Sistema de investigación de mercado.
Los gerentes de mkg suelen encargar a terceros la organización de estudios sobre problemas u oportunidades. Necesitan informes de mercado, los resultados de un estudio de preferencia de productos, un pronóstico de la demanda o un estudio de la eficiencia de una publicidad. Consiste en el diseño, recopilación, análisis, interpretación y presentación de información relevante sobre una situación específica. Los beneficios que otorga son:
•Posibilidad de diferenciación
•Conocimiento de la competencia
•La opinión del mercado sobre la competencia
•Nichos del mercado
•Alternativas de nuevos segmentos a abordar
•Comunicación con el mercado
•Ideas sobre nuevos productos y/o servicios
•Imagen empresaria
•Evaluación del cliente sobre la calidad del producto/servicio
•Motivos de bajas en las ventas. Soluciones posibles
•Expectativas insatisfechas
•Fidelidad de la clientela
•Búsqueda de nuevos clientes
•Ideas sobre cómo venderle más a los clientes actuales
Proceso de investigación de mercados.
Fase 1: Definición del problema.
Para contribuir a diseñar el problema, la gerencia debería plantear las decisiones a las que podría enfrentarse y trabajar a partir de ahí. Así, el gerente de mkg y los investigadores están en condiciones de establecer los objetivos específicos de investigación. Estos pueden ser:
Explorativos: pretenden reunir datos que arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema y sugerir posibles soluciones o nuevas ideas sobre el mismo.
Descriptivas: pretenden determinar el tamaño y la composición del mercado.
Causales: pretenden probar hipótesis y estudiar la relación causa-efecto.
Fase 2: Desarrollo del plan de investigación.
Consiste en desarrollar el plan más eficaz para recopilar la información necesaria. Por eso se necesita fuentes de información, métodos e instrumentos de investigación, plan de muestreo y los métodos de contacto.
Fuentes de información: el investigador puede utilizar información secundaria, primaria o ambas. La información secundaria es aquella que se ha recopilado para cualquier otro propósito y que ya existe. La información primaria es información original que se junta con un fin específico. Los investigadores suelen empezar examinando la secundaria por ser de bajo costo y fácil acceso, con el fin de averiguar si el problema se puede resolver sin recurrir a la costosa información primaria.
Métodos de investigación: se suele recopilar información primaria a través de uno de los siguientes cinco métodos:
oObservación: consiste en recaudar datos mediante la observación de los entornos y los actores mientras estos compran o consumen productos.
oFocus groups: consiste en armar un grupo de discusión con personas cuidadosamente seleccionadas en función de sus carácterísticas, y se reúnen para discutir diversos temas de interés. Un investigador profesional plantea una serie de preguntas que sirve como guía para que las personas discutan sobre todos los temas relevantes. A través de este intentan descubrir cuáles son las motivaciones de los consumidores.
oEncuestas: se utiliza para conocer que saben, que creen, que prefieren y que satisface a los consumidores.
oDatos de comportamiento: consiste en encontrar rastros de compra en cajas registradoras, en compras por catálogo y en base de datos de clientes. El análisis de esta información refleja las preferencias de los clientes a la hora de comprar.
oExperimentación: se deben seleccionar grupos de individuos similares, someterlos a tratamientos diferentes controlando variables y comprobando si las diferencias determinadas por las respuestas son significativas. Los experimentos pueden ser de campos o de laboratorio.
Instrumentos de investigación: consisten en un cuestionario o una planilla de recolección de datos. Un cuestionario es un conjunto de preguntas que se les hacen a las personas. Es la herramienta más común para recopilar información primaria. La formulación, redacción y orden de las preguntas puede influir en las respuestas. Éstas pueden ser abiertas o cerradas. Las cerradas son sencillas de interpretar, porque consisten en una elección de opciones y son más fáciles de tabular. Las preguntas abiertas permiten que el entrevistado responda con sus propias palabras y suelen revelar más información sobre lo que piensan. Se deben empezar por las preguntas más simples y terminar con las más complejas; los datos personales es mejor preguntarlos al final; se deben evitar preguntas que generen rechazo; no hacer dos preguntas en una; dejar que el entrevistado lea los opciones si las hay y que las preguntas intimas se pregunten al final.
oPlan de muestreo: tras decidir los métodos y los instrumentos de investigación, el investigador de marketing deberá diseñar un plan de muestreo. Para ello debe determinar la unidad de muestra (que tipo de personas serán entrevistadas), el tamaño de la muestra (cuantas personas deben ser entrevistadas) y debe definir el procedimiento de muestreo (como debe llevarse a cabo la selección de los participantes en la muestra).
oMétodos de contacto: el investigador debe ponerse en contacto con los participantes en la muestra: por correo, por teléfono, mediante entrevistas personales, o mediante entrevistas por Internet. La encuesta por correo presenta un costo reducido, evita la influencia del entrevistador pero la desventaja es que muy pocas personas responden, puede haber influencia de otras personas y hay una dudosa representatividad. La encuesta telefónica es rápido y de fácil supervisión, el inconveniente es que solo se puede encuestar a los que tienen teléfonos, tienen un tiempo de duración muy alto y costo elevado. En la encuesta personal se localiza al entrevistado pero las dificultades que presenta es que hay un elevado costo, el entrevistador puede influenciar al encuestado y es de difícil supervisión.
Fase 3: Recopilación de información.
Es la más cara y la más susceptible a errores. En el caso de las encuestas pueden surgir cuatro problemas: que algunos sujetos de la muestra no se encuentren en casa o no sea posible localizarlos, en cuyo caso habrá que regresar a buscarlos, o sustituirlos; que ciertos individuos se nieguen a colaborar; que ofrezcan respuestas pocos parciales o poco sinceras; y por último, la posibilidad de que los mismos investigadores influyan sobre las respuestas.
Fase 4: Análisis de información.
Consiste en formular conclusiones a partir de la información. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medidas de dispersión de las variables significativas. Además, podrán someterse a prueba diferentes hipótesis y teorías.
Fase 5: Presentación de conclusiones.
El investigador presenta los resultados que tienen relevancia para los problemas que enfrenta la dirección en cuanto a la toma de decisiones de marketing.
Fase 6: Toma de decisiones
Algunas organizaciones utilizan sistemas de apoyo para que sus ejecutivos puedan tomar decisiones más inteligentes. Éstos son un conjunto coordinado de información, sistemas, herramientas y técnicas que contribuyen a que la empresa recopile e interprete la información relevante del negocio y del entorno, y la convierta en un fundamento para las decisiones de mkg.
UNIDAD N° 3: EL ENTORNO DEL MERCADO
Cadena de valor.
Instrumento para identificar el modo de generar más valor para los clientes. Según Porter, cada empresa desarrolla una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve actividades estratégicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio especifico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.
Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logística de entrada), transformarlos en productos finales (operaciones), dar salida a esos productos (logística de salida), comercializarlos (mkg y ventas) y prestar servicios adicionales. Las actividades de apoyo (compras, desarrollo tecnológico, administración de RRHH e infraestructura empresarial) se realizan en departamentos especializados.
La empresa debe analizar los costos y desempeño de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorar; y además estudiar los de los competidores para tomarlos como punto de referencia, con los cuales comparar los propios. El éxito de la empresa depende de lo bien que cada departamento haga su trabajo y de cómo se coordinen las actividades entre ellos para desarrollar los procesos empresariales básicos:
•Procesos de seguimiento de mercado (actividades de inteligencia de mkg)
•Procesos de materialización de la oferta (actividades de investigación, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas)
•Procesos de captación de clientes (definición de mercados meta)
•Procesos de administración de relaciones con los clientes (actividades destinadas a conocerlos mejor, entablar relaciones estrechas y diseñar ofertas personalizadas)
•Procesos de administración de pedidos (actividades de percepción y aprobación de pedidos, envío de productos a tiempo y recepción de cobros)
Las empresas de éxito administran estos procesos mediante equipos multifuncionales, de forma interrelacionada y coordinada. Para tener éxito, una empresa necesita buscar ventajas competitivas más allá de sus propias operaciones. Numerosas empresas se han asociado con proveedores y distribuidores específicos para crear una red de generación de valor superior, también denominada cadena de suministro.
Competencia central: carácterísticas.
1)Es una fuente de ventaja competitiva, y hace una contribución significativa a los beneficios percibibles por el cliente.
2)Tiene aplicaciones en una gran variedad de mercados.
3)Es difícil que los competidores la imiten.
Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva de una empresa es su capacidad para lograr resultados que, de una manera u otra, sus competidores no pueden alcanzar. Toda ventaja competitiva debe ser considerada por los consumidores como una ventaja para el cliente. Así, generarán valor y satisfacción para ellos, lo que a su vez propiciará nuevas compras y, en último término, significará rentabilidad para la empresa. Su origen es la competencia central.
Enfoque de marketing holístico.
Consiste en integrar las actividades de búsqueda, creación y entrega de valor con el fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo para todas las partes involucradas. Los mercado logos holísticos triunfan gracias a que administran una cadena de valor superior, que proporciona un alto nivel de calidad, servicio y rapidez, obtienen un crecimiento rentable incrementando su número de clientes, consiguiendo su lealtad y capturando su valor vida.
Búsqueda de valor: Es necesario comprender las relaciones e interacciones entre el espacio cognitivo del cliente (refleja las necesidades reales y potenciales de los consumidores), el espacio de competencias de la empresa (alcance amplio o limitado, capacidades físicas o basadas en el conocimiento) y el espacio de recursos de sus colaboradores (asociación horizontal donde las empresas eligen a sus socios en base a sus capacidades para explotar sus oportunidades de mercados).
Creación de valor: los mercado logos deben identificar nuevas ventajas para los consumidores desde el punto de vista de los mismos, emplear las competencias centrales de su área de negocio y seleccionar y mantener las relaciones con los socios dentro de sus redes de cooperación.
Entrega de valor: para entregar valor se necesita realizar una inversión considerable en infraestructura y capacidades específicas. La administración de relaciones con los clientes permite a la empresa descubrir quiénes son sus clientes y responder de forma adecuada a las oportunidades que puedan surgir en el terreno de los consumidores. Para responder de manera eficaz, la empresa necesita administración de recursos internos adecuada. Por último, la administración de relaciones con socios comerciales permite a la empresa manejar las relaciones complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos.
Planificación estratégica.
La planeación estratégica es crucial para garantizar la selección y ejecución de las actividades de mkg adecuadas para la creación, oferta y comunicación de valor. Ésta requiere tomar decisiones en tres ámbitos diferentes: administración de negocios de la empresa, valoración de las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa en él y, por último, la definición de una estrategia.
Planes.
El plan de mkg es el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de mkg. Opera en dos niveles: plan de mkg estratégico que determina los mercados meta y la proposición de valor que se van a ofrecer, en función del análisis de oportunidades y el plan de mkg táctico que especifica las acciones concretas que se van a poner en práctica.
Misión corporativa.
Las organizaciones existen para cumplir un objetivo. Para definir su misión, debe responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quién es nuestro cliente?, ¿Cuál es el valor esperado por el cliente? Las empresas deben redefinir su misión siempre que esta haya perdido credibilidad o cuando ya no constituya el curso de crecimiento óptimo.
Una declaración de misión permite a los trabajadores tener un sentido compartido del objetivo, dirección y oportunidades de la empresa. Parten de una visión que pueda servir de orientación para la empresa y poseen 3 carácterísticas principales: se centran en un número limitado de objetivos, deben resaltar las políticas y los valores principales de la empresa y definen los principales campos competitivos en los que opera la empresa.
Unidad estratégica de negocios
Un negocio debe entenderse como un proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes. Las empresas definen sus negocios en función de los productos que fabrican. Las grandes empresas administran negocios muy diferentes y cada uno de ellos requiere de su propia estrategia. Una unidad estratégica de negocio tiene tres carácterísticas:
Se trata de un negocio o conjunto de negocios relacionados, que pueden planear independientemente del resto de la organización.
Tiene su propia competencia.
Tiene sus propios responsables y su propia utilidad.
Estrategias de crecimiento.
Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para alcanzar sus metas, esto es la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto de actividades diversas. Una empresa tiene una estrategia cuando realiza actividades diferentes de las de sus competidores o cuando realiza actividades similares pero de diferente manera. Porter propone tres estrategias genéricas:
Liderazgo en costos: la empresa se esfuerza para obtener los costos de producción y distribución más bajos y así vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir una mayor participación en el mercado.
Diferenciación: la empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base en alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la diferenciación.
Enfoque: la empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado y los llega a conocer en profundidad, y busca ser líder en costos o diferenciación dentro del segmento meta.
Crecimiento intensivo.
1°La empresa debe considerar si podría conseguir más participación de mercado con sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercado).
2°A continuación debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados).
3°Posteriormente debe estudiar la posibilidad de desarrollar nuevos productos de interés para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos).
4°Por último, debe analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación).
Crecimiento integrado.
Las empresas deben incrementar las ventas y las utilidades mediante una estrategia de crecimiento integrado vertical u horizontal, dentro del sector en el que operan. Esto se puede lograr adquiriendo empresa proveedoras para tener un mayor control sobre sus utilidades o incrementarlas, consiguiendo alguna mayorista o adquiriendo uno o más de sus competidores.
Crecimiento diversificado.
Adquiere pleno sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes. Una buena oportunidad es aquella en la que el nuevo sector de operación resulte enormemente atractivo para la empresa, siempre que ésta cuente con las fortalezas necesarias para el éxito.
Existen varios tipos de diversificación:
1-Diversificación concéntrica: una empresa podría buscar productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes, aunque los nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de consumidores.
2-Diversificación horizontal: la empresa podría buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no estén relacionados tecnológicamente con los productos existentes.
3-Diversificación en conglomerado: la empresa podría intentar buscar negocios que no estén relacionados con su tecnología, sus productos o sus mercados.
Matriz de crecimiento/participación BCG (Boston Consulting Group).
La Matriz de crecimiento – participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios, es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico.
Productos pregunta: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero tienen una participación de mercado relativamente baja. Cuando una empresa trata de ingresar en un mercado de rápido crecimiento en el que ya hay un líder. Requiere mucho efectivo para no quedarse atrás y tiene que meditar bien si debe seguir metiendo dinero o no en ese negocio
Productos estrella: si un negocio que es una interrogación tiene éxito, se convierte en estrella. La estrella es el líder en un mercado de rápido crecimiento pero no necesariamente produce un flujo de efectivo positivo para la empresa. Esta debe gastar fondos sustanciales para seguir el ritmo de crecimiento del mercado y defenderse de los ataques de los competidores.
Productos vaca: produce mucho efectivo para la empresa, no tiene que financiar la expansión de capacidad porque la tasa de crecimiento del mercado se ha frenado. Puesto que el negocio es líder en su mercado, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidades más altos, por esto la empresa utiliza estos negocios para pagar sus facturas y sostener a sus otros negocios. Si no mantiene el liderazgo en el mercado, podría convertirse en perro.
Productos perro: son negocios que tienen baja participación en mercados de lento crecimiento. Por lo general, generan bajas utilidades o incluso pérdidas.
La siguiente tarea de la empresa es determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto asignará a cada UEN y para esto tiene que elegir entre:
-Construir, es decir, aumentar la participación en el mercado, incluso sacrificando, si es necesario, las ganancias a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para interrogaciones.
-Aguantar, conservar la participación en el mercado. Apropiada para vacas fuertes.
-Cosechar, para incrementar el flujo de efectivo a corto plazo, sin importar el efecto a largo plazo. Implica una decisión de retirarse de un negocio, reduciendo los costos obteniendo mayor flujo. Apropiado para vacas débiles que tienen futuro incierto y de las cuales se requiere un mayor flujo de efectivo.
-Desinvertir, en cambio, es vender o liquidar el negocio porque los recursos se pueden aprovechar mejor en otra cosa.