Derecho de Suscripción

Derecho de los accionistas, valorable en dinero, que da opción a adquirir nuevas acciones o a transmitir ese derecho. El valor del derecho trata de compensar a las acciones antiguas que han generado beneficios en forma de reservas frente a las nuevas que no han generado ningún beneficio, de manera que la proporción de capital que tiene el accionista en la empresa se siga manteniendo después de la ampliación.

Cálculo del Valor Teórico Después de la Ampliación

(VC * v) + (VN * n)

Vt = —————————-

n + v

• VC = Valor de cotización o valor teórico antes de la ampliación
• VN = Valor nominal de la acción
• Vt = Valor teórico después de la ampliación
• v = Nº de acciones antiguas
• n = Nº de acciones nuevas

Cálculo del Derecho de Suscripción (DS)

DS = VC – Vt  ó  DS = (VC – VN) * n / (n + v)

La renta de las acciones está formada por: dividendos + derechos de suscripción + plusvalías de la venta.

Elementos de un Plan

Fines

Objetivos a largo plazo, genéricos.

Objetivos

Metas a corto plazo, concretos, programados para un tiempo determinado. A su vez, pueden tener distintos grados de amplitud o concreción: objetivos (incrementar las ventas en un 5% en el periodo), subobjetivos (dirigidos a conseguir los objetivos: lograr reducir el precio de coste de producción → reducir costes de aprovisionamiento → mejorar la financiación de proveedores, etc.).

Propiedades de los objetivos:

• Realistas
• Jerarquizados (prioridades): escoger la mejor alternativa (menor coste de oportunidad)
• Con las mínimas consecuencias imprevistas
• Costes mínimos (incluidos los sociales)

Política

Conjunto de intenciones generales, criterios, objetivos y principios en que se basan las acciones de la empresa.

• Establecen límites de acción
• Diferencian a la empresa de otras

Ejemplos: El cliente siempre tiene razón; si lo encuentra más barato le devolvemos su dinero, periodo de garantía, estabilidad del personal, etc.

Procedimientos

Pasos a seguir para ejecutar una acción:

Ejemplo de compra:

1. Supervisión del jefe de producción
2. Aprobación del departamento financiero
3. Revisión y control del jefe de almacén
4. Elaboración de la ficha de existencias

Reglas

Indican lo que se puede y no se puede hacer. Ejemplo: Las compras siempre serán supervisadas por el jefe de producción.

Presupuestos

Planes cuantificados de necesidades (gastos) y recursos financieros con que afrontarlas.

Planificación por Departamentos

Consiste en fijar objetivos y procedimientos para cada uno de los departamentos (aprovisionamiento, producción, ventas, financiación e inversión, personal, etc.), relacionados con las actividades propias de cada uno de ellos y todos coordinados y dirigidos a alcanzar los objetivos de la empresa.

Comunicación e Información del Plan

Comunicar la información del plan a todas las personas involucradas para motivarlas.

Etapas en el Proceso de Planificación

1. Análisis de la empresa y del entorno (DAFO)
2. Fijación de recursos
3. Distintas alternativas que conducen a los objetivos
4. Evaluación de cada alternativa (DAFO)
5. Elección de una alternativa: plan a ejecutar
6. Control de las desviaciones respecto de lo planificado → correcciones del plan, vuelta a otras alternativas, etc.

Organización

Consiste en definir las funciones de cada persona, sus responsabilidades, su autoridad, relacionar unas tareas con otras y relacionar unos departamentos con otros.

Etapas en la Organización

1. Determinar los niveles jerárquicos
2. Funciones y objetivos de cada nivel y cada persona en su nivel
3. Determinar para cada persona el superior jerárquico y su propio ámbito de autoridad (sus subordinados)
4. Determinar las vías y canales de comunicación: interiores (ascendentes, descendentes, horizontales) y exteriores (clientes, proveedores, autoridades, entidades financieras, etc.)

Niveles de Dirección

Alta Dirección (Altos Cargos)

• Elaboran planes a largo plazo
• Sus decisiones afectan a toda la empresa
• Supervisan el funcionamiento global de la empresa

Nivel Intermedio (Jefes de Departamento)

• Ejecutan los planes generales a través de planes más concretos, planes por departamentos

Nivel de Gestión

• Responsables directos de la ejecución de los planes
• Asignan las tareas a los trabajadores

La Organización Formal. Departamentalización

Estructura intencional definida por la empresa, en la que sitúa a cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente, de manera que su contribución a los objetivos de la empresa sea la más eficiente. La estructura debe reflejar la división del trabajo, la coordinación entre los distintos puestos y la comunicación entre sí (distintos departamentos). La departamentalización consiste en la agrupación de trabajadores en distintas unidades con actividades comunes o relacionadas, dirigidas a la consecución de unos mismos objetivos, bajo la supervisión de un jefe. La organización en departamentos puede obedecer a distintos criterios, según la naturaleza y dimensión de la empresa.

El criterio más frecuente de organización por departamentos es el criterio funcional, dependiendo del tamaño y complejidad de la empresa. Responde a las diferentes áreas funcionales de la empresa que realizan determinadas actividades:

• Función de Dirección: planificación, organización, coordinación, comunicación y control.
• Función de Administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales, facturación, archivo, contabilidad, informática, etc.
• Función Financiera: financiación, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc.
• Función de Producción: planificación y programación, aprovisionamiento, control de calidad, métodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.
• Función Comercial: equipo de ventas y administración comercial.
• Función de Marketing: diseño de estrategias de marketing (producto, precio, distribución y comunicación) y tareas técnicas.
• Función de Personal o de Recursos Humanos: planificación de personal, empleo y formación, contratación, relaciones laborales, médico y seguridad y administración de personal.
• Función de I+D: comprende las funciones de investigación y desarrollo de nuevas técnicas y productos.

Otros Criterios de Departamentalización

• Por zonas geográficas: según la zona de destino de los productos.
• Por producto: según el producto fabricado (cuando la empresa fabrica distintos productos, ejemplo: General Electric plásticos, electrodomésticos, televisores, etc.).
• Por procesos: según las fases por las que pasa el producto (ejemplo: muebles: aserrado, ensamblado, lacado, etc.).

Modelos o Tipos de Organización

(Ver ilustraciones en el libro, pág. 98, 99)

Se refiere a la forma de relacionar a los miembros y los departamentos de la organización en cuanto a la autoridad, responsabilidad y comunicación.

Organización Jerárquica

Se basa en el principio de mando, todos tienen un superior. Su ventaja es la simplicidad: las responsabilidades están bien definidas y las decisiones son rápidas. Válido para empresas pequeñas o grandes de estructura simple. Las desventajas: falta de especialización en los directivos, falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios, falta de motivación en los subordinados.

Ventajas:

• Simplicidad y claridad para su aplicación.
• Unidad de mando, cada subordinado responde ante un único jefe.
• No hay interferencia de poderes.
• La comunicación de información (ascendente), tanto como la comunicación de órdenes (descendente), es directa.
• Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores.
• La disciplina se mantiene fácilmente.

Inconvenientes:

• La concentración de poderes requiere la especialización en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas ellas.
• Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes también, se incrementa la burocracia.
• Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un régimen dictatorial.

Organización Funcional

Surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su incapacidad ante las crecientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato), reciben las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesitan directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí precisamente la denominación de estructura funcional.

Ventajas:

• Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial.
• El asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.
• Comunicaciones rápidas.

Inconvenientes:

• Pérdida de unidad de mando. Se reciben órdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias, lo cual conlleva a una posible confusión en la ejecución de tareas.
• Menor disciplina.
• La especialización puede hacer olvidar los objetivos globales de la empresa.

Organización en Staff

Especialistas (abogados, economistas, informáticos, ingenieros, etc.) con la función de asesorar a los distintos departamentos, sin responsabilidades de mando.

Intenta combinar las ventajas del modelo lineal o jerárquico y el funcional y evitar sus desventajas. El principal inconveniente es que las decisiones son más lentas. Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.

Organización en Comité

Grupo de personas que cooperan para asumir autoridad, responsabilidad y tomar decisiones en común.

Ventajas: Permite una mayor participación e implicación entre las personas.

Desventaja: Las decisiones son más lentas.

Comunicación

Consiste en la transmisión de la información, órdenes o instrucciones, relativa a objetivos, procedimientos, actividades, responsabilidades, etc. Puede hacerse de forma oral o escrita (boletines, tablón de anuncios, etc.). La comunicación puede ser:

• Vertical descendente: la más habitual, de los directivos a los trabajadores.
• Vertical ascendente: de los trabajadores a los directivos; permite conocer los problemas con más precisión y aprovechar las aportaciones de los trabajadores.
• Horizontal: se establece entre los jefes de distintos departamentos; permite la necesaria coordinación dentro de la empresa.

La Organización Informal

Surge de forma espontánea, no prevista por la dirección, debido a las interrelaciones entre sus miembros, que condicionan los resultados que se obtienen en la estructura formal de la empresa. Organiza actividades que se realizan de forma voluntaria. La comunicación se basa en rumores, en las conversaciones en el almuerzo, los contactos que se tengan fuera de la empresa, etc. La autoridad es ejercida por las personas que son consideradas líderes entre sus compañeros.

Ventajas de la organización informal:

• La motivación en el trabajo porque sus compañeros le consideran un buen profesional (no porque sus jefes reconozcan su labor).
• Captar información que puede ser útil para la gerencia.

Inconvenientes:

• Los grupos se pueden poner de acuerdo para reducir la producción.
• Que existan miembros ridiculizados por sus compañeros.
• Que exista enemistad entre compañeros o entre determinados puestos.

La organización real de la empresa tiene una parte formal y otra informal. Por ello, los directivos tratan de aprovechar la estructura informal para acceder a informaciones, difundir rumores, estudiar reacciones, etc. Hay que tener en cuenta que la organización informal influye de forma notable en la formal.

El primero en descubrir la organización informal fue Elton Mayo.

Federico Winslow Taylor

La idea fundamental de este ingeniero fue la aplicación del método científico a la organización del trabajo, que publicó en 1911 en sus famosos Principios de la Dirección Científica («The Principles of Scientific Management»). Pensaba que «siempre existe un método mejor para hacer cualquier cosa». Efectúo las primeras mediciones del tiempo de ejecución de diferentes trabajos basándose en la actividad de los obreros bien dotados e ideó un sistema de remuneración que premiara adecuadamente al obrero por los esfuerzos realizados. Su objetivo fue indagar en todas las funciones de carácter material y humano, así como en las relaciones o coordinaciones que pudieran dar como resultado la máxima producción al mínimo coste, llevando a cabo una organización funcional en las instalaciones.

Conclusiones del taylorismo:

• Hay que determinar los procedimientos y métodos de producción que resulten más eficaces: estudio de tiempos necesarios y reducción de movimientos en su ejecución.
• No dejar nada al azar: los operarios sólo han de realizar su labor como la dirección se lo indique.
• Seleccionar al personal más apto para cada tarea y adiestrarlos adecuadamente para el trabajo a realizar.
• Como compensación, proporcionar una remuneración que premie adecuadamente los resultados obtenidos.

Errores principales de Taylor:

• Consideración mecanicista del hombre, al que se considera una máquina a la que hay que sacar el máximo rendimiento.
• Motivación economicista del individuo, cuya única aspiración es ganar dinero. No comprendió la naturaleza humana y creó malestar y oposición entre los trabajadores. Por ejemplo, Taylor consideraba al hombre un ser perezoso, ineficiente y sin interés por su trabajo.
• Exceso de especialización. La división del trabajo en una o en pocas tareas reduce las posibilidades de desarrollo de la persona y cohibe su personalidad.

Taylor se centra sólo en la organización formal, pero sus ideas tuvieron mucha repercusión en la actividad industrial y fueron recogidas por Henry Ford.

Henry Ford

Henry Ford, en un movimiento conocido como Fordismo, a partir de su planta de coches en Detroit. El empresario americano aceptó con entusiasmo estos eslóganes:

• El hombre adecuado para el puesto adecuado.
• Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
• El hombre no debe hacer lo que la máquina puede realizar.
• Ningún movimiento inútil o innecesario.
• Las piezas deben ir al obrero y no el obrero a las piezas.

Estos principios se difundieron por todo el mundo y fue en Europa donde tuvieron mejor acogida y donde se fueron aplicando en mayor o menor medida.

Elton Mayo: La Escuela de las Relaciones Humanas

El éxito del taylorismo fue solo parcial, al no conceder al hombre la importancia que merece en el proceso productivo. Ellos pensaban que no era suficiente considerar al hombre como uno de los factores más importantes de la producción y que se pudiera satisfacer sus necesidades sólo con estímulos económicos.

En cambio, para esta escuela, el hombre es el factor más importante de la producción y reacciona ante muy diversos estímulos. Elton Mayo, graduado en Sociología por la Universidad de Harvard, realizó una serie de experimentos con un grupo de operarias dedicadas a la fabricación de material electrónico. (Alteró las condiciones de trabajo, disminuyó las jornadas laborales, concedió descansos, cambió las condiciones de los talleres, explicó a las operarias la importancia de su trabajo, etc.) ¿Qué pretendía con estos experimentos? Cada cambio originaba un aumento de la producción, pero lo curioso del caso es que, volviendo a las condiciones primitivas, la producción siguió aumentando, por lo que los técnicos no pudieron llegar a conclusiones definitivas, pues se dieron cuenta de que los factores que incidían en la productividad eran tan numerosos y complejos que era muy difícil determinar la influencia de cada uno.

Elton Mayo llegó a la conclusión de que el espíritu de colaboración del personal era el responsable de tal incremento. No se había dado hasta entonces la debida importancia al factor humano en las empresas y era necesario aplicar los principios de la Psicología y la Sociología a las relaciones en las empresas.

Puede decirse que Elton Mayo dio a las relaciones humanas toda la importancia que tienen. Sin embargo, enfocó el problema sólo desde el punto de vista de la productividad y buscó soluciones globales sin darse cuenta de que cada persona humana ofrece facetas diferentes. Las críticas se centran en el excesivo paternalismo, excesiva importancia al factor humano, escasa valoración de los rendimientos económicos, abandono del criterio de rentabilidad y poca valoración a las mejoras técnicas en la producción.

Los continuadores de la obra de Elton Mayo la perfeccionaron y crearon la llamada escuela de relaciones humanas, aplicando los conocimientos de la Psicología y Sociología Industrial de las relaciones humanas en las empresas.

Resumen

«Escuela clásica»:

• Consideración hombre-máquina
• Interés economicista del hombre
• Organización en base al individuo aislado
• Autoridad formal
• Niega la existencia de conflictos
• División extrema del trabajo

«Escuela de relaciones humanas»:

• Hombre-unidad-persona
• Motivaciones muy complejas
• Organización en base al grupo
• Autoridad informal además de la formal
• El conflicto es algo natural
• La especialización al máximo no incrementa la productividad

La Teoría de Maslow o «Jerarquía de Necesidades de Maslow»

Psicólogo que pensaba que la única razón por la que una persona hace algo es para satisfacer sus necesidades. De esta forma, comprenderemos las motivaciones de una persona si conocemos sus necesidades.

Dividió las necesidades humanas en 5 niveles, ordenados conforme a una jerarquía, de forma que hasta que no se hubiesen satisfecho las de orden inferior a un nivel aceptable, no se activarían las de la escala superior:

1. Fisiológicas o necesidades primarias: son las primeras que precisa un individuo, referentes a la supervivencia (comer, beber, abrigarse, etc.). Por ejemplo, conseguir un trabajo que le permita cubrir sus necesidades básicas.
2. Necesidades de seguridad: prosiguen a las anteriores. La necesidad de protección contra el peligro, las amenazas y las privaciones son las derivadas de la ignorancia ante lo que le deparará el futuro. Por ejemplo, que el trabajador sepa que va a continuar trabajando en la empresa.
3. Necesidades sociales o de pertenencia a un grupo: surgen una vez alcanzadas las anteriores. Son las de sentir que se forma parte de un grupo, en el que es aceptado y da y recibe afecto. En esta fase, el individuo puede estar motivado para formar parte de grupos de la empresa y aceptar los estándares fijados y aceptados por la organización informal (integrarse con sus compañeros de trabajo).
4. Necesidades de estima, consideración o aprecio: desde la necesidad que siente, teniendo satisfechas las necesidades anteriores, surgen «las necesidades del yo», las de estima, el aprecio y el respeto de las demás personas. En esta fase, el individuo se valora con relación a los demás y a la opinión que estos tengan de él, por lo que precisa su reconocimiento. Por ejemplo, lograr que su trabajo sea reconocido, obtener incrementos salariales, etc.
5. Necesidades de autorrealización: en la cúspide de la pirámide está la necesidad de realizar los valores e ideales que internamente se configura el individuo para su satisfacción personal. Lograr sus máximas aspiraciones laborales (llegar hasta donde se había propuesto, satisfacer sus deseos de poder, etc.).

El propio Maslow reconoció que algunas personas no se ajustan a esta teoría (no todas las personas conceden la misma importancia a estas necesidades). Posteriormente, muchos investigadores han demostrado que esta teoría ayuda a explicar el comportamiento de la mayoría de las personas de nuestro ámbito cultural.

Participación en la Empresa: La Dirección por Objetivos y los Círculos de Calidad

Dirección por Objetivos

Consiste en establecer metas en las distintas áreas de la empresa, asignando responsables de su consecución. La fijación de las metas debe ir acompañada de la dotación de medios suficientes para realizar las tareas que permitan alcanzar los objetivos.

El sistema de dirección por objetivos se basa en la autonomía operativa de los distintos responsables de los objetivos; estos deben alcanzar las metas fijadas, de las que son responsables, y para ello pueden actuar con libertad de criterio, dentro del marco organizativo de la empresa. Si su actuación resulta acertada y consiguen los objetivos, la dirección les concede los incentivos establecidos, previamente, para premiar los logros; en caso contrario, deben justificar, a plena satisfacción de la dirección, por qué no se han alcanzado las metas propuestas; si la justificación no es convincente o adecuada, los responsables de los objetivos pueden ser sancionados.

El proceso de implantación y desarrollo de la dirección por objetivos supone la realización de los siguientes pasos:

• Preparación, por los subordinados, de objetivos específicos y escritos dentro de un marco de referencia ofrecido por el superior.
• Discusión conjunta de los objetivos para llegar a un acuerdo entre el jefe y el subordinado.
• Revisión conjunta del progreso y evaluación del desempeño del subordinado en relación con un grupo de objetivos.
• Ajustes, conforme vayan siendo necesarios, y reanudación del ciclo.

Se pueden distinguir diferentes estilos de dirección por objetivos, conforme al grado de participación, en su establecimiento, de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos. Cuanto mayor sea la participación de estos, más elevado será su compromiso y motivación. Según el criterio que acabamos de mencionar, se pueden diferenciar:

• Dirección por objetivos con participación nula: en este supuesto, la dirección reúne a los responsables de conseguir los objetivos y les comunica cuáles son estos, así como lo que se espera de ellos y los incentivos que, en su caso, tienen asociados al éxito de la tarea encomendada. En esta forma de fijar objetivos, la dirección no consulta a sus subordinados y mucho menos negocia las metas con ellos, sino que se las impone. Esta modalidad de dirección por objetivos es propia de estilos de dirección autoritarios y resulta poco motivadora.
• Dirección por objetivos con participación consultiva: en esta forma de dirección, se consulta a los responsables de ejecución sobre los objetivos que se van a establecer. Una forma de proceder dentro de este contexto podría ser la siguiente: el director responsable de fijar objetivos se reúne con sus colaboradores responsables de cada departamento para hablar de los objetivos, tanto generales como de cada área. Finalmente, el director fija las metas, que pueden coincidir o no con la propuesta de sus colaboradores. Este sistema es más motivador que el anterior, dado que tiene en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución; no obstante, existen fórmulas más evolucionadas de dirección en lo que respecta a la participación y compromiso de aquéllos.
• Dirección participativa por objetivos: los responsables de cada unidad operativa negocian con la dirección las metas que han de alcanzar; de esta forma, su compromiso es muy elevado, ya que de ellos mismos han intervenido en la fijación de los objetivos que deben conseguir. El proceso de fijación de objetivos, en este caso, podría ser así: en primer lugar, el departamento de planificación (o el staff técnico) elabora un informe donde propone unos objetivos, basándose en datos, tanto de la empresa como de la actividad económica general. Posteriormente, el informe se entrega a la dirección y a los responsables de los departamentos. En tercer lugar, dichos responsables se reúnen con la dirección, y a partir del mencionado informe, negocian los objetivos.

Factores para el éxito de la dirección por objetivos:

• Aplicación generalizada en la empresa.
• Coherencia entre las funciones de la empresa.
• Objetivos medibles, cuantificables, precisos y escritos.
• Objetivos realistas y alcanzables, aunque difíciles.
• Objetivos definidos participativamente y que sirvan para evaluar a las personas.
• Objetivos revisables.

Círculos de Calidad

Conjunto de trabajadores de la misma área que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos. La idea proviene de Japón y ha sido aplicada con mucho éxito en grandes empresas norteamericanas y de diversos países europeos.