LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y SUS FUNCIONES:
La dirección se encarga de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa.
Para ello, la dirección de la empresa ha de llevar a cabo las funciones de planificación, organización, dirección de recursos humanos y control.
Niveles de dirección: En general, podemos distinguir entre directivos de muy nivel:
La alta dirección. Está integrada por la presidencia y la dirección de más alto nivel de la empresa. Ocupa el nivel superior de la pirámide y es la encargada de dirigir la empresa, fijar sus objetivos y sus estrategias, además de cohesionar las diferentes actividades de esta para su correcto y eficiente funcionamiento. Por ello, las decisiones que esta toma (misión de la empresa, inversión en estrategia competitiva, etc.) son, por lo general, a largo plazo. También asumíó la tarea de coordinar y supervisar la dirección operativa. La dirección operativa o dirección de primera línea. Está por aquellos directivos integrados que están en contacto directo con los trabajadores. Se encargan de asignar tareas a los trabajadores y supervisar sus resultados. También encargan de llevar a cabo la práctica las decisiones y los planes desarrollados por los directivos de nivel superior.
Las funciones de la dirección: Planificación: consiste en determinar por anticipación que ere conseguirez en el futuro, como registrar y que recursos van a utilizar par lograrlo. -control que es necesario que exista entre ellos, con la intención de cumplir con los objetos previstos, de la manera más eficiente. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: se ocupa de la selección, la formación y la designación de personas a los distintos puestos de trabajo, también incentivan a los trabajadores. CONTROL: esta función es el complemento de la planificación, hay que pretende garantizar que aquello que se quería conseguir realmente se ha estado cumpliendo y, de nos ser así, tomar las medidas correctoras necesarias para hacer que los hechos se adecuen a los planos. También compare los resultados pronosticados con los reales e identifique desviaciones y corrija si las hay.
LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN:
En toda la planificación se pueden establecer distintos tipos de planos:- Según su horizonte temporal. Los planes pueden ser a largo (3 y 5 años) o corto plazo (1 o 2 años).Fases de la planificación estratégica: 1- Diagnóstico de la situación: se realiza un análisis externo e interno. Son útiles en este análisis el modelo de Porter o la matriz DAFO.2- ¿Dónde queremos llegar? La empresa debe establecer la visión de futuro que se para la empresa, la misión o propósito de la empresa en la sociedad, y una serie de Objetivos y Metas que concretan la misión de una forma más operativa. 3- ¿Por dónde queremos ir? Hay que elegir la estrategia competitiva de la empresa (forma en que va a competir con otras empresas para alcanzar una posición en el mercado).4- ¿Cómo llegar, cuándo y con qué recursos? Hay que implantar planes parciales en las áreas de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos globales. – Los objetivos operativos son el resultado que se espera conseguir. Para que sean eficaces han de ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y estar fijados temporalmente (SMART). Los objetivos permiten centrar y unificar los esfuerzos de todos los miembros de la organización si son apoyados por todos los niveles directivos.- Las políticas son orientaciones o guías para la toma de decisiones. -Los procedimientos detallan la forma exacta en que una actividad ha de realizarse a través de una secuencia cronológica de acciones. Por ejemplo, un procedimiento en la selección-contratación de recursos humanos sería: en primer lugar, fijar el perfil del trabajador que quiere incorporar a la empresa y difundir la información para que llegue al máximo número posible de candidatos; después, seleccione los currículos que más acerquen al perfil y réalizar unas pruebas selectivas; y, por último, concertar una entrevista personal con los directivos de la empresa.-Las reglas que indican lo que ha de hacerse ante situaciones determinadas, y no se demostró interpretación. Por ejemplo, siempre se requiere la firma del cliente en los albaranes de salida de mercancías. 5-Controlar como vamos. Finalmente, durante el proceso de implantación de los estratos, habrá que determinar la forma de evaluación o el control de la ejecución de los planes..
LA FUNCIÓN DE CONTROL:
La función de control permite regular o ajustar la actividad empresarial. Se comparan los resultados pronosticados con los reales, se identifican desviaciones si las hubiera y se analizan sus causas; Finalmente, se corrigen las desviaciones y se suprimen los factores que entorpecen el óptimo funcionamiento de la empresa. Fases: 1. Establecimiento de estándares de resultados relativos a un periodo de tiempo. Es necesario que los estándares fijen metas que se puedan medir cuantitativamente (costos, salarios, unidades de producto, etc.). 2-Medicación de resultados reales. La eficacia del control se reduce si la información se retrasa cuando no es posible compararlos con los estándares fijados. 3-Comparación de resultados con estándares. Estas comparaciones tienen que realizarse con cierta periodicidad para detectar cualquier posible desviación. 4-Análisis de las diferencias. 5-Corrección de las desviaciones. No basta con identificarlas si después no se hace nada para corregirlas. Pero no todas las desviaciones han de ser negativas. Cuando son negativas y superan los límites admisibles, se deben tomar medidas.
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (DPO):
La DPO es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se planifican conjuntamente entre trabajadores y directivos, y se revisan periódicamente para observar el progreso. De esta manera, los trabajadores pueden participar en la fijación de sus propios objetivos y conocer los factores que se utilizan para valorar su rendimiento, con el consiguiente efecto motivador. El director se reúne con sus trabajadores para establecer unos objetivos en el corto plazo (de un año a 6 meses). Ambas partes determinan qué se debe hacer, cómo se van a medir los resultados y en qué fecha, así como la importancia relativa de cada objetivo y sus dificultades. 2-Solicitud. El trabajador es el responsable de cumplir con los objetivos y, por tanto, quien determina el procedimiento teniendo cierta autonomía para decidir cómo alcanzarlos. 3-Evaluación. Al final del periodo establecido, el directivo y los trabajadores se reúnen para determinar si se han cumplido los objetivos establecidos, y en caso de que no se hayan cumplido, analizar las causas que lo han impedido con el fin de evitarlas en el futuro. Además, establecer los períodos para el período siguiente.Ventajas de la DPO:- Promueve la motivación de los trabajadores. – Mejora del compromiso personal. -Aclaración de la organización. -Facilitar la dirección, para incrementar la comunicación entre trabajadores y directivos. -Las decisiones sobre remuneración y promoción son más objetivos.Inconvenientes de la DPO: -Dificultad en la fijación de objetivos para que sean verificables. -Centrarse en el corto plazo puede suponer descuidar los objetivos a medio y largo plazo.
LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN:
Organización implica definir las actividades y tareas que se desarrollarán, dividirán y distribuirán el trabajo entre las personas que las van a relazar, determinar las laciones que deben exir entre ellas y fijar sus responsabilidades, todo ello con la intención de cumplir los objetivos previstos de la forma más eficaz.Principio de división del trabajo y especialización:La división técnica del trabajo es una manera de organizar la producción especializarse. Así la empresa se divide en diferentes departamentos.Un principio derivado de la especialización es la necesidad de coordinación. La especialización aumenta la productividad y requiere la coordinación de las áreas de los distintos especialistas. Los principios organizativos: 1-Principio de autoridad y jerarquía: debe existir una clara línea de autoridad en todos los alrededores de la empresa que una cadena jerárquica.A mayor autoridad y poder, mayor responsabilidad. 2-Principio de unidad de mando: cada persona debe de depender jerárquicamente de un solo jefe. 3-Principio de delegación de autoridad: consiste en asignar una tarea a un subordinado. 4-Centralización y decentralización: la centralización ocurre cuando el poder para tomar decisiones se concentra en un solo punto y la descentralización cuando ese poder se reparte a lo largo de una estructura jerárquica.5-Principio de alcance o ámbito de control: hace referencia al número de personas que supervisan un jefe.6-Principio de motivación y participación: son los factores que favorecen la motivación de los trabajadores.
ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO:
La escuela clásica: Esta corriente comenzó con los estudios realizados por Frederick W. Taylor. Los principios más destacados son:-Aplicación de métodos científicos a la organización. -Separación radical entre dirección y trabajo. -Organización funcional.-Selección del personal más adecuado para cada tarea.-Remuneración que incentiva el esfuerzo.-Control del rendimiento del trabajador.
El taylorismo fue duramente criticado por su concepción del individuo como una máquina cuya única aspiración es ganar dinero, y por su excesiva especialización y control de tareas.Otro de los precursores del estudio científico de la organización empresarial de Henri Fayol, coetáneo de Taylor. Ambos constituyen el núcleo de la escuela clásica y muchas de sus aportaciones están aún vigentes.Fayol analizó la empresa en su conjunto y elaboró una teoría general de la administración de la empresa, al contrario que Taylor, quien se centró principalmente en la organización del trabajo.La función administrativa (directiva) es la más importante, ya que su misión es prevenir, organizar, ordenar, coordinar y controlar el resto de las funciones. Fayol defendía una organización jerárquica basada en los principios de unidad de dirección y unidad de mando. Otros principios de la administración fayolista son la división del trabajo, la subordinación de los intereses particulares a los generales, una remuneración justa y la equidad y benevolencia en el trato con los trabajadores.Escuela de relaciones humanas:Elton Mayo consideró que las relaciones humanas en su labor fundamental, es que incide positivamente en la satisfacción laboral, mejora la moral de los grupos, reduce el cansancio y aumenta la productividad.
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:
La departamentalización es el proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades específicas. Los criterios de departamentalización más usados en la práctica son los siguientes: 1-Departamentalización funcional: la división funcional es la más utilizada. Las actividades se agrupan según las funciones básicas de la empresa: producción, marketing, financiación y RR.HH (cada unidad puede subdividirse). 2-Departamentalización geográfica: este criterio conviene en grandes empresas con actividades. Sólo se aplicará cuando la empresa produzca o venda en zonas geográficas distantes y sea conveniente adaptar la organización a las peculiaridades del territorio.3. Departamentalización por productos o servicios: se emplea en empresas que elaboran líneas de productos muy diferentes. Estas empresas se dividen creando un departamento para cada línea de productos.4. Departamentalización por clientes y canales de distribución: se da en empresas que tienen clientes muy distintos entre sí (como minoristas, mayoristas y consumidores directos).5. Departamentalización por procesos: las actividades se agrupan en torno a las diferentes etapas del proceso productivo de la empresa. Se utiliza, por ejemplo, en el sector textil o en la industria del automóvil.
LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
La organización formal de una empresa es donde su dirección se refleja en su organigrama. En ella están definidas las actividades de las personas (puestos de trabajo), las unidades o departamentos, la autoridad de los distintos responsables, y las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de organización. Es, por tanto, oficial y conocido por todos sus miembros, que están obligados a aceptarla.Pero junto a la organización formal, los miembros de cualquier grupo humano, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales, que cristalizan en la organización informal de la empresa.La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, influencia e influencia que no depende de la dirección y que, por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente. Nace como expresión de vínculos personales de amistad, de intereses comunes o de compartidos que generan relaciones que no tienen por que coincidir con las establecidas en la organización formal.Como resultado, se crean normas de grupo, se asumen ciertos roles y se crean canales informales de comunicación por los que circula información de todo tipo. En muchas ocasiones, la información cambia más rápidamente para los canales de canal que para la ruta formal. A través de ellos se generará la formación de líderes informales.
LA REPRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, EL ORGANIGRAMA:
Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa que comprende la mayoría de las diferentes unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Las funciones de los organigramas en su espalda: -Informar a los distintos miembros de la empresa sobre su posición dentro de ella y sobre sus relaciones. -Personas y entidades ajenas a la empresa conozcan a los interlocutores válidos para cada tema o situación. Los requisitos de un organigrama son: -Exactitud: debe reflejar de forma exacta y sin errores la estructura de la organización que representa. -Actualización: el organigrama debe actualizarse para recoger los cambios de la estructura de la empresa. -Claridad y sencillez: tiene que ser fácilmente comprensible por las personas que van a utilizar.Tipos de relaciones: Existen dos tipos de relaciones en la organización: lineales o jerárquicas y de staff o de asesoramiento.Clases de organigrama::1. Para su finalidad:-Organigramas informativos: en una visión general de la estructura de la empresa (presentando las grandes unidades organizativas).-Organigramas analíticos: presentando la totalidad de la estructura, incluyendo sus unidades de menor nivel y todas las relaciones existentes.2. Para la extensión:-Organigramas generales: representativos de toda la organización (que reflejan la estructura global de la empresa).-Organigramas parciales o departamentales: se refieren a un departamento o área específica de la empresa.3. Por contenido:-Estructural: presentación individual de las grandes unidades que componen la empresa.-Funcionales: detalle en las funciones y las realizadas de cada unidad.-De personal: expresando el número de cada persona y su posición dentro de la organización4. Para el formulario: -Diagramas de flujo verticales: la línea jerárquica se representa de arriba a abajo.-Organigramas concéntricos o radiales: la línea jerárquica se representa del centro a la periferia, situando las unidades de mayor jerarquía en el centro y las restantes en torno a ella formando distintas órbitas. -Diagramas de flujo horizontales: la línea jerárquica se representa de izquierda a derecha, situando las unidades de mayor autoridad a la izquierda.
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
La estructura organizativa de la empresa está constituida por estos elementos: las tareas de trabajo con las tareas que tiene asignadas; los departamentos o agrupaciones de personas y puestos de trabajo; los niveles de autoridad y jerarquía; y los canales de comunicación entre trabajadores, departamentos y niveles jerárquicos.Existen diversas formas de estructura organizativa:1. La estructura lineal o jerárquica: se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados y, por tanto, cada trabajador est responsable ante un solo jefe. Es el tipo de estructura más sencilla y antigua que existe (ejemplo: estructura militar).Entre sus ventajas están su claridad en la definición de áreas de autoridad y responsabilidad.Entre estos inconvenientes, existe una estructura rígida para adaptarse a los cambios (las comunicaciones son lentas ya que existe una excesiva dependencia de los subordinados con respecto a sus superiores). Esto está estructurado para ser adecuado en un negocio pequeño.2. Estructura funcional: los subordinados reciben órdenes, comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes; cada uno de estos jefes es especialista en una función concreta.Como ventajas tiene el que cada supervisor trabaje exclusivamente en su especialidad.Los inconvenientes son dos: cada trabajador más de un jefe, tiene (menor disciplina y posible confusión en la ejecución de tareas) y los canales de comunicación son más complejos.3. Estructura lineal-funcional o línea y staff: surge para superar los inconvenientes de las otras dos estructuras. Combinar las relaciones de autoridad directa (estructura lineal) con relaciones de consulta y asesoramiento de los técnicos especialistas o staff. Ejemplos de departamentos de personal: los de I+D+i, de asesoramiento legal, de auditoría, etc.La principal ventaja es que se mantiene la unidad de mando y permite el uso de especialistas que asesoran a diversos departamentos.Sus inconvenientes son que las consultas hacen que las decisiones sean más lentas y que el personal personal aumente los costos.4. Estructura en comisión.5. Estructura matricial.
LA MOTIVACIÓN: EL CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
Las competencias esenciales son el conjunto de aptitudes (conocimientos y habilidades) y actitudes (motivación para aportar esos conocimientos y habilidades) que tienen las personas y que las predisponen a realizar sus actividades con el mejor nivel de empeño.Los componentes de estas competencias son: saber (conocimientos), saber hacer (habilidades y destrezas), saber estar (actitudes e intereses), querer hacer (motivación) y poder hacer (disposición de medios y recursos).Razones por las que el capital humano es una fuente de ventajas competitivas:• Distintas actuaciones en las organizaciones.• añada valor a la empresa y explique sus diferencias de rentabilidad.• Sus escasos; hay pocas personas que garanticen altos niveles de rendimiento.• Es inimitable, lo que dificulta su constitución.
PROCESO DE CONCEPTO Y MOTIVACIÓN
Una persona se encuentra motivada para hacer algo cuando ese acto satisface sus necesidades y, por tanto, se mueve (está motivada) para conseguirlo.
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN / HIGIENE DE HERZBERG
Esto identifica los principales grupos de factores que influyen en la motivación:• Factores que pueden generar insatisfacción: son los requisitos mínimos para que no se produzca insatisfacción en los trabajadores y representan las mínimas exigencias que deben cumplir la empresa (salario, seguridad en el puesto de trabajo, condiciones del trabajo, procedimientos de la empresa, calidad de las relaciones interpersonales…)• Factores motivadores: incluyen el logro, el reconocimiento, el contenido del propio trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento personal.En conclusión, se han garantizado los factores mínimos porque no hay insatisfacción, y la motivación debe concentrarse en los factores de nivel superior.
LA TEORÍA Z DE WILLIAM OUCHI
William Ouchi plantó como organización para que los participantes se sientan motivados. Sus principios es:• Espíritu de consenso y grupo:• Lealtad y confianza.• Responsabilidad colectiva.• Aprender de la experiencia: es imprescindible reconocer los errores para corregirlos, y el acero a la potencia.
FACTORES MOTIVACIONALES
Los incentivos económicos o monetarios:• Salario base y suplementos salariales (incrementos del salario base).• Retribuciones en efectivo: puesta a disposición de los empleados de ciertos bienes o servicios a precios inferiores a los del mercado o gratis (coche de empresa, vales para comida, seguros de vida…)La cena y la motivación:Maslow consideró que el dinero actúa como factor motivador cuando las necesidades inferiores no están cubiertas, y que su efecto motivador disminuye cuando sí lo están y aparecen otras necesidades superiores.Herzberg añade que los salarios monetarios entran dentro de la categoría de insatisfacciones (aquellos que no actúan directamente sobre la motivación, pero que cuando no existen o son insuficientes provocan insatisfacción en el trabajador).
OTROS FACTORES DE Motivación NO MONETARIOS:
• Contar con una buena organización.• Tener en cuenta la opinión de los empleados.• Enriquecer el puesto de trabajo (modificar el contenido de tareas, menos monótono).• Reconocer e incentivar los méritos.• Delegar autoridad y responsabilidad a los trabajadores.• Comunicar a los trabajadores las expectativas y lo que se espera de ellos.• Facilitar la participación del trabajador en las decisiones.• Favorecer la formación y el desarrollo profesional de las personas. Las personas comprueban que el factor humano es importante para la empresa• Crear un buen clima laboral con flexibilidad de horarios y conciliación familiar
LIDERAZGO:
El estilo de liderazgo es la forma en la que el líder en su relación con sus seguidores se comportaron. Hay tres estilos clásicos de liderazgo:• Líderes autocráticos: fundamentan tanto los objetivos como los procedimientos, son dogmáticos y esperan obediencia. Centralizar la autoridad y tomar las decisiones sin la participación de los subordinados.• Líderes Democráticos: fomentan la participación de los subordinados en la toma de decisiones sobre métodos y objetivos de trabajo, sus abiertos y favorecen la cooperación y el apoyo entre los miembros del grupo.• Líderes liberales: apenas intervienen, y sus orientaciones son mínimas. Dan gran libertad de actuación a los integrantes del grupo.Esta situación determina cómo ser un líder. La capacidad de adaptarse a esta situación (flexibilidad) es una cualidad importante en buenos líderes. Las últimas teorías tienen en cuenta la personalidad del líder, y las capacidades de un buen líder serían:• Utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.• Comprender a las personas y sus diversas motivaciones.• Inspirar ideas, sentimientos y acciones para nuestros individuos.• Generar un clima favorable para responder a las motivaciones y fomento.
FUNCIONES DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
El factor o capital humano es muy importante en las empresas, de ahí la importancia de la dirección de los recursos humanos.En un entorno complejo e inestable, las organizaciones competitivas son capaces de crear, mantener y abrir equipos humanos motivados, flexibles y con habilidades para aprender y adaptarse a los desafíos.Funciones:Sus factores clave en el proceso de integración de los intereses individuales en los municipios de la empresa son:1. Diseñar sistemas de evaluación, recompensas e incentivos que motiven.2. Tener unos líderes de los departamentos y de la organización de la empresa (tanto formal como informal) que ayuden a contribuir en una buena comunicación.3. Reclutar y seleccionar al personal más adecuado para desempeñar diferentes funciones dentro de este, y proporcionar una formación para la adaptación del personal.4. Elegir el tipo de contratación más conveniente para las carácterísticas del puesto de trabajo.5. Ser capaz de solucionar de manera pacífica los conflictos de intereses.
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (DPO):
El DPO es un sistema de gestión en el que se planifican objetos específicos de forma conjunta entre responsables y directivos, y se revisan periódicamente para observar el progreso.Las etapas de su implementación:1. Fijación de objetivos: el director se reúne con sus trabajadores para establecer unos objetivos en el corto plazo (de un año a 6 meses). Ambas partes determinan qué se debe hacer, cómo se van a medir los resultados y en qué fecha, así como la importancia relativa de cada objetivo y sus dificultades.2. Aplicación: el trabajador es el responsable de cumplir con los objetivos por lo que determina el procedimiento teniendo cierta autonomía para decidir cómo alcanzarlos.3. Evaluación: al final del período estable, el director y los colaboradores se reunirán para determinar si han completado los objetos estables. En caso de que no se hayan cumplido, se analizarán las causas que lo han impedido. También se establecieron los objetivos para el período siguiente.Ventajas:• Favorece la motivación de los trabajadores, al ser ellos mismos los responsables de establecer los objetos y decidir como alcanzarlos.• Mejorar el compromiso personal, para entender cómo contribuir con el esfuerzo a los objetivos generales de la organización.• Clarifique la organización, ya que las personas saben las tareas que tienen que desarrollar y cuando tienen que hacerlo, para alcanzar un objetivo que han fijado.• Facilitó la dirección, al incrementar la comunicación entre trabajadores y directores.• Las decisiones sobre retribuciones y promociones sus más objetivas.Desventajas:• Dificultad en la fijación de objetivos para que sean verificables.• Centrarse en el corto plazo puede suponer descuidar los objetivos a medio y largo plazo.• Tiene una visión demasiado alejada del contexto que rodea la empresa, y una demasiado estrecha y resultadista de la naturaleza humana.• No tiene mucha capacidad para adaptarse a cambios que supongan que los objetivos de ayer no puedan ser válidos para hoy.
COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA
Componentes básicos del proceso de comunicación:Una comunicación es eficaz si es pertinente, coherente, clara y admisible por el receptor. Se comprometen a considerar las posibles interferencias o perjuicios que puedan derivarse:• Del canal: para la longitud del canal o el número de puntos intermedios para la comunicación entre el emisor y el receptor.• Del código: distorsiones en la información.• De actitud y comportamiento: surgen por discrepancias o por desconocimiento del tipo de relación (dependencia, coordinación o cooperación).Consejos de comunicación interna:1. Comunicación descendente: fluye desde niveles jerárquicos superiores a niveles inferiores a través de comunicaciones, órdenes, instrucciones…2. Comunicación ascendente: va desde los niveles jerárquicos inferiores a los niveles superiores, normalmente con multas de control.3. Comunicación cruzada: tanto comunicaciones horizontales (entre personas del mismo nivel jerárquico) como diagonales (personas de distinto nivel). La comunicación horizontal es importante para la coordinación, y la única diagonal sirve como carácter informal y pretende tener más información.