La dirección

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. La esencia de la tarea directiva, por tanto, consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas y medios que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes. Para ello, la dirección de la empresa ha de llevar a cabo las funciones de planificación, organización, dirección de recursos humanos y control. La planificación consiste en determinar por anticipado que quiere conseguirse en el futuro, como se va a lograr y qué recursos se va a utilizar para lograrlo. La organización consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollarán, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las llevarán a cabo y determinar la relaciones de autoridad que deben existir entre ellas, con la intención de cumplir los objetivos previstos de la forma más eficiente. La dirección de Recursos humanos se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo y, así como del diseño de sistemas de recompensas incentivos que sirvan de motivación a las personas en el ejercicio de sus funciones. Además, para dirigir los recursos humanos es necesario liderazgo, es decir el ejercicio de la influencia y el poder para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para lograrlos. El control consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar desviaciones si la subiera y establecer la forma de corregirlas. La DPO es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos, y se revisan periódicamente para observar su progreso. De esta manera, los trabajadores pueden participar en la fijación de sus propios objetivos y conocer los factores que se utilizan para valorar su rendimiento, con el consiguiente efecto motivador.

VENTAJAS E INCONVENIENTES

VENTAJAS E INCONVENIENTES: Ventajas:

1. Favorece la motivación de los trabajadores, al ser ellos mismos los responsables de qué conseguir y de cómo hacerlo
2. Mejora el compromiso personal, al comprender cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos generales de la organización
3. Clarifica la organización. Las personas saben qué tareas van a desarrollar y con qué objetivos, lo que permite que puedan medir regularmente sus propios progreso
4. Facilita la dirección. Aumenta la comunicación regular entre subordinados y superiores, lo cual facilita el conocimiento mutuo y la relaciones humana
5. Las decisiones sobre remuneración y promoción son más objetivas

Inconvenientes:

1. Dificultad en la fijación de los objetivos para que sean verificables
2. Centrarse en el corto plazo puede suponer descuidar los objetivos a medio y largo plazo
3. Desde las concepciones más holísticas o globales de la empresa se critica la DPO por su visión lineal y demasiado alejada del contexto que rodea la empresa, así como por su visión estrecha y resultadista de la naturaleza humana
4. La no se adapta especialmente bien a esta época de vertiginosos flujos de información en la que el cambio de supuestos y de objetivos puede hacer que los planes de ayer no valgan para hoy.

La escuela clásica

La escuela clásica: esta corriente empezó con los estudios realizados por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, en donde los principios más destacados de la dirección científica del trabajo o taylorismo son:

1. Aplicación de métodos científicos a la organización. Para ello, se estudia sistemáticamente el trabajo humano y cada tarea, tiempo en movimiento, de modo que se pueda establecer la forma estándar de realizarlo
2. Separación radical entre dirección y trabajo. La dirección se ocupa de dirigir y los operarios, de trabajar
3. Organización funcional. Cada obrero recibe órdenes de tantos jefes especialistas como facetas tenga su tarea
4. Selección del personal más idóneo para cada tarea y adiestramiento adecuado para hacer el trabajo eficientemente
5. Remuneración que incentive el esfuerzo. Hay que proporcionar una remuneración que premia el cumplimiento de la norma establecida por la empresa
6. Control del rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los procedimientos adecuados y se han conseguido los resultados establecido. El taylorismo es conocido por su excesiva especialización y control de tareas. Otro de los precursores fue el ingeniero francés Henry fayol que defendió una organización jerárquica de la administración basada en los principios de unidad de dirección y unidad de mando

La Organización Formal

La Organización Formal de una empresa es la que está establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. En ella están definidas las actividades de las personas, las unidades o departamentos, la autoridad de los distintos responsables, así como la relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es, por tanto, oficial y conocida por todos sus miembros, que están obligados a aceptarla. La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación liderazgo influencia que no depende de la dirección y que, por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente. Nace como expresión de vínculos personales de amistad, de intereses comunes o de reivindicaciones compartidas que generan relaciones que no tienen porque coincidir con las establecidas en la organización Formal. Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa que muestra las distintas unidades organizativas y la relaciones que existen entre ellas y permite, por tanto, conocer a simple vista y rápidamente la relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa.

Tipos de relaciones

Tipos de relaciones: desde el punto de vista de la Angela quería existen dos tipos de relaciones en la organización: lineales o jerárquicas y de staff o asesoramiento. Clases de organigramas: existen varios criterios sobre la clasificación de los organigramas Por su finalidad encontramos dos tipos: organigramas informativos. Dar una visión general de la estructura de la empresa, por lo que solo presentan las grandes unidades organizativas. Organigramas analíticos. Presentan la totalidad de la estructura, incluyendo sus unidades de menor nivel y reflejando toda la relaciones existentes. Son más detallados y técnicos. En un entorno complejo inestable, las organizaciones competitivas son aquellas capaces de crear, mantener y desarrollar equipos humanos motivados, flexibles y aptos para aprender y adaptarse a los cambios Las funciones de la dirección de recursos: En este proceso de integración hay cinco factores claves: 1. Cómo motivar a las personas con un sistema de evaluación, de recompensas e incentivos 2. El problema de la motivación humana supone el estudio del liderazgo y el proceso de comunicación entre las partes de la empresa. No todas las situaciones requieren el mismo estilo de liderazgo. Influir en personas que tengan la capacidad de comprender cada circunstancia 3. Es necesario utilizar a las personas adecuadas para cada puesto de trabajo. Ello exige procesos de reclutamiento y selección así como la formación de la empresa 4. Una vez seleccionadas las personas eligen la contratación para que los derechos y los deberes de los trabajadores se cumplan en la empresa 5. Finalmente se producen conflictos de intereses habrá que ocuparse De solucionarlos de forma pacífica suponiendo esto una fuente de aprendizaje. La Teoría de Maslow sobre la motivación: para el la motivación depende de cómo estén satisfechos los cinco tipos de necesidades que tienen las personas son las siguientes:

fisiológicas. La persona estará motivada, primero, por sus necesidades primarias. Y seguido seguridad. Después, busca la seguridad en el empleo. Sociales. Más adelante, perseguirá el efecto de sus compañeros y la integración en el grupo. Estima. Luego querrá ser reconocida y respetada. Autorrealización. Por último, la persona tenderá a ser útil a los demás y a desarrollar todo su potencial hacia el bien común. La teoría de Herzeberg sobre la motivación: si bien los grandes grupos de factores que influyen en la motivación: factores que pueden generar insatisfacción. Algunas características del puesto de trabajo son necesarias para que se mantenga un cierto nivel de satisfacción. Factores motivadores. Incluyen el logro, el reconocimiento, el contenido del propio trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento personal. La conclusión es que los factores mínimos deben estar garantizados para que no exista insatisfacción, y que, una vez cubiertos, la motivación debe centrarse en factores de niveles más elevados. Las teorías X e y sobre el comportamiento humano: según la teoría X, en general, las personas: consideran el trabajo como algo impuesto, que evitan si pueden. Solo se consigue su esfuerzo en el trabajo si se las controla y amenaza. En general, prefieren ser dirigidas a dirigir. Tratan de ludir la responsabilidades. Tienen poca ambición. Se resisten a los cambios y buscan, sobre todo su propio interés. Según la teoría y en general, las personas: consideran que el trabajo puede ser fuente de satisfacción. Pueden autocontrolarse para conseguir los objetivos que se les confían. Asumen compromisos si reciben, compensaciones para lograrlos. Pueden aprender a asumir responsabilidades. Tienen capacidad de imaginación, creatividad e ingenio. Desean perfeccionarse y se motivan para desarrollar su potencial.

La teoría Z: Su autor William Ouchi plantea como debe ser una organización para que los participantes se sientan motivados y sus principios son: espíritu de consenso y de grupo. Los objetivos de la empresa deben coordinarse con los objetivos de los grupos y de los individuos. Lealtad y confianza. Debe existir una relación armónica entre los empleados y la dirección. Responsabilidad colectiva. Todos los responsables del éxito o el fracaso de la organización. Aprender de la experiencia. Es imprescindible saber reconocer los errores, para corregirlos, los aciertos, para potenciarlos.