La Estrategia como Búsqueda del Beneficio

La estrategia es un medio para alcanzar una finalidad. Nos referimos a las orientaciones a largo plazo para conseguir unos objetivos. Estas orientaciones a largo plazo se concretan en unas normas que nos van a permitir adoptar decisiones transformadoras. Hay tres tipos:

• Desarrollo incremental de la estrategia.
• Estrategias pretendidas y realizadas.
• Estrategia emergente.

Hay que generar una posición competitiva en los sectores. El entorno nos afecta en las relaciones con los proveedores, los clientes y la competencia. La estrategia debe captar los cambios del entorno, conocer las oportunidades y amenazas del entorno, y tiene que implementarse.

Cuando hablamos de la empresa hay que tener claros los objetivos y valores, los recursos y capacidades, y la estructura organizativa. Los objetivos van a definir la estrategia. Uno de los análisis más importantes es el de recursos y capacidades.

La estrategia implica competir, y para competir con eficiencia hay que superar a la competencia y no eliminarla. La empresa es una coalición de intereses, la configuran un grupo de individuos que cada cual tiene sus propios intereses.

Los grupos más representativos son:

1. La propiedad (accionistas).
2. La dirección en su conjunto, directivos no propietarios.
3. Los trabajadores.
4. Los agentes externos (clientes, proveedores).
5. La administración.

Todos estos grupos tienen una función de utilidad y un interés, aunque sean contrapuestos, pero se puede sintetizar en uno todos los objetivos de la estrategia: el beneficio.

La Rentabilidad del Beneficio como Objetivo

El objetivo de la empresa es el beneficio, y hay tres razones:

1. La motivación personal y fundamental para los propietarios de una compañía es el beneficio, porque este es el que va a establecer las rentas del propietario.
2. El conjunto de agentes de una empresa tiene como interés básico la supervivencia, y viene asociado a la comida, bebida.
3. El valor de las empresas en el mercado, valores que están en bolsa.

Identificación del Beneficio

Hay dos formas:

1. Valor económico.
2. Valor contable, emana de los flujos.

Fuentes del Beneficio

Llamamos beneficio a ese conjunto de dinero que gana esa serie de grupos. Lo que más interesa es estar en una posición mejor que los demás. En cuanto a la estrategia, ¿qué tiene que hacer para que la tasa de beneficio sea superior a la de su sector?

Hay que buscar la tasa de beneficio por encima de la mitad. Existen dos fuentes de tasa de beneficio:

1. En qué sector de la economía quiero estar (estrategia corporativa).
2. Ser mejor que los demás para poder ser competitivo (estrategia competitiva) y la estrategia funcional. Todo esto es la coherencia interna.

Estrategia de Diversificación

La diversificación de actividades se produce cuando la empresa propicia su desarrollo contemplando las dos alternativas: añadiendo nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes. La empresa añade nuevos productos al mercado simultáneamente para así compensar las pérdidas que tiene con un producto con las ganancias de otro. Se puede hacer:

• A) Por crecimiento externo.
• B) Por crecimiento interno.

Los factores que determinan la diversificación son:

• Reducción del riesgo global (hay que tener alternativas).
• Saturación del mercado (hay que diversificar la actividad).
• Reforzar la posición competitiva (se genera cuando se establecen acuerdos o alianzas que propicien sinergias, hay cuatro tipos: ventas-cooperativa-financiera-dirección).
• Aprovechamiento de la imagen.
• Oportunidad de inversión en el mercado (colocar el dinero en algún activo fractal).

Tipos de Diversificación

1. Diversificación horizontal. Consiste en la venta de nuevos productos pero en el mismo entorno social, por lo tanto los sistemas de comercialización y distribución son los mismos.
2. Diversificación vertical. Busca asegurar la colaboración de los productos relacionados con el ciclo de vida de la empresa.
3. Diversificación concéntrica. Existen nuevos productos en mercados similares o bien cuando la tecnología está relacionada, es una relación producto-mercado. Es la estrategia de diversificación más ambiciosa.
4. Diversificación conglomeral. Se va a producir en productos y mercados nuevos.

Se pueden diferenciar dos diversificaciones básicas:

• Diversificación relacionada. Cuando existe relación entre los recursos compartidos, los canales de distribución similares, los mercados comunes y las tecnologías compartidas. A este tipo pertenecen las diversificaciones horizontal, vertical y concéntrica.
• Diversificación no relacionada. Cuando no existe relación entre los factores anteriores. Se ve reflejada en la diversificación conglomeral.

Campo de Actividad de la Empresa

El campo de actividad puede ser el componente básico de la estrategia. Se trata del conjunto de productos y mercados en los que queremos competir. El conjunto de productos y mercados en los que quiere competir una empresa es el objetivo, hay que identificar qué aportamos y dónde lo aportamos. Estamos hablando del elemento esencial, de la estrategia corporativa. Va a impactar sobre:

1. Formulación de la estrategia.
2. Estructura organizativa.
3. Análisis de la planificación estratégica.

El campo de la actividad es un campo en el que se refiere al producto-mercado. Modelo de Abbel (tres dimensiones):

1. Función.
2. Tecnología.
3. Grupo de clientes.

Variables para la Definición

1. Ámbito (número de funciones, grupo de clientes y tecnología).
2. Diferenciación entre segmentos (cómo plantea la empresa las necesidades de las distintas personas, dos formas: modificación del producto y modificación de la estrategia comercial).
3. Diferenciación entre competidores, grado en el que las empresas pueden modificar la oferta.

Alternativas Estratégicas Posibles

1. De enfoque: pretende obtener beneficios.
2. Indiferencia: pretende adaptarse a un ámbito múltiple, estandarización.
3. Diferenciada: pretende ir hacia el equilibrio en eficacia y eficiencia.

Factores que Influyen en la Elección Estratégica

1. Comportamiento de campo de los consumidores: influye en el campo de actividad y en la estrategia.
2. Necesidades de los recursos: un recurso imprescindible que hay que incorporar es la innovación.
3. Capacidad de la empresa.
4. El comportamiento de los costes.

Los componentes básicos de una estrategia son:

• Campo de actividad (compone la amplitud y características de las relaciones entre tecnología, función y relaciones producto-mercado).
• Capacidades distintivas (recursos y capacidades).
• Ventajas competitivas (conseguir una posición competitiva).
• Sinergias (efecto sinérgico).

Recursos y Capacidades de la Empresa

Introducción

Comprende concebir cuál es la capacidad estratégica de una organización. Las capacidades y recursos se consideran intrínsecos, pero también existen las capacidades y recursos potenciales. El análisis de recursos y capacidades pretende explicar cómo van a darse los resultados. Las empresas son diferentes entre sí por los recursos y capacidades que poseen. Cada vez juegan un papel más relevante los recursos y capacidades en la definición de empresa.

Identificación de Recursos y Capacidades

Recursos y capacidades: nos interesan los que están disponibles. Algunos autores consideran un todo y otros que merece la pena diferenciarlos.

Recursos y Capacidades

Conjunto de elementos que una empresa controla, tiene acceso y que le permite describir y poner en marcha su actividad.

Definir e Identificar Recursos

• Recursos: conjunto de factores, de activos de una organización para formular e implantar una estrategia competitiva.
• Identificación: tangibles (físicos y financieros) e intangibles (humanos y no humanos). Los tangibles son fácilmente identificables. Los intangibles son los más importantes.

Definir e Identificar Capacidades

Las capacidades están ligadas a las facultades organizativas.

• Capacidad: habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad a partir de la combinación de recursos.
• Dos tipos: funcionales (orientados a resolver problemas técnicos) y culturales (se vinculan a la actitud, a los valores del individuo).

Capacidades Colectivas: Rutinas

Las capacidades tienen su verdadero valor cuando se unifican. Integran recursos y capacidades en un proyecto común mediante una estructura organizativa. Esta estructura organizativa a la hora de aplicarla se denomina rutinizacion de un proceso.

• Rutinizacion del proceso: conjunto de habilidades para secuenciar un determinado comportamiento de una secuencia de actividades coordinadas por el individuo.

Ideas Importantes de Rutinas

• Los recursos y capacidades se integran en la empresa con la puesta en práctica.
• Las rutinas son para la organización como las habilidades para las personas.
• Tienen que basarse en la motivación del individuo.
• Son una forma de conseguir experiencias pasadas.

Recursos, Capacidades, Estrategias, Ventajas

Los recursos son imprescindibles, implican capacidades. La estrategia se orienta sobre los recursos y capacidades. Es necesario activar los recursos y capacidades, determinar las capacidades colectivas para desarrollar la estrategia. La aplicabilidad se consigue con la rutinizacion de actividades. De la formulación y la implantación surgen las ventajas competitivas.

Planificación Estratégica

Introducción

Para tomar una decisión estratégica hay tres fases:

1. Analizar el problema.
2. Elegir la opción.
3. Aplicarla y ver los resultados.

La implantación es un conjunto de actividades que son necesarias para poner en marcha una estrategia que consiga la misión y objetivo que nos hemos propuesto. La formulación nos habla de lo que vamos a hacer y la implantación es cómo debe hacerse.

Principales Problemas de la Implantación

• El tiempo.
• Las tareas y actividades.
• Las incapacidades de los individuos.
• Factores externos.

Factores que Inciden en el Éxito de un Proceso Estratégico

1. La propia estrategia.
2. El sistema.
3. Las personas.
4. Las capacidades.
5. Los valores compartidos.
6. Los estilos de dirección.

Se dan en todas las organizaciones y de una forma u otra se dan en la implantación, están relacionados y son interdependientes. Partiendo de estos siete factores, cuando nos plantean un problema tendremos que ir a otros aspectos que seguramente están relacionados con el problema que nos plantean.

Proceso de la Planificación Estratégica

Planificación de la Empresa

1. Análisis de la información pasada y presente, y la previsión de las probables evoluciones futuras. Quien no tiene información no puede planificar.

Función de la Planificación

Es proyectar la vida de una organización en el tiempo mediante un proceso de formalización. Trata de diseñar la actividad para el futuro, es qué queremos ser en el futuro.

Dos Tipos de Planificación: Estratégica y Táctica

• Estratégica: proceso de formalización de la dirección estratégica. Es la herramienta principal de la dirección empresarial. Hay tres niveles: 1) estrategia societaria (alta dirección), 2) estrategia competitiva (directivos de línea), 3) estrategia funcional (dedicada a las funciones de la empresa). La estrategia se tiene que definir en este proceso de arriba a abajo.

Desventajas y Ventajas de la Planificación Estratégica

• Ventajas:
  1. Unificación de objetivos a través de la formalización de la estrategia.
  2. Si se identifican bien los tres niveles, cada uno tiene sus objetivos.
  3. Tener un orden de prioridades, saber lo que tenemos que hacer en cada momento.
  4. Obliga a conocer las fases del negocio.
• Desventajas:
  1. Que sea una burocratización.
  2. No tener capacidad para predecir la situación de la empresa.
  3. Por un lado vaya el plan y por el otro la calidad.
  4. Poner como objetivo algo que no es posible.

La Matriz Estratégica

También llamada de cartera, combinan fuentes de análisis interno y externo, debe tener su representación en dos aspectos:

• Posicionamiento de la empresa: dónde está la empresa respecto a las demás. ¿Qué interés representa para la empresa la actividad de lo que estamos hablando?
• La posición competitiva se conecta con el análisis interno, y el interés se conecta con el análisis externo.

Los dos aspectos que dan limitaciones son:

• La visión parcial.
• Que es un tema estático.

La Matriz Crecimiento-Cuota de Mercado

Pretende determinar cuáles son los negocios capaces de generar recursos o que van a consumir recursos. Dos dimensiones: la tasa de crecimiento del mercado y la cuota relativa de mercado. La cuota relativa del mercado tiene una idea del potencial de la posición competitiva. A más capacidad competitiva, más capacidad para generar recursos. Los productos en un lugar tienen una posición competitiva fuerte y una tasa de crecimiento alta. Cuanto mejor sea el negocio se necesitarán más negocios.

La Matriz Posición Competitiva-Atractivo de la Industria

La posición competitiva emana de las capacidades de la empresa y el atractivo de la industria representa oportunidades y amenazas. Esta matriz se llama pantalla de negocios. Pretende ubicar los distintos negocios de la empresa según este doble criterio.

La Matriz Estratégica-Orgánica

Tienen la misma perspectiva que las otras, tiene la posición competitiva y por otro el grado de madurez de la industria. En las situaciones de declive las empresas pueden aprovechar los recursos. En la zona 1 la posición competitiva es entre favorable, marginal, dominante, y los que tienen una posición competitiva fuerte son industrias nuevas. En la zona 3 queda madurez pero la mayoría están en declive. En la zona 2 se requiere una inversión selectiva en sectores.

Estrategia y Cultura Organizativa

Conjunto de valores, normas, formas de ser y de pensar de los individuos de la empresa que en gran parte comparten la mayoría de los individuos de la empresa, eso es la cultura organizativa. La cultura afecta en torno a la estrategia:

• Formulación de la estrategia.
• Implantación de la misma.

Factores del Contexto Cultural que Determinan la Cultura Organizativa

1. Factores externos.
2. Factores históricos.
3. Factores internos.

Coherencia Estrategia-Cultura

Hay que ver si la estrategia propuesta tiene congruencia con la propia cultura organizativa. Si no existe una concordancia entre ambas el fracaso está asegurado. Hay distintas posibilidades:

• Cambiar la estrategia.
• Cambiar la cultura en síntesis.

Crecimiento Externo frente a Crecimiento Interno

Las estrategias de expansión y diversificación pueden concretarse en cualquiera de las dos formas de crecimiento.

Crecimiento Interno o Natural

Es el que realiza una empresa mediante la inversión en su propia estructura, incremento del aparato productivo, nuevas instalaciones, más personal que implica factores que intervienen en la producción, bien con el mismo proceso o ampliando la gama del proceso.

Ventajas del Crecimiento Interno

• Adquisición de tecnología innovadora.
• Optimización de la localización.
• Armonizar el crecimiento optimizando la gestión del proceso (en algunos casos sucede que armonizando el proceso productivo optimizamos el crecimiento).
• Crece la empresa y el sistema económico.

Crecimiento Externo

Tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación o control de una empresa en otra. Se consigue ese crecimiento mediante la incorporación a su patrimonio otro ya existente, materializándose la suma de capacidades. Crece la empresa y no el sistema económico.

Razones del Crecimiento Externo

• Única forma de entrar en un mercado.
• Complementariedad.
• Colocar fondos excedentarios.
• Competir.

NOTA: cuando optamos por una estrategia de fusión, absorción… no existe una razón única, sino un conjunto de ellas.

Ventajas del Crecimiento Externo

• Es muy rápido.
• Los riesgos del crecimiento se minimizan.
• La respuesta en el mercado y el impacto en él es extraordinario.
• Financiación externa más fácil de conseguir.
• Beneficios fiscales.

Inconvenientes del Crecimiento Externo

• Incremento del coste de adquisición debido a:
  • El valor final por el que optamos incluye valores intangibles.
  • El valor del mercado sube.
  • Con la fusión se adquiere todo.
• Costes de reestructuración.

Elementos Básicos de la Dirección Estratégica

Concepto de Estrategia (Concepto Militar)

El concepto de estrategia surge en los años 60. Andreus dice que la estrategia es el patrón de los principales objetivos que define en qué clase de negocio quiere estar la empresa. Porter entiende la estrategia como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas de su posición competitiva. Malus explica las características por las que debemos entender la estrategia.

La Estrategia es:

• Un propósito de la organización para asignar los recursos y establecer prioridades.
• La definición del ámbito competitivo de la empresa.
• Intento de conseguir una ventaja con el resto del mercado.
• Una forma de definir las tareas.
• La estipulación de decisiones, dirigir es decidir.
• Un medio para desarrollar las competencias básicas.
• Una forma de establecer el marco de adquisición de los inputs.

La Dirección Estratégica se Caracteriza por Tres Aspectos

• La incertidumbre del ambiente.
• Complejidad del mercado.
• Conflicto por existencia.

Componentes Básicos

• Definir el campo de actividad.
• Recursos y capacidades.
• Las ventajas competitivas.
• Las sinergias.

La Creación de Valor como Objetivo

Introducción

La empresa es una afición legal que crea el individuo y que trata de satisfacer las expectativas de los distintos grupos, se trata de un ente que lleva a cabo negociaciones o contratos. Encontramos la expresión maximización del valor para el beneficio de los accionistas como el nexo contractual de la empresa, no obstante este mismo concepto tiene algunas limitaciones a tener en cuenta como la propiedad.

Las Limitaciones al Concepto de Maximización del Valor son Tres:

• Disputa entre propiedad y dirección.
• Existencia de otros grupos y otras expectativas.
• Propio concepto de satisfacción. Los individuos no optamos en óptimos sino en subóptimas como es la satisfacción.

Concepto de Valor

Es la aptitud, la utilidad de las cosas para satisfacer necesidades. Este concepto puede entenderse como la cualidad de las cosas por las cuales se está dispuesto a pagar por ellas. Hay muchos bienes con un valor importante pero no constatables como valor.

La Propiedad de los Valores las Podemos Concretar como:

• Requiere ser una realidad, es decir, existir.
• Poseer un contenido que lo hace distinto.
• Existe una polaridad.
• Admite grados de intensidad.
• Los bienes se suelen dar dentro de una jerarquía.

Valor de la Empresa en el Mercado

Este lo constituyen:

• Los flujos monetarios.
• El momento en que estos flujos son obtenidos.
• El riesgo asociado a la obtención de estos flujos.

Medidas o Curvas de Valor

El valor en el mercado de los fondos propios tiene que ser mayor que el valor de los fondos propios. No nos interesa que solo se genere valor en el mercado, también los medios para generar el valor. Encontrar una inversión en la que el mercado en el futuro su valor sea superior al valor actual. Los rendimientos de las nuevas inversiones tienen que ser mayores a los intereses que genera el mercado, si los rendimientos futuros no son mayores a los actuales no vamos a invertir.

Desarrollo Estratégico

Estrategia de Integración Vertical

Supone la entrada de la empresa en el ciclo productivo de alguna de las propias actividades de la empresa. La misma empresa se convierte en proveedor o en cliente principal. Casi todas las empresas tienen una cierta relación, es decir, casi todas las empresas hacen para sí mismo algo. Lo que se plantea por tanto desde el punto de vista estratégico son dos cosas:

• El efecto o consecuencia de una integración vertical tiene sobre la estrategia empresarial y sus rendimientos.
• El grado de integración que va a depender de un conjunto de decisiones de la dirección basada en un conjunto de elementos.

Las Razones de una Integración Vertical son:

• La rentabilidad, el fundamento de ello es la reducción de costes con aspectos como las economías de escala, los costes, márgenes, coordinación…
• La posición competitiva: es lo que denominamos ventajas estratégicas, los factores que la proporcionan son: acceso a los inputs de colocar productos, diferenciación de productos, protección de tecnología…

Estrategia de Diversificación (Relacionada y No Relacionada)

Diversificación Relacionada

Es cuando existe similitud entre los recursos utilizados, similitud entre los canales de distribución, entre los canales y mercados en que se concurre y/ similitud en las tecnologías.

Razones

• Una serie de razones genéricas. Si existen unas sinergias y somos capaces de explotarlas. Tiene sentido para una empresa cuando podamos materializar los recursos y habilidades. Se trata de una estrategia ofensiva para penetrar en el mercado e incrementar la actividad.
• Una serie de razones específicas: cuáles son las habilidades concretas sobre las que se asienta esa estrategia de diversificación relacionada, reducción del coste, comercialización, explotar la marca comercial y el I+D.

Riesgos de la Diversificación Relacionada

Dificultad para crear sinergias, porque al crearlas incurrimos en unos costes que pueden ser costes de coordinación, costes de compromiso y costes de inflexibilidad.

Diversificación No Relacionada. Conglomerado

Este conglomerado supone un crecimiento rápido de la empresa, no se pueden aprovechar las habilidades de los individuos, no se pueden compartir los recursos y por tanto no hay sinergias entre actividades. El objetivo perseguido es el tipo financiero. Los temas se concretan en dos estrategias de diversificación no relacionada:

Fusiones: dos empresas se fusionan y generan una tercera, o una de las empresas absorbe a la otra.Adquisiciones: consiste en la participación en el capital social de otra empresa.