1. Proceso de Administración: Concepto y Fases

El proceso administrativo es el conjunto de funciones y actividades que efectúa la administración de la empresa, orientadas al logro de sus fines y objetivos. A estas responsabilidades se les denomina funciones de la administración. Estas funciones administrativas se clasifican en cuatro grupos: planificación, organización, gestión y control.

Existen dos fases principales:

• Fase mecánica: Es la parte teórica de la administración, que establece lo que debe hacerse. Se divide en:
  • Planificación: Se plantea lo que se va a hacer.
  • Organización: Se analiza cómo se va a hacer.
• Fase dinámica: Se refiere a la ejecución práctica de lo planeado y organizado previamente. Se divide en:
  • Gestión o dirección: Determinar con qué y cómo se va a realizar.
  • Control: Verificar cómo se ha realizado.

2. Función de Planificación

La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de conseguir los fines de la empresa.

Hay que seguir estos pasos:

1. Analizar la situación de partida: Se estudiará la situación actual de la empresa y de su entorno.
2. Marcar el objetivo al cual se quiere llegar y definir diversas alternativas para conseguirlo.
3. Analizar los puntos fuertes y débiles de cada alternativa y escoger la que mejor se adapte a las necesidades.
4. Controlar y determinar las desviaciones que se produzcan.

Objetivos de la Planificación:

• Tienen que ser realistas y la empresa debe tener los recursos necesarios para alcanzarlos.
• Se deben establecer prioridades entre los objetivos y subobjetivos.
• Se deben alcanzar con el menor número de consecuencias imprevistas.

3. Función de Organización

La organización es la función que se debe desarrollar después de haber hecho la planificación pertinente.

Para diseñar un buen sistema de organización se deben considerar los siguientes aspectos:

• Los niveles de organización, es decir, quién controla y ejecuta las tareas dentro de la empresa.
• Los objetivos destinados a cada nivel de mando.
• Cada persona debe saber a quién tiene que rendir cuentas.
• Debe haber vías de comunicación en todos los sentidos (ascendente, descendente y horizontal).

3.1. Escuelas de Pensamiento Organizativo

A. Escuela de la Organización Científica del Trabajo

El principal representante de esta escuela fue Frederick W. Taylor. Sus ideas constituyen la base del taylorismo y se refieren a la producción industrial. Pretendía racionalizar el trabajo, es decir, eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador, con la finalidad de aumentar la productividad, bajo el principio de que a mayor productividad, mayor salario. Para incentivar al personal se proponían unos salarios basados en el rendimiento. Defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a organizar las tareas de la plantilla, sin opción a la creatividad ni a la improvisación.

En sus inicios, el taylorismo fue bien acogido tanto por empresarios como por trabajadores, pero con el tiempo, empezó a generar rechazo por la monotonía del trabajo.

Henri Fayol, por su parte, creó un sistema de organización del trabajo que interrelacionaba la globalidad de la empresa y ofrecía pautas para poder organizarlas. Remarcó la necesidad de una estructura jerarquizada en la que se admitiese la unidad de mando. Para Fayol, la función más importante era la administrativa.

B. Escuela de Relaciones Humanas

Esta escuela puso énfasis en el factor humano y las relaciones sociales dentro de la organización. Figuras clave incluyen a Abraham Maslow y Frederick Herzberg.

3.2. División del Trabajo

La división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, con el objetivo de mejorar la eficiencia mediante la especialización.

3.3. La Organización Formal

La organización formal es la estructura intencional definida e identificada en la que la empresa sitúa cada uno de sus elementos (puestos, departamentos, relaciones de autoridad) en el lugar más conveniente para alcanzar sus objetivos.

A. Estructura Organizativa

Para que la organización formal de la empresa resulte bien definida y sea comprensible para todas las personas que trabajan en ella, ha de estar bien estructurada. Es necesario conocer cuál es la división del trabajo, analizar cómo se coordina y cómo es la comunicación entre los elementos.

División por Departamentos

La división en departamentos se puede clasificar atendiendo a diversos criterios:

• Por funciones: El personal se organiza según su especialización y el tipo de trabajo que realiza (ej. producción, marketing, finanzas).
• Por zonas geográficas: La plantilla se organiza de manera que conozca la zona a la que va destinado el producto o servicio.
• Por productos: Se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la agrupación del personal según el producto final que se obtiene.
• Por procesos: El trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción o el flujo de trabajo.

La Comunicación en la Empresa

Distinguimos dos tipos principales de comunicación en la empresa:

• Comunicación vertical: Puede ser:
  • Ascendente: Fluye verticalmente, de abajo hacia arriba (de la plantilla al equipo directivo). Su finalidad es que la dirección conozca problemas, sugerencias e información de los niveles inferiores.
  • Descendente: Tiene su origen en el equipo directivo y su fin en el personal. Es más habitual que la ascendente. Su finalidad es informar sobre órdenes, políticas, objetivos, etc.
• Comunicación horizontal: Se origina entre personas que están en un mismo nivel jerárquico. Facilita la coordinación entre departamentos o unidades.

Los tipos de comunicación se pueden canalizar a través de diferentes relaciones:

• Relaciones lineales: Se producen cuando una persona manda y otra obedece (autoridad directa).
• Relaciones de staff o equipo asesor: Implican asesoramiento por parte de especialistas sin autoridad directa sobre la línea.
• Relaciones funcionales: Un especialista tiene autoridad y responsabilidad sobre aspectos concretos de su especialidad en otros departamentos.

B. Modelos de Estructura Organizativa

Modelo Lineal o Jerárquico

Se basa en el principio de unidad de mando: todos los miembros de la empresa dependen de un superior, que da las órdenes y marca las directrices. Es válido para empresas pequeñas y medianas.

• Ventajas: Simplicidad, autoridad y áreas de responsabilidad bien definidas.
• Inconvenientes: Falta de especialización de los directivos, excesiva concentración de autoridad, rigidez y falta de motivación del personal.

Modelo Funcional

Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta. Los niveles inferiores están conectados a diversos jefes, cada uno especialista en una función.

• Ventajas: Alta especialización, comunicaciones directas dentro de la función; la especialidad, y no la jerarquía, promueve las decisiones técnicas.
• Inconvenientes: Los empleados pueden recibir órdenes contradictorias de más de un jefe (violación del principio de unidad de mando), generando conflictos.

Modelo en Línea y de Asesoramiento (Staff)

Combina la estructura jerárquica (línea) con el soporte de departamentos de asesoramiento (staff) que apoyan a la línea.

• Ventajas: Permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos sin romper la unidad de mando de la línea.
• Inconvenientes: Lentitud en las decisiones, posibles conflictos entre personal de línea y staff, y coste adicional del staff.

Modelo Matricial

Es un modelo propio de empresas que gestionan proyectos, combinando al menos dos criterios organizativos (ej. funciones y proyectos). Existe una doble autoridad: cada persona reporta tanto al director del proyecto como al director de su departamento funcional.

• Ventajas: Organización flexible, orientada a resultados por proyecto, fomenta la colaboración interdisciplinar.
• Inconvenientes: Necesidad de alta coordinación, posibles conflictos entre directores (doble autoridad), estrés en los empleados.

C. Los Organigramas

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial de una forma sintética y simplificada. Dan a conocer las características principales de dicha estructura (unidades, niveles jerárquicos, relaciones de autoridad).

Un organigrama debe cumplir los siguientes requisitos:

• Diferenciar los elementos (unidades, puestos) que componen la empresa.
• Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad.
• Ser de fácil comprensión.
• Ser sencillo: solo debe contener los elementos indispensables.

Clasificación de Organigramas:

Según su forma:

• Verticales: Destacan la jerarquía de mando (autoridad arriba, subordinados abajo). Son los más comunes.
• Horizontales: Las unidades de mando se sitúan a la izquierda y las subordinadas a la derecha. Destacan la importancia de las funciones sobre la jerarquía.
• Radiales (o circulares): Intentan crear un impacto visual destacando los niveles más altos de dirección en el centro.
• Divisionales: Usados por empresas diversificadas, muestran las diferentes divisiones o líneas de negocio como unidades semiautónomas bajo una dirección general.

Según su finalidad:

• Informativos: Dan una visión global de la empresa, mostrando solo las grandes unidades.
• De análisis: Muestran la totalidad de la estructura organizativa de manera detallada.

Según su extensión:

• Generales: Reflejan la estructura completa de la empresa.
• Detallados (o parciales): Informan sobre la organización de un departamento o área concreta.

Según su contenido:

• Estructurales: Solo representan las unidades que forman la empresa y sus relaciones jerárquicas.
• De personal: Representan las personas (nombre y cargo) que ocupan las diferentes unidades.
• Funcionales: Reflejan las funciones principales asignadas a cada unidad.

3.4. La Organización Informal

La organización informal se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

No nace de forma predeterminada, sino que es consecuencia de circunstancias como:

• Las relaciones naturales (amistad, afinidad) entre los miembros que no aparecen en el organigrama.
• La aparición de líderes espontáneos o informales.
• La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de formar grupos para compartir información o hacer reivindicaciones.

Todas las empresas constan de una organización formal (oficial) y una informal. La dirección, consciente de la existencia de esta última, debe comprenderla, aprovecharla e intentar que actúe a favor de los objetivos de la empresa.

4. Función de Gestión o Dirección

Gestionar o dirigir consiste en influir y guiar a las personas que forman la empresa para que realicen las tareas necesarias para conseguir los objetivos marcados, coordinando sus esfuerzos.

Existen varios niveles de dirección, representados habitualmente en forma de pirámide:

• Alta dirección: Cúspide de la pirámide (ej. Director General, Presidente). Ubica a los altos cargos. Planifican a largo plazo, establecen objetivos generales y políticas. Son responsables del cumplimiento global de los objetivos y supervisan el funcionamiento general de la empresa.
• Dirección de nivel intermedio: (ej. Jefes de departamento, Gerentes de división). Se encargan de la ejecución y control de la planificación general, traduciéndola en planes más concretos para sus áreas. Actúan como enlace entre la alta dirección y el nivel operativo.
• Nivel de gestión u operativo: Base de la pirámide (ej. Supervisores, Jefes de equipo). Tienen la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes y la asignación de tareas al personal operativo.

4.1. Funciones de la Dirección: El Liderazgo

El liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia.

El nivel de gestión implica funciones clave de liderazgo, motivación y comunicación, que consisten en:

• Elegir y asignar las tareas que se han de realizar.
• Transmitir dichas tareas e información relevante al personal a su cargo.
• Dar instrucciones claras sobre métodos y procedimientos.
• Crear un ambiente y condiciones de trabajo favorables.
• Ejercer una capacidad de liderazgo efectiva.

Tipos de Liderazgo:

• Liderazgo autoritario: Se basa en un estilo dominante. El líder toma decisiones unilateralmente, sin consultar a los subordinados y sin justificarlas. Exige obediencia y supervisa directamente.
• Liderazgo democrático: El líder busca ser un miembro más del grupo. Las decisiones se toman colectivamente o consultando al equipo, bajo su supervisión y guía. Escucha, es accesible y promueve la participación.
• Liderazgo liberal (Laissez-faire): Se basa en una participación mínima del líder. Da gran libertad al personal en las decisiones. Participa poco, solo da ideas generales y no interviene si no se le solicita específicamente.

4.2. Toma de Decisiones

Una de las funciones esenciales de la dirección es la toma de decisiones, entendida como el proceso de convertir la información en acción mediante la elección de una alternativa entre varias posibles.

Para tomar decisiones de forma estructurada se suelen seguir los siguientes pasos:

1. Definir el objetivo que se quiere conseguir o el problema a resolver.
2. Conseguir y analizar toda la información relevante.
3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento futuro de las variables clave.
4. Diseñar o identificar las posibles alternativas de acción.
5. Evaluar cada una de las alternativas (considerando costes, beneficios, riesgos).
6. Seleccionar la mejor alternativa, es decir, tomar la decisión.
7. Implementar o ejecutar la alternativa seleccionada.
8. Establecer un control para verificar si se cumplen las previsiones y corregir desviaciones.

5. Función de Control

Controlar consiste en verificar que todo se desarrolle según lo previsto en la planificación, comparando los resultados reales con los objetivos y estándares establecidos, tanto a nivel general como en subobjetivos concretos.

Si se detectan desviaciones significativas, es necesario analizar sus causas y tomar medidas correctivas. Generalmente, los motivos de las desviaciones son:

1. Los planes no se han ejecutado como se había previsto.
2. Los planes originales no eran los adecuados o realistas.

Cualquiera que sea el motivo, hay que intentar resolver la desviación para reconducir la acción hacia los objetivos.

Existen diferentes técnicas de control (presupuestos, auditorías, control estadístico, etc.).