El Subsistema Gerencial: La Evolución de la Dirección
La tarea directiva está sufriendo cambios tan rápidos y revolucionarios que muchos directivos están reinventando su profesión día a día. Desaparecen las jerarquías y las distinciones claras de rango, tarea, departamento e incluso empresa. Enfrentados a niveles de complejidad e interdependencia, la presión de la competencia les está obligando a adoptar nuevas estrategias y estructuras más flexibles.
Los Nuevos Dilemas de la Gestión
Lo que deben hacer los directivos para obtener resultados en una empresa viene adaptado a los cambios. Hay que tener en cuenta el panorama cambiante de dichas empresas, que consta de cinco elementos:
- Existe un mayor número y variedad de canales para ejercer acciones e influencias.
- Las relaciones de influencia están cambiando de la vertical a la horizontal.
- La distinción entre directivos y subordinados disminuye.
- Las relaciones externas cobran cada vez más importancia.
- Como resultado de los cuatro primeros cambios, el desarrollo profesional se ha vuelto menos intangible, pero también menos delimitado.
Las Bases del Poder
Todo directivo debe pensar multifuncionalmente porque cada departamento desempeña un papel estratégico, y debe comprender y contribuir a otros aspectos del negocio. Debe tener en cuenta lo que hace el departamento de fabricación y cómo lo hace, deben visitar las plantas y crear relaciones profesionales. Los ejecutivos deben manejar un conjunto de distintos intereses en lugar de controlar a un conjunto de subordinados. Existen cinco herramientas:
- Misión: Los buenos líderes pueden servir de inspiración con la fuerza y el entusiasmo de su visión y proporcionar a sus empleados un propósito y un orgullo en el desempeño de su labor.
- Control de agenda: Los líderes siguen este sistema cuando proporcionan a sus subordinados la oportunidad de trabajar en proyectos elegidos por ellos mismos.
- Compartir la creación del valor añadido: Este tipo de recompensas deben ser globales, pero los directivos también pueden pedir recompensas económicas para sus propias áreas siempre que cumplan sus objetivos.
- Aprendizaje: La oportunidad de aprender algo nuevo y de aplicarlo en nuevos campos.
- Reputación: Es un recurso clave en las carreras profesionales, y su consecución es una gran fuente de motivación.
Management y las Pequeñas Empresas
La propiedad del negocio es uno de los factores centrales que caracteriza a las pequeñas firmas y su management. Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de sus ganancias financieras su objetivo primario. Para algunas pequeñas firmas, las decisiones de gestión son tomadas en contextos de supervivencia y de necesidades operacionales. La pequeña firma en esta visión es constituida fuera del significado y acciones de quienes participan en la firma o quienes son externos en relación a la firma como un agrupamiento social, pero que sin embargo interactúan con los participantes.
Estrategia y la Pequeña Empresa
La estrategia es desarrollada en un proceso racional y bidimensional de formulación e implementación. El crecimiento y el éxito de las pequeñas firmas está probablemente siendo restringido por la capacidad de conciencia estratégica de los principales actores de la firma. Un proceso formal de planeamiento debería incluir:
- El conjunto de objetivos corporativos y metas.
- Previsión de performance en áreas claves.
- Evaluación de fortalezas y debilidades.
- Generación de alternativas estratégicas.
- Decisión sobre estrategias apropiadas.
- Evaluación de selecciones estratégicas.
- Desarrollo de acciones y planes de negocios.
- Monitoreo de progreso.
Las pequeñas firmas son flexibles por la ausencia de una estructura formal de organización y la habilidad de responder rápidamente a las demandas de los consumidores y condiciones cambiantes de mercado.
Planeamiento Estratégico, Éxito Empresario y Performance
La construcción de un plan de negocios es considerado por algunos como la evidencia de que la firma está ocupada en actividades estratégicas. El pequeño empresario es caracterizado por su heterogeneidad y esto incluye una referencia a la diversa gama de ambiciones y motivos en la formación de negocios y el management en muchos sectores diferentes. El proceso estratégico no está formalizado. Algunas pequeñas firmas exitosas parecen considerar el planeamiento como una ayuda para innovar en el proceso de negocios y para generar y estimular el uso de nuevas tecnologías y entrenamiento para mejorar su performance y productividad.
Política y Pequeñas Empresas
La mayoría de los gobiernos acuerdan la necesidad de una política de pymes. La creación de empleos y la innovación se han traducido en una gran variedad y número de iniciativas. Las pequeñas empresas son organizaciones del sector privado con el objetivo de generar beneficios para los propietarios de la empresa. Estas son una fuente importante de creación de empleo.
Políticas Sociales y Relacionadas con el Empleo: Las Pequeñas Empresas como Generadores de Empleo
La evidencia de estos estudios clasifica la pequeña población en tres categorías: en primer lugar, las empresas de corta vida que poco probablemente lleguen a permanecer en el mercado por más de tres años; en segundo lugar, las empresas que pueden sobrevivir durante un período considerable; en tercer lugar, una pequeña proporción de las pequeñas empresas que son desproporcionadamente importantes para la generación de empleo y economía.
Políticas Macroeconómicas
En primer lugar, no puede haber ninguna justificación para hacer caso omiso de los intereses de las pequeñas empresas en la integración a la legislación. En segundo lugar, también puede haber poca justificación para la legislación que desconozca los efectos que la legislación pueda tener sobre las empresas más pequeñas. Está lejos de ser satisfactorio el volumen de legislación pertinente para el funcionamiento de una pequeña empresa.