recurrir a licenciados o diplomados universitarios tiene:

Ventajas:

• Conocimientos abundantes.
• Capacidad mental desarrollada.
• Entusiasmo por incorporarse al trabajo.
• Educación.
• Conocimientos empresariales.

Inconvenientes:

• Inexperiencia.
• Una imagen desfavorable de todo aquello que tenga que ver con la venta.
• Cambian frecuentemente de puesto de trabajo.

4.- Medios de comunicación

El medio más utilizado es el medio prensa y concretamente los periódicos o diarios. Hay periódicos que poseen una sección especial de solicitud de empleo los días de mayor audiencia (domingos). Este medio tiene un coste reducido y alto grado de respuesta.

Características del anuncio:

• Diseñarse en un formato apropiado, en cuanto a dimensión, lugar y página donde se insertará, armonía en su constitución…
• Figurar el nombre de la empresa en la cabecera.
• Referencias empresariales en cuanto a ámbito geográfico de actuación, actividad que desarrolla, sector al que pertenece.
• Oferta laboral y económica: características del puesto, remuneración, responsabilidades…
• Requisitos del candidato: nivel de estudios, idiomas, carné de conducir, experiencia…
• Documento e información que debe aportar el solicitante: currículum, foto, acreditación del nivel de estudios, formación, idiomas…
• Forma de contacto: por escrito, teléfono, correo electrónico…

5.- Solicitantes espontáneos

6.- Agencias de empleo

Como el SAE (Servicio Andaluz de Empleo), empresas de trabajo temporal (ETT).

7.- Asociaciones de fuerzas de ventas

Como el colegio oficial de Agentes de Comercio.

C) Selección de la fuerza de ventas

Generalmente, la mayor parte o la totalidad del proceso de selección corre a cargo de las Empresas de Servicios Especializados.

Etapas secuenciales:

• Impresos de solicitud.
• Evaluación de los impresos de solicitud y comprobación de referencias.
• Pruebas: exámenes, test psicotécnicos…
• Entrevistas estructuradas.
• Hojas de valoración.
• Entrevista final: elección.
• Confirmación de la oferta y acogida del candidato.

Impreso de solicitud

Los impresos de solicitud, junto con las entrevistas, son los dos instrumentos fundamentales y más utilizados en la selección de la FV. Los impresos deben recoger toda la información inicial de cada candidato, conteniendo normalmente los siguientes aspectos:

• Datos personales.
• Formación reglada y no reglada.
• Historial laboral.
• Cuestiones personales referidas a la salud.
• Pretensiones económicas.
• Disponibilidad (movilidad geográfica, de horario, posesión de carné, vehículo propio…).
• Referencias.

El contenido del impreso de solicitud depende de:

• Del tipo de FV a seleccionar (técnico, delegado, vendedor…).
• Las fases del proceso de selección: la información que se va a demandar en las entrevistas y las pruebas que se van a realizar.

Evaluación de los impresos de solicitud y comprobación de las referencias

La segunda etapa consiste en la evaluación de las solicitudes referidas y la comprobación de las referencias aportadas en la solicitud (empresas en las que ha trabajado anteriormente), de forma discreta.

Pruebas a los candidatos

Previo al desarrollo de una primera entrevista con los candidatos, suele efectuarse una serie de pruebas:

• Exámenes donde se pretenden evaluar los conocimientos específicos sobre la actividad en venta.
• Pruebas o test psicotécnicos que son realizados por empresas externas y pretenden evaluar las aptitudes técnicas o profesionales del individuo: los más utilizados, los test de inteligencia, capacidad mental, personalidad, aptitud hacia la venta… Los específicos en ventas se utilizan el IPV (Inventario de personalidad para vendedores) y el TVA (Test de apreciación de vendedores).

Los exámenes y test psicotécnicos deben usarse como complemento a los impresos de solicitud y entrevistas personales.

Entrevistas estructuradas

Es una herramienta más eficaz que los test o exámenes y es una etapa obligatoria. Una entrevista bien estructurada debe:

• Verificar la información aportada en la solicitud.
• Conocer la opinión del candidato con relación al puesto a ocupar.
• Evaluar la capacidad de respuesta: lógica, rapidez…
• Obtener una primera impresión del candidato en cuanto a aspecto físico, modales.
• Indagar sobre éxitos o fracasos.
• Obtener información sobre capacidades mentales y rasgos de personalidad.
• Descubrir aficiones y motivaciones.

Hojas de valoración

Entrevista final. Confirmación de la oferta y acogida del candidato elegido

La empresa debe confirmar por escrito la propuesta de empleo realizada e informarle del límite de tiempo para contestar. A los candidatos no aceptados es recomendable contestarle dándoles las gracias por su interés. La respuesta afirmativa llevará a preparar la acogida del candidato y su integración en las estructuras de ventas de la organización. En la acogida se le facilita la información sobre:

• La historia y objetivos de la empresa.
• Su nacionalidad, forma jurídica y economía.
• Formación.
• Estructura.
• Motivación.
• Información sobre los productos y estado de la competencia, la clientela, instrucciones en la forma de trabajar.
• Entregar el manual de ventas, etc.

4.2 Formación del Equipo de Ventas

La formación consiste en la adquisición de los conocimientos y capacidades necesarias para el desarrollo eficaz de una actividad. En el ámbito comercial, la formación se configura como un factor de ventaja competitiva en la medida en que aporte a la fuerza de ventas autoestima, conocimiento (del producto, la empresa, la competencia…), habilidades relacionadas con las diferentes etapas de venta (presentación, negociación y cierre…). Esto le supone a la empresa un incremento del rendimiento del vendedor que repercute en la empresa tanto de forma cuantitativa como cualitativa, aunque previamente le implicará un esfuerzo, tiempo y un coste. La formación será positiva para la organización siempre que el incremento de la productividad sea mayor al coste o inversión realizada en la misma.

El desarrollo del programa de formación implica las siguientes fases:

1. Identificación de las necesidades de formación.
2. Planificación, diseño y ejecución del programa.
3. Evaluación del programa de formación.

1.- Identificación de las necesidades de formación

Consiste en determinar si es necesaria la implantación del programa de formación y ofrecer la información necesaria para su diseño. Identificar posibles deficiencias en el rendimiento de los vendedores en ratios como volumen de ventas, reclamación de ventas, rotación del personal…

• Análisis de las tareas.
• Análisis personal como conocimientos, habilidades y capacidades del vendedor.

2.- Planificación del programa de formación de ventas

Fases de la planificación y diseño del programa de formación:

• Establecimiento de los objetivos.
• Receptores de la formación.
• Formadores en ventas.
• Lugares donde se impartirá el programa.
• Contenido del programa.
• Métodos de formación.
• Planificación temporal.

a) Objetivos del programa de formación en ventas

Generales:

• Aumento de la productividad.
• Reducción de la rotación de vendedores.
• Incidir positivamente en la moral de la fuerza de ventas.
• Mejora de la relación con clientes.
• Eficacia en la gestión del tiempo y del territorio.

Específicos:

Los objetivos generales del programa de formación deben concretarse en objetivos más específicos, que permitan la consecución de los mismos. Por ejemplo, supongamos que tenemos como objetivo aumentar la productividad y en el análisis formativo hemos detectado un déficit en las relaciones interpersonales vendedor-cliente motivado por la falta de capacidad de escucha o comunicación del mismo. Para conseguir ese objetivo genérico de aumento de productividad será necesario uno específico de mejora de las relaciones interpersonales (saber escuchar e informar).

b) Receptores del programa de formación

• Los vendedores de nueva incorporación a la organización.
• Los miembros actuales del equipo de ventas.
• Directores de ventas.
• Formadores de ventas.

c) Formadores en ventas

La efectividad del programa de ventas no depende sólo del contenido, sino de las personas que lo imparten. Es necesario conocer sus antecedentes, trayectoria profesional, capacidad docente, etc. El responsable del programa es el director de ventas, jefe de ventas o director de marketing en colaboración con el departamento de recursos humanos. En la impartición del programa de formación pueden participar tanto miembros de la organización como miembros externos. Entre los internos es recomendable que el director o jefe de ventas aparezca en alguna sesión para transmitir seriedad en el proceso y motivación para el equipo. Y los supervisores o vendedores experimentados para transmitir su experiencia. Pero si se recurre a miembros internos, son muy conocedores de la empresa y del producto, pero puede ocurrir que carezcan de capacidad docente, por lo que a veces es recomendable recurrir a profesionales externos.

d) Lugares donde desarrollar el programa de formación

• Formación sobre el terreno: donde el formador acompaña al vendedor sobre el terreno enseñándole y modificando los errores que pueda ir cometiendo. Ventaja: el vendedor mientras se forma trabaja, lo que genera ahorro en coste. Inconveniente: necesita un formador para cada vendedor, es decir, un mayor coste.
• Formación centralizada en instalaciones de la empresa: para ello la empresa debe de contar con las instalaciones apropiadas. Normalmente esta formación se realiza fuera de las horas de trabajo, por lo que hay que motivar a los participantes para conseguir los objetivos. Ventaja: permite la interacción de los empleados. Inconveniente: elevado coste de mantenimiento de las instalaciones.
• Formación centralizada en instalaciones que no pertenecen a la empresa: pero conlleva un elevado coste. También el vendedor puede formarse en su casa a través de cursos a distancia.

d) Contenido de la formación de ventas

El contenido del programa está en función de las necesidades detectadas (formación inicial, reciclaje, recuerdo) y de la posición en el organigrama que ocupe el vendedor (vendedor, supervisor, jefe de ventas…). Los aspectos que se incluyen son:

• Conocimientos del producto, de la empresa, del sector, de la competencia e incluso del marco legal que afecta al vendedor.
• Técnicas de venta: estímulo-respuesta, estados mentales, satisfacción de necesidades, venta adaptativa.
• Etapas de la venta: localización de clientes potenciales, precontacto, contacto, presencia de los productos o servicios, dudas y objeciones, cierre y postventa.
• Habilidades de comunicación, negociación y gestión del tiempo y territorio: Comunicación verbal, comunicación no verbal, capacidad de observación, escucha activa, capacidad de comprensión, capacidad de persuasión, cómo negociar y cómo distribuir el tiempo y el territorio.

e) Métodos de formación en ventas

• Método de formación en el trabajo.
• Método de formación en el aula: disertación grupal, demostraciones de ventas, *Rol playing* o juegos de rol.
• Método de autoformación.
• Formación informatizada.

f) Planificación temporal del programa

En el diseño del programa hay que definir los meses, días y horas durante los cuales se van a desarrollar las diferentes sesiones. Hay que evitar la formación en aquellas épocas del año con mayor actividad, ya que podría generar estrés y una actitud negativa hacia la formación.

3.- Evaluación del programa de formación

Para ello es necesario medir los costes que ha generado la formación y evaluar los resultados habiendo definido previamente los criterios de medición. Los costes vendrán determinados por los recursos monetarios (papel impreso, diapositivas, material de oficina…) y por el coste de oportunidad generado cuando la formación se realiza en horario de oficina. Los resultados o beneficios son más difíciles de medir, algunos criterios:

• Reacción de los participantes: solicitando su opinión a través de cuestionarios o entrevista personal. Se trata de una evaluación subjetiva.
• Eficacia del aprendizaje: se suele hacer a través de un examen sobre el contenido del programa de formación, o un examen previo y otro posterior a la formación.
• Cambios en el comportamiento del vendedor: acompañando al vendedor en futuras visitas para su evaluación.
• Indicadores cuantitativos de o de productividad: como incrementos de la venta, mejora de la eficacia en las visitas a clientes (clientes visitados/pedidos logrados), aumento de la cartera de clientes, productividad en las tareas de prospección (clientes visitados/clientes logrados), etc.

4.3 Motivación y Animación de la Fuerza de Ventas

Las teorías sobre la motivación se pueden clasificar en dos grupos:

a) Las teorías de Maslow, la pirámide ERG (Existence, Relatedness and Growth) de Alderfer y la teoría de higiene-motivación de Herzberg.

b) La teoría de las expectativas.

Maslow y Alderfer consideran que las necesidades están jerarquizadas: necesidades físicas, seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Entre ambos existen diferencias:

Para Maslow, las dos primeras son concebidas como necesidades inferiores y las otras tres como superiores. Alderfer considera las dos primeras como necesidades de existencia, las sociales y de estima externa como necesidades de relación y la autoestima y de estima externa como necesidades de crecimiento. Maslow sostiene que la activación de las necesidades de orden superior dependen de las básicas, mientras que Alderfer opina que varias pueden estar activadas mutuamente. Maslow considera que el orden de aparición de las necesidades en el individuo es ascendente, mientras que Alderfer propone que la satisfacción de las necesidades superiores puede hacer que el individuo se concentre en cumplir con las necesidades de orden inferior.

Herzberg, por otro lado, propone que el trabajo en sí mismo es fuente de felicidad y diferencia dos factores:

• Factores higiénicos, de insatisfacción o ergonómicos que están relacionados con el trabajo. Su esencia no es motivar, pero su ausencia provoca la desmotivación.
• Factores higiénicos motivadores, de satisfacción, de crecimiento o intrínsecos al trabajo. Estos si no existen no desmotivan, pero si existen motivan.

Según Herzberg, considera que en la sociedad moderna las necesidades básicas están prácticamente cubiertas y, por tanto, los directivos deberían enfocarse en detectar, desarrollar y satisfacer las necesidades de orden superior de sus subordinados.

La teoría de las expectativas propone que el esfuerzo realizado por un individuo, en las tareas asociadas a su trabajo, ocasionará un determinado rendimiento (en caso de vendedores puede ser un mayor volumen en ventas), que será evaluado por sus superiores y premiado con recompensas (monetarias o no monetarias), que pueden ser mediatizadas interna y/o externamente. La motivación vendrá determinada por:

• Expectativa: probabilidad de que el esfuerzo en una tarea dada consiga un incremento o mejora en el rendimiento. En este aspecto, el vendedor debe comprender lo mejor posible cuáles son las actividades más interesantes y las que requieren mayor esfuerzo.
• Instrumentalidad: probabilidad de que la mejora en el rendimiento produzca un aumento en ciertas recompensas. El vendedor debe enfocarse en maximizar la magnitud y la exactitud de la instrumentalidad. Las políticas de la empresa sobre retribución (evaluación del rendimiento y determinación de recompensas) deben diseñarse para dirigir la FV a la consecución de los objetivos fijados por la dirección, de forma que deben ser perfectamente comprendidos por el vendedor.
• Valencia para las recompensas: deseo de lograr dichas recompensas. El dilema radica en detectar cuáles son las recompensas más valoradas por el vendedor. Generalmente, las recompensas monetarias son las más valoradas.

En la motivación del vendedor son muchas las variables que pueden afectar:

• Características del individuo: variables sociodemográficas, fase profesional del vendedor, rasgos psicológicos, atribución del rendimiento del vendedor, implicaciones directivas.
• Variables organizacionales: remuneración o recompensa, seguridad, dirección eficaz, estatus, políticas y administración de empresa, el trabajo en sí mismo, éxito y reconocimiento, ascensos y responsabilidades, posibilidades de desarrollo personal, logros, implicaciones directivas, etc.
• Percepción del papel que desempeña el vendedor.

¿Cómo motivar a los vendedores?

Una realidad a la que se enfrentan los directivos de ventas es la falta de motivación de sus vendedores. El proceso para conseguir la motivación:

1. Detección de la desmotivación: Fomentar la comunicación bilateral permite recibir información necesaria para descubrir las necesidades de la FV. Existen distintas formas para evaluar la moral del trabajador, como medidas subjetivas (entrevista, encuestas, sondeo de opiniones…) y como medidas objetivas (absentismo, rotación de personal).
2. Causas que lo generan: Es esencial descubrir las valencias que tienen los vendedores para sus recompensas, necesidades activadas, así como las ocultas que se encuentran detrás del comportamiento.
3. Soluciones o técnicas de motivación:
   • Desarrollar vías profesionales claramente definidas para los vendedores que alcancen un buen resultado.
   • Ofrecer suficientes oportunidades para que se produzcan cambios frecuentes en las obligaciones y responsabilidades laborales con la intención de enriquecer el puesto.
   • Los ascensos deben ser reales, deben suponer verdaderos cambios en las obligaciones y las responsabilidades deben ofrecerse en función del rendimiento y las capacidades del vendedor.
   • Revitalizar y animar el incremento de las tareas. Participar en la formación de nuevos vendedores, reunir información sobre la competencia, trabajo en equipo…
   • Evaluar los factores extrínsecos (remuneración, seguridad, estatus…) y potenciarlos si es preciso.
   • Utilizar la comunicación con los vendedores para reconocerles su labor mediante felicitaciones verbales y/o no verbales.
   • Asistencia de los vendedores a congresos, seminarios, reuniones.
   • Incrementar el orgullo y la identidad de los vendedores con la organización.
   • Tener confianza en el buen empleo de los gastos de los vendedores reduciendo su control.
   • Adaptar el hombre al puesto y el puesto al hombre. Conocer cuáles son sus preferencias en cuanto a territorio, cliente, producto y adaptarlo dentro de las posibilidades de la organización.