Empresas: Características, estrategias y ventajas competitivas

Características de las PYMEs

Las principales características de una PYME son:

Su capital social pertenece a una sola persona o a un grupo reducido de socios.
Dirección y propiedad suelen coincidir en las mismas personas.
Generalmente se encuadran en sectores de economía tradicional.
Poca o ninguna especialización en la dirección y administración.
Falta de acceso al capital: por las limitaciones en volumen, forma jurídica y falta de conocimiento de las fuentes de capital disponibles y la manera de acceder a ellas.
Posición poco dominante en el mercado; sus operaciones no tienen gran repercusión.
Fuerte integración en la comunidad local o regional, en donde encuentra proveedores, trabajadores y clientes.
Contacto personal de la dirección con socios, empleados, clientes y proveedores de la empresa.
Una PYME está constituida por empresas que ocupan a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.

Estrategias de supervivencia para PYMEs

Para su supervivencia, las PYMEs pueden optar por diversas estrategias:

Ofrecer un producto de calidad y competitivo.
Ocuparse de actividades donde sea difícil obtener economías de escala.
Potenciar la atención al cliente.
Insistir en la continua renovación de la actividad.
Aprovechar las oportunidades de crecimiento.

PYMEs e I+D

Las PYMEs, en relación con la I+D, presentan las siguientes características:

Están poco concienciadas de la importancia de la I+D.
Sus recursos financieros son escasos.
Carecen de recursos humanos (RRHH) especializados.
Las infraestructuras científicas y tecnológicas son insuficientes.
Colaboran poco con los centros de investigación españoles y extranjeros.
Ante la innovación, no tienen otra alternativa que adaptarse a los cambios tecnológicos para sobrevivir.

Ventajas de las PYMEs

Proximidad al cliente: les otorga una posición privilegiada en los mercados locales y en aquellos sectores donde se valora el trato personalizado y la relación más directa y humana.
Capacidad para detectar y rentabilizar nichos de mercado: necesidades y deseos no satisfechos, que las grandes empresas no detectan o no son capaces de ocupar.
Flexibilidad: les permite adaptarse rápidamente a cualquier crisis o cambio gracias a su estructura más ligera.
Cierta capacidad inventiva o creativa.
Unidad e independencia de la dirección: permite una gran rapidez de decisión e iniciativa.
Cercanía entre dirección y empleados: la sensación de «estar en el mismo barco» redunda en una menor conflictividad laboral.

Inconvenientes de las PYMEs

Problemas de financiación: recursos financieros insuficientes y dependencia de la financiación bancaria y de la facilitada por proveedores.
Costes más altos: su pequeña dimensión hace que ofrezcan sus productos a precios superiores a los ofrecidos por las grandes empresas.
Retraso tecnológico: la escasez de capital impide las inversiones en I+D y la contratación de personal mejor formado.
Personalismo: la cultura de la empresa refleja la personalidad de su dirección/propietario.
Poco poder de negociación con proveedores y clientes: la empresa tiende a aceptar las condiciones que le ofrecen.
Menor cualificación y formación técnica del personal: las personas mejor cualificadas prefieren trabajar en grandes empresas donde sus posibilidades de desarrollo profesional son mayores.

Grandes empresas y multinacionales

La globalización ha contribuido a la internacionalización de la empresa. La reducción de barreras comerciales, la creación de áreas de libre comercio, la liberalización del movimiento de capitales y el avance en las comunicaciones han abierto los mercados a los productos de cualquier empresa.

Las empresas multinacionales se constituyen como un grupo de compañías que operan en diferentes países. Las empresas filiales de una empresa matriz comparten estrategias, conocimientos, objetivos, imagen y cultura empresarial.

Características de las multinacionales

Generan resultados en más de un país.
La matriz ejerce el control de sus filiales al poseer el total o la mayoría de su capital.
Por su gran dimensión, reducen costes gracias a las economías de escala y a sus importantes inversiones en I+D+i.
Poseen un gran poder de penetración.
Su organización es multidivisional o descentralizada. El máximo nivel de dirección y planificación está centralizado en la matriz.
Disponen de directivos especializados en organización, dirección y gestión.
Acceden a los mercados en condiciones preferentes.
Controlan los canales de distribución y comercialización.
Disfrutan de un poder económico y social enorme.

Razones para convertirse en una multinacional

Conquistar nuevos mercados: el mercado del propio país puede estar saturado, lo que invita a buscar nuevos rumbos en los que expandirse.
Reducir costes: acercándose a las materias primas, aprovechando costes laborales más bajos, etc.
Aprovechar ventajas competitivas: optando por una mano de obra cualificada y especializada, buenas infraestructuras, un adecuado ambiente empresarial, tecnológico y científico.
Superar barreras proteccionistas: en un mundo cada vez más globalizado, abundan los mercados protegidos por aranceles y otras barreras al libre comercio.
Transferencias de tecnología o productos obsoletos: pueden seguir teniendo su mercado en otros países.
Diversificar el riesgo: las empresas internacionales pueden compensar los resultados de sus filiales entre diferentes países, de manera que las pérdidas de unos pueden equilibrarse con los beneficios de otros.

Ventajas de las multinacionales

Acceso a economías de escala y de alcance (costes más bajos).
Disponibilidad de grandes recursos financieros.
Liderazgo en tecnología e innovación.
Recursos humanos altamente cualificados.
Modernas técnicas de gestión.

Inconvenientes de las multinacionales

Poca capacidad de adaptación a los cambios. Estructuras pesadas y rígidas.
Lejanía del cliente.
Gestión más compleja y conflictiva.
Exceso de poder.

Estrategia Competitiva

Características de una estrategia competitiva

Se concreta un plan de acción para alcanzar unos objetivos.
Conseguir ventajas competitivas frente a la competencia.
Se determina por las capacidades y limitaciones específicas de la empresa.
Está condicionada por el entorno, elementos externos a la empresa.
Tiene un carácter dinámico, que se adapta continuamente a la realidad.

Proceso de creación de la estrategia empresarial

Se parte fijando unos objetivos, partiendo de una situación inicial, mediante el análisis estratégico interno y externo.
Se analizan las estrategias de la competencia y se busca la más adecuada.
Se diseñan planes que recogen objetivos, presupuestos (medios) y responsabilidades.
Control de la estrategia.

Análisis estratégico

Consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, entorno y capacidad de organización.

La Misión: es la finalidad última por la que lucha la empresa. Conjunto de valores, responsabilidad social (posición ética, ecología, calidad…), reconocida por todos los miembros de la organización, alcanzando la armonía del conjunto.
La Visión: representa la proyección de la empresa en el presente de las expectativas sobre las proyecciones futuras. Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando en el tiempo.

Análisis DAFO

Consiste en una tabla que refleja la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno.

Debilidades: factores internos de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
Amenazas: factores externos a la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de sus objetivos.
Fortalezas: factores internos de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.
Oportunidades: factores externos a la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de sus objetivos.

Análisis externo

Análisis del entorno general o macroentorno

El entorno genérico de la empresa incluye aquellos factores que afectan a todos los sectores de la economía e influyen sobre los resultados empresariales. La empresa no controla estos factores, pero debe tenerlos en cuenta para adaptar su estrategia. La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa. El entorno es complejo y dinámico, es más difícil acertar en las decisiones.

Análisis del sector industrial o microentorno

Elementos del entorno que afectan sólo a las empresas de un determinado sector, como el comportamiento de los clientes, la competencia o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos productivos similares.

Cinco fuerzas competitivas

La competencia actual: es el grado de rivalidad de los competidores existentes en el sector.
La amenaza de entrada de nuevos competidores o competencia potencial: la competencia del sector está en función de la existencia o no de barreras de entrada.
La amenaza de productos sustitutivos: que otros productos puedan cubrir las mismas necesidades y está relacionado fundamentalmente con la incorporación de innovaciones tecnológicas.
El poder negociador de los proveedores: cuando los suministradores tienen un fuerte poder de negociación, tienden a aumentar sus precios para incrementar sus beneficios.
El poder negociador de los clientes: un mercado concentrado en pocos clientes, que tiende así al monopsonio, incrementa el poder negociador de éstos, que establecen sus condiciones y ponen en aprietos a los productores de ese sector.

Análisis interno: la cadena de valor

Permite a la empresa identificar las actividades que generan el máximo valor y proporcionan mejores resultados. Las actividades que generan menos valor generalmente suele plantearse su externalización o subcontratación.

Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de la empresa y su comercialización, incluido el servicio postventa.
Actividades de apoyo: son aquellas que sirven de soporte a las actividades básicas y garantizan el normal funcionamiento de la empresa. Se pueden considerar la infraestructura de la empresa: gestión de recursos humanos, tecnología, compras…

Elección de la estrategia

Estrategia de liderazgo en costes

Consiste en producir con los costes más bajos y vender con precios competitivos, empleando la mejor tecnología o menores costes en materias primas y salarios, localización adecuada, formación de los trabajadores, relaciones privilegiadas con proveedores y clientes… Para ello recurre a la deslocalización o traslado de algunas o todas las actividades productivas a zonas geográficas de mano de obra más abundante y barata. Excelente combinación tecnología a bajos costes.

Estrategia de diferenciación de producto

Las empresas que integran un sector o mercado ofrecen productos similares, pero no iguales, que se dirigen a satisfacer una misma necesidad para diversos consumidores. Tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder alcanzar sus objetivos. Se trata de ofrecer un valor superior al cliente en términos de marca, calidad o servicio. El cliente está así dispuesto a pagar un mayor precio. La diferenciación permite establecer una idea de exclusividad en nuestro producto frente a competidores y sustitutivos. Mediante estrategias de marketing, campañas de publicidad en medios de comunicación de masas o se intenta crear una imagen de marca fuerte.

Estrategia de segmentación

Consiste en centrarse en un determinado segmento del mercado, consumidores agrupados por área geográfica o por tipo de cliente en función de edad, sexo, ingresos, estilo de vida, uso del producto, etc. Más que especializarse en un solo sector, las empresas tratan de introducir variaciones en su producto y adaptarlo a cada uno de los sectores. Ej., los automóviles, junto a su imagen de marca y política de precios, los coches se asocian a estilos de vida y características concretas: el monovolumen, asociado a la vida familiar; el todoterreno, a la versatilidad y la potencia; los vehículos urbanos, de pequeñas dimensiones y bajo consumo, modelos más juveniles, etcétera.