Función de Planificación

La planificación supone establecer metas de forma programada, teniendo en cuenta la estrategia, los objetivos y las circunstancias del entorno. A la vez, se definen las acciones y se designan los recursos necesarios para lograrlos. La función de planificación trata de establecer un curso de acción por adelantado. Para ello, hay que prevenir los medios materiales y humanos necesarios para lograr los objetivos propuestos. Planificar supone responder a ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién debe hacerlo? Si no se realiza la función de planificación correctamente, las restantes funciones administrativas arrastrarán este error y no se lograrán los objetivos.

Podemos distinguir distintos tipos de planificación según la variable tiempo:

• Planificación a largo plazo o estratégica: los planes son superiores a un año.
• Planificaciones a corto plazo u operativa: los planes son inferiores a un año.

Función de Organización

Organizar significa desarrollar estructuras, repartir y relacionar la autoridad y responsabilidad del trabajo, mediante la división de las tareas y su posterior integración.

Organizar supone:

• Identificar los procesos.
• Dividirlos en tareas.
• Agrupar las tareas en actividades.
• Definir puestos de trabajo asignando actividades a los puestos.
• Definir responsabilidades.
• Coordinar puestos.
• Establecer mecanismos de control del logro de los objetivos.

La función de organizar consiste en dividir el trabajo para posteriormente coordinar las distintas tareas agrupadas. De este acuerdo de división y coordinación nace la estructura organizativa que implica diferenciar e integrar, es decir, fraccionar el trabajo en tareas, diferenciar y después coordinarlas e integrarlas. La diferenciación puede ser horizontal, vertical y espacial:

• Horizontal: la división de tareas a un mismo nivel organizativo.
• Vertical: división del trabajo según el nivel de autoridad, jerarquía o cadena de mando.
• Espacial: cuando la división del trabajo implica la situación geográfica de las distintas actividades organizativas.

Los Principios Organizativos Fundamentales

• Principio de división del trabajo: su significado radica en que es más productivo dividir los trabajos en tareas y asignarlos a los distintos empleados, para realizar todo el trabajo, que cada empleado realice todo el trabajo de inicio a fin.
• Principio de especialización: supone el grado de división de las funciones o actividades de la empresa en tareas, y posteriormente asignarlas a los empleados. De esta forma, si el trabajo está muy dividido, podemos encontrarnos empleados que realizan tareas muy específicas y desarrollan un conocimiento y habilidad muy concretos, alcanzando un alto grado de especialización.
• Principio de jerarquía: supone que la autoridad está repartida en diferentes niveles ordenados de mayor a menor y de arriba a abajo, conformando así la típica estructura piramidal. De este modo, se pretende coordinar el trabajo y distinguir también la responsabilidad.
• Principio de unidad de mando: establece que cada subordinado debe tener un solo jefe, de otro modo se estaría fomentando la existencia de conflictos en las áreas donde hubiera más de un jefe.
• Principio de ámbito de control: se refiere al número de subordinados que debe tener un superior bajo supervisión con eficiencia y eficacia.
• Principio de descentralización: se refiere al lugar donde se toman las decisiones en la empresa, es decir, el puesto o nivel jerárquico. Así, diremos que una empresa está muy centralizada si el poder para tomar decisiones está ubicado en un solo nivel jerárquico, y estará descentralizada cuando este poder esté repartido por todos los niveles jerárquicos.
• Principio de formalización: supone la existencia de reglas, normas, procedimientos, etc., que indican cómo han de realizarse las tareas en una organización.

La Estructura y el Diseño Organizativo

A) Estructura

La estructura es un acuerdo de funciones dentro de una organización, siendo este acuerdo consistente con la división del trabajo y la coordinación.

Según (Bueno), la estructura es un conjunto de relaciones entre los elementos que constituyen la empresa y que persiguen una finalidad o plan común.

La estructura de la empresa suele venir representada por el organigrama, el cual muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicación, departamentos o divisiones, y las líneas de responsabilidad.

Cada nivel de un organigrama indica distintos grados de autoridad y responsabilidad en las diferentes tareas que se realizan. En una pirámide organizativa podemos usualmente distinguir los siguientes niveles de mayor a menor responsabilidad:

• Alta dirección: ocupa el nivel más elevado de la pirámide y está integrado por el presidente y otros directivos que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones como la elaboración de nuevos productos, compra de otras empresas, o la realización de operaciones internacionales.
• La dirección intermedia: se compone de personal ejecutivo como los directores de fábricas o jefes de divisiones. Estos directivos se ocupan más de las cuestiones específicas que la alta dirección.
• La dirección operativa: se llama también dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente e incluso hora a hora.

B) El Diseño Organizativo

Es un concepto más amplio que el de estructura, pues además de abarcar esta, incluye otros elementos como los sistemas de planificación y control, la formalización y la centralización. Hay dos modelos de diseño organizativo: el modelo burocrático y el modelo adhocrático.

• Modelo burocrático: tiene un alto grado de: centralización, jerarquización, formalización, especialización y estandarización.
• Modelo adhocrático: bajo grado de: centralización, jerarquización, formalización, especialización y estandarización.

Por último, decir que no podemos decir que un modelo sea mejor que otro. La bondad de un modelo viene determinada por su eficacia y por su eficiencia. Para conseguirla, la estructura debe adaptarse a los factores contingentes, es decir, depende de la situación concreta de la empresa con su entorno, sus metas y objetivos, su tecnología, su cultura y su tamaño.

Principales Modelos de Estructuras Organizativas

• Modelo funcional: los modelos hacen mención a cómo se agrupan las tareas y los individuos. Este es un modelo en el que la agrupación de tareas se hace bajo un criterio de función, es decir, se agrupan tareas afines. Las funciones típicas de las empresas son: producción, marketing, ventas, compras, finanzas, etc.

Esta estructura funcional es muy adecuada en pymes con un solo producto y mercado. Entre sus ventajas podemos destacar la claridad de las líneas de autoridad y responsabilidad, la economía que supone por no tener que duplicar recursos y esfuerzos, y su estabilidad. En cuanto a los inconvenientes: cuando la empresa crece y tiene que atender más de un producto o mercado, pueden presentarse algunos inconvenientes como la falta de coordinación entre funciones, la excesiva atención en los resultados de cada función y no a los de la empresa en su totalidad, también la excesiva burocracia y la lentitud de respuesta ante los cambios en el entorno.

• La estructura de resultados: este tipo de estructura agrupa tareas y actividades que se relacionan con un producto, mercado o área geográfica. Esta estructura es adecuada para empresas grandes que poseen más de un producto, que atienden a más de un mercado o están ubicadas en más de una zona geográfica. Entre sus desventajas están los conflictos que suelen ocasionarse entre divisiones, y la falta de coordinación entre divisiones.

Divisionalización: son cuasi empresas dotadas de una gran autonomía en la toma de decisiones. Una empresa puede divisionalizarse por productos, por clientes, por áreas geográficas o funciones.

• Modelo matricial: la forma matricial está basada en la motivación de la estructura funcional con la divisional para obtener una mejora de la eficiencia. Esta estructura establece dos o más fuentes de mando sobre la base de operaciones. A las directivas de productos se les responsabiliza de sus objetivos y de coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Se suelen presentar problemas por la lucha de poder y la falta de coordinación y equilibrio entre las divisiones directivas. Es una estructura adecuada para grandes empresas multiproducto y multimercado. En esta estructura podemos ver dos tipos de agrupaciones:
  • Agrupación vertical: las tareas se agrupan como si fueran una estructura funcional.
  • Agrupación horizontal: aparecen los directivos matriciales. Estos directivos pueden ser jefes de proyecto o producto, y no poseen autoridad de línea sobre las funciones, sino que se limitan a dar una serie de consejos o de prescripciones a los jefes de función, por tanto, estos directivos deben ser muy buenos negociadores.

Un directivo matricial responsable de un producto, deberá cuidar de ese producto a lo largo de las diferentes funciones, para que no sufra retrasos, los costes sean los acordados, la fabricación contenga las especificaciones adecuadas y también deberá preocuparse para su comercialización.

Modelos de Estructura Organizativa Flexible

En las últimas décadas han surgido nuevas formas organizativas que dan a la empresa una mayor capacidad para adaptarse al cambio. Entre estas nuevas formas podemos mencionar:

• El modelo federal: su base es la estructura organizativa divisional y es característica de los grandes grupos empresariales internacionales muy diversificados y cuyos componentes tienen relaciones, no solo de propiedad, sino mediante alianzas estratégicas. Las empresas que forman el grupo suelen variar con frecuencia y pueden tener relaciones de diferentes proveedores. La empresa estará dirigida desde la dirección corporativa y el control se ejerce mediante la existencia de al menos un miembro de dicha dirección en el consejo de administración de cada empresa.
• Modelo en red: podemos decir que es el resultado final de la estructura federal. Suele ser la estructura en red, la cual está compuesta por una serie de empresas relacionadas entre sí, mediante contratas y alianzas. Esta estructura es muy flexible puesto que pueden celebrarse o alcanzarse nuevas contratas y alianzas.
• Modelo en trébol: este modelo trata de agrupar actividades a través de relaciones contractuales, como en un trébol existen cuatro hojas:
  • Núcleo de trabajadores o profesional: el cual tenderá cada vez a ser más pequeño.
  • Las subcontratas: hace referencia a la subcontratación de actividades que pueden desarrollarse más eficientemente fuera de la empresa.
  • La fuerza del trabajo flexible: la cual estará bajo normas y condiciones diferentes con el fin de optimizar la empresa.
  • Los clientes hacen el trabajo: los clientes forman parte de la empresa contribuyendo con la realización de parte del trabajo.

Todas estas hojas se coordinan por la dirección que representa el poder central.

Función de Dirección

Después de planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido dirigir significa que las personas que forman la empresa amplíen sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para dirigir es necesario la motivación y el liderazgo:

• El liderazgo: es el ejercicio de la influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay líderes, podría decirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Los líderes hacen una función de armonización de intereses e ideas, sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlo. Hay diversos estilos de liderazgo y, según se dirija de una manera u otra, se puede aumentar o disminuir el rendimiento de las personas que están bajo el mando del directivo. Los principales estilos de liderazgo son:
  • Los líderes autoritarios: toman las decisiones sin consultar con sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.
  • Líderes democráticos: hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones; antes de tomar decisiones, solicitan opiniones al grupo, tienden a ser más abiertos, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que el anterior.
  • Líderes de «laissez faire»: dan muy poca orientación o ninguna a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos elijan por sí mismos.
• La motivación: para que las personas hagan lo que se espera de ellos es preciso que estén motivados, el líder debe motivar a su equipo. Ya está unánimemente aceptado que las personas no solo trabajan por dinero, sino también el método adecuado para su desarrollo profesional y personal. El trabajo debe lograr que las personas no se sientan como meros asalariados, sino que también puedan identificarse e integrarse en una organización. Investigaciones sobre la motivación: Elton Mayo, Herzberg, Maslow.
  • Elton Mayo: es célebre por la Western Electric Company. El objetivo del experimento era comprobar cómo influía en el rendimiento de determinadas variables físicas como la iluminación, música, temperatura, etc. Se estableció un grupo de control que incrementó su rendimiento, concluyendo, por tanto, que era la motivación alcanzada por dicho grupo la variable responsable de los resultados. La mejora de la productividad se debió a factores de tipo social como la moral del equipo, las interrelaciones satisfactorias del mismo, la dirección eficaz, la pertenencia a un grupo selectivo. Las emociones, reacciones y el respeto para dirigir a los demás se convirtieron en imprescindibles para una dirección eficaz. Elton Mayo logró identificar las raíces de la satisfacción humana como algo no económico y conectarlas más con el interés que se demuestra por el rendimiento de un trabajador que con la compensación financiera.
  • Herzberg: investigó acerca de los determinantes a la hora de provocar satisfacción en el trabajo, examinando dos tipos de factores:
    • Los factores de mantenimiento o higiénicos: que no producen crecimiento en el individuo ni aumentan la producción, pero evitan pérdidas en el desempeño.
    • Los factores motivadores: tienen un efecto positivo sobre el empleado, mayor satisfacción en el trabajo y mayor capacidad de producción total. Son factores como el reconocimiento, responsabilidades, etc.
  • Maslow: en las últimas décadas han sido constantes las investigaciones sobre la motivación, y se ha llegado a la conclusión de que los motivos humanos se basan en las necesidades. En este sentido, la teoría de referencia es la planteada por Maslow, que identificó cinco necesidades básicas siguiendo el orden jerárquico siguiente:
    • Las necesidades fisiológicas: que son las que están situadas en el nivel inferior y afectan a la propia supervivencia, como el alimento, bebida, vivienda, salud, etc. Si nos referimos al ámbito de la relación con la empresa, el salario cubriría esta necesidad; solo cuando estas necesidades están cubiertas se empezarán a pensar en el resto.
    • Las necesidades de seguridad: es la necesidad que tiene el individuo de mantener lo que posee, prevenir daños o peligros, amenazas. Estas necesidades orientan el comportamiento del individuo con relación a la estabilidad en el trabajo.
    • Las necesidades de adaptación social: se refiere a la pertenencia a grupos, asociaciones, comunidades, y se configuran a través de los contactos sociales. Un ejemplo de este tipo de necesidad social sería el orgullo de pertenecer a una empresa.
    • Necesidades de autoestima: es la necesidad de sentirse aceptado y respetado por los demás, se busca estatus y prestigio. Entre estas necesidades podemos incluir la valoración con los superiores, la autonomía en el puesto de trabajo, la formación y la promoción.
    • Necesidades de autorrealización: sería la necesidad más compleja y menos palpable. Son necesidades referidas al desarrollo continuo del trabajador, de realización de potencialidades de individuos.

Indicadores de Gestión

La utilización de indicadores de gestión tiene una doble finalidad: informar y evaluar. La utilización presenta estas ventajas al evaluar la gestión de las organizaciones:

• Clarificar los objetivos.
• Obtener información sobre las actividades realizadas.
• Conocer los resultados.
• Mejorar la rendición de cuentas.
• Controlar y mejorar la utilización de recursos.

En definitiva, las medidas de actuación permiten identificar no solo cuánto se gasta, sino cómo se gasta. Los principales conceptos son: economía, eficacia, eficiencia y efectividad.

• Economía: se refiere a las condiciones en que un determinado organismo adquiere los recursos financieros, humanos y materiales. Para que una operación sea económica, la adquisición de recursos debe realizarse en tiempo adecuado y su coste debe ser el más bajo posible, en la cantidad adecuada y con la calidad preestablecida.
• Eficacia: se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos, es decir, comparando los resultados realmente obtenidos con los previstos, independientemente de los medios utilizados.
• Eficiencia: relación existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes y servicios producidos. Una actuación eficiente se definirá como aquella que con unos recursos determinados se obtiene el máximo resultado posible, o la que con unos recursos mínimos mantiene la cantidad y calidad de un determinado servicio.
• Efectividad: mide el impacto final de la actuación sobre el total de la población afectada. Por este motivo, a los indicadores de efectividad se los llama indicadores de impacto. Los indicadores de efectividad son un complemento de los indicadores de eficiencia.

La Dirección por Objetivos

La solución para lograr la mayor eficiencia, eficacia y efectividad es conseguir gestionar una adecuada dirección por objetivos (DPO).

Definiciones:

• Es una forma del sistema de dirección (Drucker).
• (Adhiborne) es un sistema de liderazgo.
• 1989 (McGregor) es una filosofía de la administración de la empresa.
• (Bueno) 2005. Es un proceso de dirección completo que integra muchas de las actividades administrativas y funciones directivas básicas, de una manera sistemática y enfocada conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos de la organización (del sistema) e individuales, de forma que se logren el autocontrol y actúe como técnica de motivación de las personas que participan en dicho proceso.

Fases del Proceso de Dirección por Objetivos

1. Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta dirección.
2. Preparación por los directivos intermedios y subordinados de las metas específicas según la etapa anterior.
3. Discusión conjunta entre el acuerdo superior y el subordinado.
4. Se hace una asignación y valoración del sistema de incentivos.
5. Análisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos, eficacia y eficiencia.
6. Formulación y aplicación conjunta de medidas correctoras.
7. Inicio del ciclo de dirección por objetivos.

Función de Control

Controlar consiste básicamente en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación. La función de control consiste en comprobar que las decisiones adoptadas en el proceso de planificación eran correctas, y en caso de que no sea así, intentar detectar los errores que se han cometido y los motivos que nos han llevado a desviarnos de los resultados que se perseguían, con el objeto de evitar que pueda suceder lo mismo en el futuro. Tipos de control:

• Control preventivo: intenta revisar las condiciones previas a una actuación para comprobar si se cumplen los requisitos requeridos para ponerla en marcha.
• Control constante: cada una de las actuaciones que se llevan a cabo son evaluadas de inmediato por el mismo agente que las realiza.
• Acciones correctivas: se aplican en el mismo momento en que se detecta el problema, evitando males mayores. El control correctivo se aplica cuando ya ha finalizado.

Técnicas de Control

• La auditoría: verifica la planificación tanto con respecto a la contabilidad, como la responsabilidad de recursos o la gestión global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla.
• El control presupuestario: se trata de controlar que la relación numérica referida a los costes de las operaciones y los ingresos de las ventas se cumpla.
• La estadística: permite tratar los datos históricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronósticos.