Proceso de Dirección Estratégica

La Estrategia: Clave para el Éxito Empresarial

La estrategia es un elemento fundamental que permite a la empresa alcanzar sus objetivos (principalmente, crear valor) y adaptarse al entorno.

“La estrategia está constituida por los objetivos y metas que quiere conseguir la empresa, los planes y políticas que va a poner en marcha para conseguirlos, de tal manera que se definan los negocios en los que quiere estar la empresa, la clase de empresa que quiere ser y cómo va a competir en el mercado para generar rendimientos extraordinarios”. Andrews, 1977

Beneficio = 0 → No rentable

Beneficio > 0 → Crear valor

Algunas empresas se decantan por las estrategias de “océano azul” (sin competencia). Pero actualmente se estudian las estrategias en el “océano rojo” (con competencia). La competencia extraordinaria implica ser la empresa más rentable en relación con el mercado (obtener más beneficios que otros). Esto es posible porque los mercados son imperfectos y es necesario competir. La ventaja competitiva se refiere a aquellos recursos de la empresa que le permiten tener una posición de ventaja en cuanto a los beneficios de otra empresa, y le dan una posición de ventaja frente a otras empresas. Para poder competir, esta ventaja competitiva debe sostenerse en el tiempo.

Dirigir estratégicamente una empresa implica un proceso racional, a través de la cobertura de unas fases secuenciales que nos van a proporcionar la estrategia, adaptarnos al entorno, competir y obtener rentabilidades. En general, el proceso de dirección estratégica es:

1. Análisis estratégico: Misión, visión y objetivos, realizando un análisis externo (oportunidades y amenazas) e interno (puntos fuertes y débiles).
2. Formulación estratégica: Diseñar la estrategia (se suele hacer por niveles).
3. Implantación: Con estrategias funcionales, para adaptarlo a cada área de la empresa.

Criterios para seleccionar estrategias: adecuación (aptitud de una estrategia respecto a las circunstancias de la empresa), factibilidad (capacidad de poner en marcha una estrategia con los recursos que disponemos) y aceptabilidad (medición del riesgo de una estrategia, las consecuencias, rendimiento y grado de aceptación de los grupos de interés de la estrategia).

Cuando se ha seleccionado la estrategia que se cree que es mejor, hay que ponerla en marcha y comunicar la estrategia a todas las personas que van a estar implicadas (trabajadores) y realizar un control para evaluar que se está desarrollando correctamente la estrategia y solucionar los posibles problemas que se puedan producir.

Análisis Externo (Detecta Oportunidades y Amenazas)

Se analiza el entorno en el que se mueve la empresa para detectar oportunidades y amenazas.

El entorno es todo aquello que está fuera de la empresa pero que puede influir en ella, aunque no lo pueda controlar.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Competidores del sector / Rivalidad de los competidores actuales: Analizar si la competencia ha aumentado o disminuido y si el sector empresa es atractivo. Es el nivel de competencia del sector que dependerá del tipo de mercado, del grado de concentración del sector, de su grado de madurez, de los costes fijos, de las barreras de salida, etc.

Competidores potenciales / Amenaza de nuevos competidores: Los competidores que todavía no están en el sector. Estará en función de las barreras de entrada en el sector (analizar si surgen o desaparecen), es decir, obstáculos que impiden el acceso al sector de nuevos competidores: economías de escala, tecnología, acceso a canales de distribución, inversión necesaria, barreras administrativas, etc.

Poder de negociación de los clientes: Poder cambiar el precio. Mide la relación de fuerzas entre la empresa y el cliente en una negociación. El número de clientes, el tamaño de estos con relación a las empresas, la no diferenciación del producto, la existencia de productos sustitutivos y la información sobre el producto son factores que hacen fuerte al cliente. Ejemplo: poder de negociación (Zara con la tela) y poder de elección (irte de Zara a Mango por el abrigo). Cuanto más poder de elección o negociación tiene un cliente, menos atractivo es el sector. Pasa igual con los proveedores.

Poder de negociación de los proveedores: Consiste en una amenaza por parte de los proveedores a causa del poder del que estos disponen, ya sea por su grado de concentración, por la especificación de los productos que venden, por su importancia en los costes de la industria, etc.

Amenaza de productos sustitutivos: Aquellos productos distintos que realizan la misma función, lo que conlleva a que el cliente acuda a productos diferentes a los nuestros. Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen una misma necesidad pero pertenecen a un sector distinto (ej: vidrio y tetrabrik).

Grupos Estratégicos

El problema del análisis estructural es la heterogeneidad de la industria.

El objetivo es la segmentación estratégica o de la industria. Necesidad de definir áreas competitivas más pequeñas (análisis por segmentos).

Los grupos estratégicos son el conjunto de empresas con un comportamiento similar en las dimensiones estratégicas utilizadas (estructuras de coste, amplitud de línea de producto, calidad, etc.). Segmentación desde el punto de vista de la empresa.

Se hace con un gráfico en el que se ve calidad y precio, y se van clasificando las empresas.

Análisis Interno

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Misión: Representa la esencia de la empresa, lo que la empresa es.

Visión: Representa cómo quiere ser la empresa en el futuro.

Objetivos estratégicos: Hitos que la empresa se propone, y que si se cumplen se puede cumplir la visión y misión de la empresa. Es interesante que sean secuenciales (no se tienen que cumplir todos a la vez).

Recursos, Factores, Medio, Habilidades y Capacidades

Visión de conjunto sobre los recursos, factores, medio, habilidades y capacidades. El objetivo es identificar fortalezas y debilidades de la empresa y delimitar sus recursos y capacidades. Sus herramientas son:

Perfil Estratégico de la Empresa

(Herramienta de análisis del entorno tanto externo como interno)

Áreas funcionales:

• Comercial o marketing: Cuota de mercado, imagen de marca, fuerza de ventas, publicidad y promoción, etc.
• Producción: Estructura de costes, control de calidad, productividad, bienes de equipo, etc.
• Financiera: Estructura financiera, coste de capital, rentabilidad de inversiones, solvencia financiera, etc.
• Recursos humanos: Sistemas de incentivos, clima social, nivel de formación, nivel de participación, etc.
• Dirección y organización: Estilo de dirección, estructura organizativa, cultura empresarial, etc.
• Tecnología: Tecnología disponible, esfuerzo I+D, asimilación de tecnología, etc.

Objetivo: Identificar puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa.

La herramienta es clara y sencilla, pero hay que valorarla correctamente (sin caer en la subjetividad). No hay que coger todas las variables, solo las que sean más relevantes. Este análisis se puede hacer comparando con la media del sector o la del principal competidor.

Modelo de la Cadena de Valor de Porter

El objetivo es identificar fuentes de ventaja competitiva. Para Porter, el valor añadido se genera a lo largo de la cadena de valor, dividida en dos clases de actividades:

• Actividades primarias (logística interna, producción, logística externa, marketing y servicio post-venta): se generan en los inputs.
• Actividades de apoyo (infraestructuras de la empresa, recursos humanos, desarrollo de tecnología, aprovisionamiento): sirven para que las actividades primarias se puedan realizar.

La empresa puede sacar ventaja competitiva de sus eslabones horizontales (interrelaciones entre actividades de apoyo y actividades primarias).

Las relaciones fuera de la cadena de valor de la empresa con las actividades de la cadena de valor de otra empresa también crean ventaja competitiva a través de los llamados eslabones verticales. (Ej: cadena de valor de Iberia se relaciona con cadena de valor de proveedores y de las agencias de viajes que venden sus billetes).

Sistema de valor: Representación horizontalmente de todas las cadenas de valor que intervienen desde que se origina un input hasta que se transforma en un output.

Recursos

Los recursos son un conjunto de factores o activos que dispone la empresa y se usan para llevar a cabo una estrategia. Para conocer las fortalezas y debilidades de una empresa se necesita elaborar un inventario.

Las empresas son un recurso homogéneo de recursos y capacidades. La diferencia de resultados en una empresa son los recursos intrínsecos que no se pueden transmitir y eso produce que tengan ventaja competitiva, ya que los han ido mejorando y desarrollando a lo largo del tiempo. Cuando una empresa muestra al resto de las empresas de la competencia sus recursos y capacidades, homogeniza el mercado.

• Por ejemplo, la tecnología de la información y las comunicaciones es un recurso fácilmente accesible para las empresas y relativamente barata, por lo que es un recurso que no me va a proporcionar una fortaleza. Otro caso es que la empresa se haya suministrado de tecnología y que dentro de ella haya un sistema de información propio.

Ejemplo: Inventario de recursos de una compañía aérea

• Recursos tangibles financieros: Derechos de cobro.
• Recursos tangibles físicos: La flota, los aviones, maquinaria para transportar el equipaje, maquinaria para reparaciones, hangares (pueden ser propios o alquilados). La flota es un recurso estratégico por dos cosas: porque la calidad interior de los aviones permite proporcionar un servicio u otro, por lo tanto permitirá una estrategia competitiva de diferenciación u otra.
• Recursos intangibles humanos: Personal, por sus conocimientos, habilidades, experiencia, motivación (por lo que el servicio será el mejor).
• Recursos intangibles no humanos: Tecnología utilizada en los aviones, sistemas y procedimientos de vuelo, sistemas de gestión de billetes.

Análisis DAFO

Es una síntesis de los análisis interno y externo anteriores que se materializa en la Matriz DAFO.

D – Debilidades                          S – Strengths (Fortalezas)

A – Amenazas                             W – Weaknesses (Debilidades)

F – Fortalezas                             O – Opportunities (Oportunidades)

O – Oportunidades                 T – Threats (Amenazas)

Formulación Estratégica

Diseño de opciones estratégicas. Las cosas claves que se deben decidir a la hora de diseñar una estrategia:

• ¿Cómo voy a crecer?
• ¿Qué negocios voy a operar?
• ¿Cómo voy a competir en esos negocios?
• ¿Cómo voy a producir, comercializar?
• ¿Cómo me voy a financiar?

Estas preguntas se tienen que responder en consonancia con el contexto que nos ha dado la matriz DAFO. Las respuestas a esas preguntas es la estrategia. Para elaborar la estrategia, se establecen una serie de niveles.

• Estrategias Corporativas: Define cómo se va a crecer y en qué negocios se va a operar (expandirse, crear nuevos productos, diversificación, integración vertical, etc.).
• Estrategia Competitiva: Define cómo se va a competir en esos negocios en los que se va a operar.
• Estrategias Funcionales: Define cómo realizar los planes de acción dentro de la empresa para el resto de áreas funcionales (financiación, marketing, etc.).

Estrategias Competitivas

Liderazgo en Costes

La empresa tiene costes inferiores que sus competidores para un producto/servicio comparable en calidad a los suyos. Se suelen usar economías de escala.

Si dos empresas tienen el liderazgo en costes, su diferenciación vendría de la cuota de mercado que cubre cada una de ellas.

Diferenciación de Producto

Clientes dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra. La diferenciación del producto debe permitir fijar un precio superior al coste de dicha diferenciación.

Estrategias Competitivas (Reloj Estratégico)

• Bajo precio (1 y 2): Se tratan de estrategias muy poco prometedoras, debido a que no tiene mucho glamour. Ejemplos son LIDL o Ryanair, que ofrece vuelos de hasta 1€, pero la calidad no es la misma que si se realiza en Iberia.
• Híbrida (3): Están marcadas por unos precios bajos, pero apostando por la diferenciación con respecto a sus competidores. Relación calidad-precio. Ejemplos típicos son IKEA o ZARA.
• Diferenciación/Aumentar el valor añadido percibido (4 y 5): Diferenciación segmentada. El caso 4 opta por una diferenciación de los productos que ofrecen a un precio relativamente alto. (Ejemplo: Gafas D&G). El caso 5 es aquella que aporta un alto valor añadido a un precio alto (ejemplo: FERRARI).
• Estrategias destinadas al fracaso (6, 7 y 8): Pocas oportunidades en mercados competitivos, es decir, fuera del monopolio.

Estrategias Corporativas: Desarrollo

Son las que deciden la dirección y método para tomar la dirección elegida. Se basan en decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa.

En la estrategia corporativa la dirección se especializa en el mercado y los productos que pueden ser tradicionales o nuevos.

En primer lugar, analizamos el tipo de mercado y de producto:

• Penetración en el mercado (expansión): Se da cuando una empresa quiere vender productos tradicionales en mercados tradicionales. Ejemplo: aspirina.
• Desarrollo de producto (expansión): Se da cuando una empresa quiere vender productos nuevos en un mercado tradicional. Ejemplo: Seat Ibiza, Zara cuando empieza a vender cosmética.
• Desarrollo de mercado (expansión): Se da cuando una empresa quiere vender productos tradicionales en mercados nuevos. Ejemplos: cuando empiezan a comercializarse las alarmas para los hogares cuando el mercado antes era para las empresas.
• Diversificación: Se da cuando una empresa quiere vender productos nuevos en mercados nuevos, ampliando así su cartera de negocios. Estrategia muy arriesgada.

En segundo lugar:

Internacionalización: Se produce cuando la empresa no se limita a operar dentro de las fronteras nacionales y se abre al exterior o desarrolla su actividad fuera de sus mercados geográficos naturales. Ventajas: economías de escala, sinergias, tecnologías más avanzadas, poder de penetración en los mercados, poder de negociación, facilidades para la instalación, etc.

Integración:

• Vertical: Estrategia utilizada para incorporar a la cadena de valor nuevas actividades a las actuales, pero dentro del mismo sector. Si es hacia atrás, la empresa pasa a ser su propio proveedor, supone garantía y seguridad de los aprovisionamientos. Si es hacia delante, la empresa controla la distribución y venta de sus productos.
• Horizontal: Estrategia utilizada para vender un mismo tipo de producto en numerosos mercados, se crean multitud de empresas subsidiarias, pertenecientes a un mismo dueño.

Dirección del desarrollo: Qué dirección seguir en el desarrollo de los negocios → estrategias de expansión, diversificación, internacionalización, reestructuración, etc.

Métodos de desarrollo: Las empresas pueden crecer de las siguientes formas:

• Desarrollo interno (crecimiento natural u orgánico): Inversiones en su propia estructura, creación de una nueva capacidad productiva.
• Desarrollo externo: Inversiones mediante adquisición y control de otra empresa o unión de dos o más empresas para formar una nueva (absorción, participación en sociedades o fusión).
• Desarrollo híbrido: Cooperación con otras empresas. Acuerdos colaboración a largo plazo, Joint-Venture, franquicias, licencias, redes, etc.

Implantación

Una vez definidas las opciones estratégicas hay una selección de las estrategias a seguir y una puesta en marcha. Además de esto hay que tener un control o seguimiento para evaluar cómo se está siguiendo la estrategia y para poder corregir las posibles desviaciones.

Los tres criterios que sirven para seleccionar estrategias son los siguientes:

• Adecuación: Se analiza cuánto de adecuadas son las estrategias con respecto al entorno. Cómo se adaptan las empresas → jerarquía de opciones estratégicas disponibles.
• Factibilidad: Grado de posibilidad de realizar las estrategias diseñadas con los recursos que se tienen. Cómo se puede emprender → analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica.
• Aceptabilidad: Mide el riesgo, las consecuencias, el rendimiento y rentabilidad de las estrategias y el grado de aceptación de los grupos de interés. Grupos de interés internos (accionistas, directivos y trabajadores) y externos (sindicatos, asociaciones de consumidores, proveedores, clientes, etc.).