1. ¿Por qué es contradictorio el proyecto VBT? Razone la respuesta.

Aunque de antemano la idea de fabricar y comercializar un Vehículo Básico de Transporte (VBT) pueda parecer razonable, puesto que permitiría a usuarios de países subdesarrollados adquirir un vehículo para mejorar su bienestar tanto social como profesional, se identifican varias contradicciones en su proyecto:

• Necesidad vs. Realidad del Producto: General Motors detecta la necesidad de satisfacer a nuevos clientes mediante el VBT, planteándolo como una idea revolucionaria para mejorar las tareas de los usuarios. Sin embargo, durante las pruebas, los usuarios experimentan dificultades porque el producto no está adecuadamente diseñado para los terrenos y adversidades locales. En otras palabras, al ser un producto de bajo coste, su calidad disminuye, lo que repercute en que no se satisfacen al 100% las necesidades del cliente.
• Estrategia de Lanzamiento vs. Origen de la Idea: La decisión estratégica de fabricar y comercializar inicialmente en Malasia, y evaluar su éxito en ventas para luego extenderlo a otros países subdesarrollados, choca con la idea principal del proyecto: haber detectado una necesidad generalizada en el mercado por parte de usuarios de países en vías de desarrollo. La prueba piloto en un solo país no valida necesariamente la necesidad global identificada inicialmente.
• Ubicación del Estudio vs. Mercado de Lanzamiento: Si se pretende comenzar por Malasia, lo lógico es que el estudio de mercado se hubiera realizado en este país. Aunque las características económicas pudieran ser similares a las de otros países estudiados, las necesidades específicas no tienen por qué coincidir, lo que puede acarrear problemas significativos.
• Público Objetivo vs. Canal de Venta: Incluso si se considera correcto el estudio de mercado realizado, este indica que el producto debería orientarse al agricultor minifundista. No obstante, se decide comenzar la comercialización en concesionarios situados en las ciudades, lugares que, según informa el propio estudio, no son frecuentados por este tipo de usuarios.
• Atributos Definidos vs. Validación del Cliente: Se elabora una lista de características o atributos del producto, ordenadas por importancia, pero los ingenieros reconocen posteriormente que estas no se han contrastado con las necesidades reales de los clientes potenciales.

2. Desde su punto de vista, ¿será un éxito o un fracaso?

Tras observar las contradicciones del proyecto, considero que el negocio no se ha gestionado adecuadamente para su introducción en el mercado por las siguientes razones:

• Falta de Investigación Preliminar Adecuada: Antes de fabricar el VBT y lanzarlo al mercado, debería haberse realizado un estudio de mercado exhaustivo en el propio país de lanzamiento (Malasia) para determinar su rentabilidad y aceptación real.
• Ausencia de Controles de Calidad Suficientes: No se establecieron controles de calidad adecuados para asegurar que el producto satisficiera, al menos mínimamente, las necesidades de los clientes potenciales en su entorno de uso real. Esto, aunque quizá habría aumentado los costes de fabricación, era crucial. Habría sido necesario un estudio de viabilidad para comprobar si el proyecto seguía siendo rentable con estos controles implementados.
• Secuencia Incorrecta del Proyecto: Se ha procedido de forma inversa a lo lógico («empezar la casa por el tejado»), pretendiendo lanzar primero el producto y, solo si tiene éxito, ampliar horizontes. Esto ignora la importancia de validar el concepto y el producto antes de la comercialización masiva, sin considerar adecuadamente el grado de homogeneidad del mercado y los posibles cambios en las necesidades de los clientes entre países.
• Generación de Falsas Expectativas: Se crearon «falsas expectativas» en los clientes, ya que, al probar el vehículo, estimaban un precio de venta inferior al real, lo que indica una desconexión entre el valor percibido y el coste/precio final.

Por tanto, salvo que se originaran coincidencias fortuitas (como que la población de Malasia tuviera necesidades idénticas a las estudiadas en otros lugares, o que experimentara una satisfacción inesperadamente alta), el proyecto, tal como se planteó, parece destinado al fracaso.

3. ¿Qué directrices tenía el proyecto?

Las directrices básicas del proyecto VBT eran principalmente:

• Fabricar y comercializar el VBT, un vehículo de bajo coste accesible para poblaciones de países donde no se podían permitir vehículos a precios elevados.
• Implementar un proceso gradual, iniciándose en Malasia y, si tenía éxito, extenderlo al resto de países en vías de desarrollo.
• Realizar un estudio de mercado para estimar el comportamiento de clientes con características similares a las buscadas y, con base en los resultados, tomar decisiones para optimizar la fabricación y comercialización.
• Orientar la idea principalmente a la minimización del coste, relegando otras características importantes como la seguridad o la facilidad de manejo.
• Buscar la versatilidad del producto, permitiendo añadir diferentes tipos de carrocería.
• Crear una base de negocio futuro, esperando que los compradores del VBT pudieran convertirse en potenciales compradores de otros coches o camiones de GM.
• Generar prestigio para la compañía como ejemplo de responsabilidad social corporativa.

4. ¿Cómo se aplica el concepto de marketing?

La aplicación del marketing en el proyecto VBT se observa en varios aspectos, aunque con un enfoque cuestionable:

• Branding y Comunicación: Se cuidó la elección de un nombre adecuado (Harimau) y un eslogan publicitario («Es lo que Usted quiera que sea») adaptados al país de comercialización inicial. Se realizó una campaña publicitaria destacando los aspectos (teóricamente) positivos del producto.
• Marketing Social y de Imagen: El hecho de fabricar en plantas locales con materiales autóctonos buscaba incrementar el empleo y el desarrollo en dichos países, mejorando así la imagen de la empresa. Permitir que productores locales fabricaran bajo el nombre de GM también formaba parte de esta estrategia.
• Orientación del Marketing: El enfoque de marketing aplicado por la empresa sugiere una orientación a la producción. Se dio prioridad a los aspectos técnicos y de reducción de costes sobre la comprensión y satisfacción real de las necesidades del cliente. La lista de atributos del producto no se contrastó con los deseos de los clientes potenciales.
• Deficiencia en la Variable Calidad: Muestra de la orientación a la producción es que, por el interés primordial en reducir costes, se descuidó una variable fundamental del marketing mix: la calidad del producto y su control efectivo.

5. Estime el precio final del vehículo.

Para estimar el precio final del vehículo, debemos considerar varios aspectos basados en la información proporcionada:

h3> Cálculo basado en Costes y Margen

Primero, se debe comprobar la rentabilidad de la fabricación utilizando un criterio basado en los costes de fabricación y aplicando el margen de beneficios deseado.

Según el Anexo 10:

1. Coste de Componentes Importados (CIF): La base imponible de los componentes importados asciende a 838 €. A esto se le aplica un arancel del 15%: 838 € * 0,15 = 125,70 €. Por lo tanto, el coste CIF total de los componentes importados es: 838 € + 125,70 € = 963,70 €.
2. Costes Incorporados en Malasia: El anexo indica un coste total de fábrica de 1.273 € y un coste de componentes (antes de arancel) de 715 €. La diferencia (asumiendo que los 715€ son parte de los 838€ de base imponible, o que hay un error en la redacción original y se refiere a los costes locales) o interpretando que los costes locales son 1273€ (total fábrica) – 838€ (base imponible importados) = 435€, o si se interpreta como 1273€ (total fábrica) – 715€ (¿coste material directo?) = 558€. Usaremos 558 € como los costes incorporados localmente en la planta de GM de Malasia, siguiendo la resta explícita del texto original (1.273 – 715 = 558€).
3. Aplicación del Margen de Beneficio Local: A estos costes locales (558 €) se les debe aplicar el margen de beneficio medio de la compañía en Malasia, que es del 15%. Para calcular el precio antes de este margen que resultaría en 558€ después de aplicarlo, o más probablemente, para añadir el margen sobre el coste, calculamos el precio de venta de esta parte: 558 € / (1 – 0,15) = 558 € / 0,85 = 656,47 €. Este sería el importe que incluye el coste local más el margen sobre ese coste.
4. Nota sobre Margen en Componentes Importados: No se considera un margen de beneficio adicional sobre los componentes importados (calculados como 963,70 €) porque el anexo indica que el coste de los componentes procedentes del Reino Unido ya incluye el margen correspondiente de ese país. Dado que GM obtiene esos beneficios, no tendría sentido contabilizarlo dos veces en el precio final de fábrica en Malasia.
5. Precio de Venta Estimado (Ex-Fábrica): Sumando el coste CIF de los componentes importados y el valor de los costes locales con su margen: 963,70 € + 656,47 € = 1.620,17 €.

h3> Consideraciones Adicionales

• Análisis de la Competencia: Se debe analizar la competencia (datos en el Anexo 9). Se observa que el precio estimado de 1.620,17 € es considerablemente más bajo que el de los competidores directos. Sin embargo, este precio base del VBT no incluye la carrocería, cuyo coste adicional (dato no disponible) debería sumarse para una comparación más precisa.
• Comparación con Expectativas del Mercado: Debería compararse esta estimación con los precios de venta esperados o considerados justos por los encuestados en el estudio de mercado, aunque se desconocen las diferencias de poder adquisitivo entre los países del estudio y Malasia.

Por lo tanto, el precio de venta estimado ex-fábrica (sin carrocería y antes de impuestos locales de venta o márgenes de distribución adicionales) sería de 1.620,17 €.

6. ¿Es correcto el estudio de mercado que se llevó a cabo?

No, puesto que dicho estudio…