LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Introducción

La función de recursos humanos posee un carácter estratégico dentro de una organización. La gestión del personal era responsabilidad de la dirección administrativa o de la dirección de producción y se limitaba a la gestión básica de las relaciones laborales o las nóminas.

La dirección de recursos humanos ha ganado su autonomía en las organizaciones impulsada por los cambios que se han ido produciendo en el entorno. Desde el enfoque de la teoría de la evolución aplicada al mundo de la empresa, diríamos que solo las organizaciones que se adaptan a los cambios son las que no se extinguen y consiguen generar rendimientos sostenibles. Así, la necesidad de la función ha impulsado la creación de una dirección de recursos humanos.

Hoy ya no es suficiente captar a las personas adecuadas para, en condiciones aceptables de costes, poder poner nuestro producto o servicio en el mercado. El capital humano de una organización ya no puede ser considerado una simple suma de perfiles profesionales cualificados a los que hay que dirigir y controlar.

Hoy, más allá de los costes y de la función de producción, las organizaciones se enfrentan a problemas de ventas, productividad, de búsqueda de calidad, etc. En este nuevo entorno siempre inestable, las organizaciones competitivas son aquellas capaces de crear, mantener y desarrollar equipos humanos motivados, flexibles y capaces de aprender y adaptarse al entorno.

El Capital Humano como Fuente de Ventaja Competitiva

Hace poco tiempo, la dirección estratégica se había centrado en la búsqueda de la ventaja competitiva a través de un posicionamiento en el mercado. Lo importante era descubrir la adecuada combinación producto-mercado, ya que la competencia se entendía básicamente como una guerra de posición. El enfoque predominante era el de las 5 fuerzas competitivas de Porter, que incide en la necesidad de encontrar una posición en el sector en el que la organización esté y desde la cual se pueda defender de las fuerzas competitivas o pueda influir en ellas de manera favorable.

Actualmente, se ha modificado el proceso de dirección estratégica, ya que las organizaciones se conciben como un conjunto heterogéneo de recursos y capacidades.

El análisis estratégico debe centrarse en una perspectiva de competencias esenciales: una adecuada combinación de recursos y capacidades será lo que dé a la empresa un carácter único y será la que permita explicar las diferencias de resultados entre organizaciones.

El enfoque propuesto por Penrose se basa en la teoría de los recursos y capacidades, según la cual los recursos internos y externos son los elementos básicos para la creación de capacidades y, a partir de ellos, de ventaja competitiva.

La teoría de recursos y capacidades pone de manifiesto que el capital humano cumple los requerimientos que se exigen para que pueda ser calificado como fuente de ventaja competitiva porque las personas:

• Están distribuidas de forma heterogénea entre las organizaciones.
• Añaden valor a la empresa.
• Son raras (hay escasez de personas que garanticen un alto rendimiento).
• Son inimitables.
• No son de fácil sustitución.

Los límites al crecimiento de una organización se encuentran en su interior, en el potencial para crear recursos y capacidades, saber cómo mantenerlos y desarrollarlos.

La dirección de recursos humanos tiene como objetivo la atracción de capital humano, su mantenimiento y desarrollo con la finalidad última de que la organización cuente con las capacidades necesarias para generar y mantener ventajas competitivas en su mercado.

La Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Las competencias son el conjunto de aptitudes y actitudes que tienen las personas y que les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempeño.

Los componentes de una competencia son:

• Saber (conocimientos).
• Saber hacer (habilidades y destrezas).
• Saber estar (actitudes e intereses).
• Qué hacer (motivación).
• Poder hacer (disposición de medios y recursos).

Cuando se pone en marcha un plan de gestión por competencias, se pretende integrar un plan de gestión integral de recursos humanos, optimizando los conocimientos, capacidades y aptitudes de las personas.

El Análisis del Puesto de Trabajo

Esta es una de las funciones más importantes de cualquier organización.

Consiste en determinar los elementos que componen la naturaleza de cada puesto de trabajo y que la diferencian de las demás. Se trata de estudiar las funciones, tareas y operaciones a realizar por cada empleado y en delimitar los requisitos necesarios para que se puedan realizar estas funciones con garantías de calidad.

• Las tareas son acciones concretas e independientes entre sí que realiza una persona al desarrollar su actividad profesional.
• El puesto de trabajo es el conjunto de tareas que realiza un empleado en su día a día.
• El puesto de trabajo es el conjunto de acciones organizadas que realiza un empleado en una organización en una determinada posición de su estructura de relaciones internas o externas con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización, mediante la consecución de una serie de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia organización y utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma.

Hay dos partes en el análisis de puestos:

1. La descripción del puesto.
2. La especificación del puesto.

La Descripción del Puesto

Es la determinación de los factores intrínsecos; se trata de delimitar el puesto que estamos analizando.

La Especificación

Es la delimitación de los factores extrínsecos. Se trata de determinar las condiciones en las que se va a desarrollar el trabajo y, en consecuencia, indicar los requisitos y competencias que debe poseer el trabajador para desempeñarlo.

1. Requisitos físicos.
2. Requisitos intelectuales.
3. Responsabilidades implícitas.
4. Condiciones de trabajo.

La información que se necesita para hacer un análisis de puestos de trabajo se puede conseguir siguiendo diversos métodos. Los más habituales son:

• La observación directa: muy útil para puestos rutinarios.
• El envío de cuestionarios a los empleados que ocupan el puesto.
• Entrevista con el analista del puesto: sería útil para puestos de alto nivel jerárquico.
• La reunión de expertos, fundamentalmente para los puestos de nueva creación.

Una vez que se analizan los puestos, se registra la información en el inventario de puestos de la organización y son utilizados para funciones como el reclutamiento, la selección o la política de formación.

El análisis de puestos es un proceso dinámico.

Planificación Estratégica de los Recursos Humanos

Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el número y el tipo de personas apropiado en cada uno de los momentos. Se realiza la planificación para satisfacer las necesidades de la organización.

Es la función de recursos humanos que está directamente vinculada con la estrategia de la organización y de la que emanan todas las políticas de recursos humanos vigentes durante un período de tiempo.

Políticas de Recursos Humanos

Son el conjunto de instrumentos y medidas relativas al capital humano que son tomadas por la dirección de recursos humanos en un momento determinado en el seno de una organización.

Las principales políticas de recursos humanos son:

• Captación.
• Reducción.
• Evaluación del rendimiento.
• Compensación.
• De formación y desarrollo profesional.

1. Las Políticas de Captación

Los procesos de reclutamiento y selección son los que persiguen atraer el capital humano que demanda la organización para luego filtrarlo de forma eficiente y obtener los mejores perfiles en cada posición de la estructura.

A través de las fuentes disponibles de personas, la organización se asegura de tener suficiente número de candidatos para cubrir los puestos de trabajo.

Las fuentes de reclutamiento no son excluyentes entre sí y la elección sobre su utilización obedece a las operativas de tiempo y coste que estén vigentes en cada momento y al criterio de los responsables del proceso.

Hay dos fuentes de reclutamiento:

• Internas: la rotación interna o traslado, y la promoción interna.
• Externas: candidaturas espontáneas, bolsas de empleo, anuncios en prensa, anuncios en otros medios, ETT, INEM, bases de datos, asociaciones profesionales, centros de formación, ferias de empleo.

La selección es un proceso de comparación entre la información disponible en el análisis del puesto y el perfil de los candidatos que participan en el proceso, teniendo como objetivo encontrar el mejor ajuste posible entre la persona y el puesto. La decisión sobre el tipo de pruebas que se utilicen depende tanto del tipo de organización y su contexto, como del puesto que se necesite cubrir, así como del tiempo del que se disponga y el coste que se esté dispuesto a asumir.

Suelen ser necesarias varias pruebas para tomar una decisión fundamental, pero a mayor número de pruebas, mayor será el tiempo empleado y el coste del proceso.

Las principales pruebas de selección son:

• Psicológicas: que intentan evaluar la inteligencia, aptitudes, rasgos de la personalidad, intereses y motivaciones del candidato.
• Conocimientos: evalúan el componente «saber» de las competencias.
• Situacionales: permiten simular total o parcialmente una situación en la que los candidatos tienen que demostrar que poseen las competencias necesarias para el puesto.
• Profesionales: reflejan las condiciones reales del trabajo y evalúan las competencias técnicas.
• Discusión de grupo: miden el grado de interacción de los candidatos y sus competencias sociales.
• La entrevista: es la prueba de selección más utilizada a pesar de ser criticada por el alto grado de subjetividad que conlleva cuando no se aplica correctamente.

2. Las Políticas de Reducción

Los procesos de desvinculación habituales son:

• Los expedientes de regulación de empleo.
• El despido colectivo.
• Las prejubilaciones.

Existen nuevas formas de reducción de las fuerzas de trabajo que persiguen una mayor responsabilidad social de las organizaciones y a largo plazo se traduce en una reducción del coste. Estas son:

• La reconversión pactada en autónomos o subcontratistas de parte de los empleados.
• Contratación de los servicios de una empresa de outplacement. Estas empresas están especializadas en la readaptación y recolocación en otras empresas del personal que ha sido despedido en su empresa cliente. Esto tiene una gran ventaja de negociación para los despidos sin minar el clima laboral de la empresa.
• Mediante soluciones basadas en el acondicionamiento del tiempo de trabajo, como el trabajo a tiempo parcial o los sistemas de trabajo a tiempo compartido.

3. Políticas de Evaluación del Rendimiento

La evaluación del rendimiento es la forma que, de forma sistemática y periódica, consiste en valorar la actividad desarrollada por los empleados en sus puestos de trabajo. Los aspectos a evaluar son:

• La cantidad y calidad de los bienes y servicios producidos.
• La forma de comportarse el empleado en su puesto de trabajo.
• Los medios que se utilizan durante su actividad productiva.
• La integración del empleado con los valores, la cultura y los objetivos de la organización.

Una de las metodologías más actuales es la evaluación multi-feedback, y la más difundida es el feedback 360º. Consiste fundamentalmente en dejar atrás la evaluación unidireccional tradicional en la que los superiores evaluaban a los subordinados para pasar a evaluaciones multi-fuentes, donde, basándose en el principio de confidencialidad en el tratamiento de la información, el empleado es evaluado, además de por su jefe, por los compañeros, los proveedores e incluso por los clientes.

4. Las Políticas de Compensación

La política de compensación debe ir más allá de la mera contraprestación por un trabajo realizado. Debe ser una herramienta de gestión estratégica para atraer y mantener motivado al capital humano. Así, una compensación integral supone usar tanto elementos monetarios como motivacionales.

Las compensaciones monetarias tradicionales son:

• Salario base.
• Horas extraordinarias.
• Seguridad social.
• Beneficios sociales.

Está generalmente aceptado que la compensación salarial es tan solo uno de los factores de motivación de un puesto de trabajo.

5. Políticas de Formación y Desarrollo Profesional

La formación y el desarrollo no son sinónimos. La formación incide en los conocimientos, aptitudes y actitudes necesarias para llevar a cabo con eficacia y eficiencia la actividad del puesto de trabajo que se ocupa.

Las actividades del desarrollo actúan enriqueciendo al profesional porque inciden positivamente en sus aptitudes, preparándolo para futuras actividades que van más allá de las tareas propias del puesto de trabajo que ocupan.

• El desarrollo de personas estaría más centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura que en el cargo que ocupa en la actualidad.
• Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. Tradicionalmente, todas las políticas de formación eran escasas y estaban destinadas a cargos intermedios y las políticas de desarrollo se reservaban solo para los niveles más elevados.

En la actualidad, con la reducción de niveles jerárquicos y la creación de equipos de trabajo, las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y capacidades de todo su capital humano.

Indicadores para la Dirección de los Recursos Humanos

La necesidad de cuantificar la función de recursos humanos y su contribución al desarrollo global de las organizaciones ha impulsado la generación de indicadores que atienden a estos fines. Así, tenemos:

• Indicadores de los efectos de los recursos humanos sobre los resultados financieros: son indicadores que reflejan resultados de la gestión llevada a cabo.
• Indicadores del efecto de las políticas de recursos humanos sobre los empleados: que sirven para medir la satisfacción laboral y se pueden utilizar cuestionarios que garanticen el anonimato y, a través de medios globales por sección o departamento, se calculan los índices.

El Outsourcing de las Funciones de RR. HH.

El outsourcing de una o varias funciones de RR. HH. significa disponer de servicios de un proveedor, el cual proporcionará, de una forma, la administración de una actividad de RR. HH. que normalmente se realizaría dentro de la empresa. Consiste en contratar a un tercero, profesional o empresa, que va a realizar una función específica de RR. HH. en nuestra organización, de manera que realizará un servicio predeterminado y recibirá a cambio la contraprestación o precio establecido. Las razones que justifican el outsourcing de algunas de las actividades propias de la función de RR. HH. son varias y van desde conseguir un coste menor al que supondría mantener estas actividades en la organización.

Características para Poder Externalizarse con Éxito

• Que sea una tarea que pueda ser realizada por los empleados de la empresa, pero cuyos servicios pueden ser también proporcionados por un proveedor externo, posiblemente a un precio inferior.
• Que pueda negociarse un contrato con un proveedor o servicio externo, el cual estará vinculado por una relación contractual para un nivel determinado.
• Que pueda establecerse un límite de tiempo en el contrato, que suele ser de un año como mínimo y cinco años como máximo, con la posibilidad de rescindirlo de forma adelantada en el caso de que alguna de las partes no cumpliese con lo convenido.

Opciones para la Externalización de los RR. HH.

• Externalización global: caso de las pequeñas empresas, dado que las grandes y medianas empresas tienen dificultades para totalizar las posibilidades de RR. HH., dado que siempre es necesario mantener un equipo central de personas que atiendan a los empleados diariamente.
• Externalización parcial: la decisión sobre qué actividades externalizar dependerá, en primer lugar, de la propia naturaleza de la actividad y, en segundo lugar, de la definición previa y razonada de las necesidades de servicios actuales y futuros, y las capacidades del personal.
• La externalización del personal de RR. HH.: se retienen todas las funciones en la empresa, pero se contrata un proveedor externo para que les proporcione los profesionales necesarios para mantener las funciones. En general, mediante un acuerdo de cesión de empleados, son los propios empleados de la empresa los que pasan a formar parte de la plantilla del proveedor.
• Externalización vía tiempo compartido: se comparte la utilización de sistemas y equipos, y el personal proporciona el personal técnico.

Teniendo en cuenta que la utilización de los servicios de empresas externas conlleva un coste, se recomienda a partir de dos premisas:

• Que estas ofrezcan mayor calidad de servicio a un coste más bajo que el que supondría contratar o utilizar personal más amplio y experto en RR. HH. para realizar esta actividad.
• Que permita a las empresas concentrarse en su misión empresarial principal.