El Entorno de la Organización

Barreras de Entrada

Las barreras de entrada son aquellos aspectos que imposibilitan o dificultan que nuevos competidores entren a participar del beneficio que genera un campo de actividad. La rentabilidad dependerá en gran medida de las barreras de entrada.

Principales barreras de entrada:

• a) Economías de escala: Se refieren a las reducciones en los costes unitarios del producto. Se producen porque al aumentar el volumen de actividad, los costes medios totales disminuyen. Las economías de escala permiten trabajar a las empresas existentes en el sector con unos costes unitarios más bajos.
• b) Desventaja en costes independiente de las economías de escala. Este coste se reduce porque:
  • Los trabajadores y directivos realizan mejor su trabajo.
  • Se desarrollan procesos y equipos especiales que mejoran la producción.
  • Los cambios en el diseño del producto facilitan su fabricación.
• c) Diferenciación del producto: Implica que las empresas ya establecidas poseen una determinada imagen de marca y, por tanto, un grado de lealtad de sus clientes. Esto supone que las empresas nuevas que deseen instalarse tienen que invertir cantidades importantes en políticas de marketing para superar la lealtad de los clientes.
• d) Condiciones del mercado de capitales: La necesidad de invertir grandes cantidades de recursos financieros para competir crea una importante barrera de entrada.
• e) Costes de cambio que sufre el cliente: Estos son los costes que tiene que soportar el cliente cuando cambia de proveedor.
• f) Acceso a los canales de distribución: Si las empresas ya instaladas han ocupado esa capacidad, las que desean introducirse se encuentran con que ofrecen ventajas a los distribuidores, lo que supone un mayor coste.
• g) Política gubernamental: Se refiere a la capacidad que tiene el gobierno para conceder el acceso restringido a fuentes de abastecimiento o mercados.

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

• 1) Condiciones de los factores: No son los factores básicos, sino los llamados factores especializados, los que permiten alcanzar las ventajas competitivas. Los especializados no son heredados, sino creados por cada país: surgen de las habilidades específicas derivadas de su sistema educativo, de su legado exclusivo de conocimiento, etc.; y responden a las necesidades particulares de una industria concreta. Los factores especializados propician ventajas competitivas para un país, porque son únicos y muy difíciles de replicar o generar por los competidores de otras regiones. Sin embargo, la competitividad de cada país o región reside más bien en la calidad de los factores especializados que permiten valorar la herencia patrimonial por encima de países con un legado similar.
• 2) Condiciones de la demanda doméstica o interna: Las empresas más competitivas invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra entre las más desarrolladas y exigentes del mundo. Clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y satisfagan necesidades inminentes y se conviertan en otro incentivo a la innovación. Tener estos clientes permite que las empresas respondan más rápidamente. Cuando los clientes locales anticipan o moldean las necesidades de otros países, las ventajas para las empresas locales son aún mayores. Las compañías de EE. UU. de comida rápida deben gran parte de su éxito a que han tenido que satisfacer a clientes locales muy exigentes, que valoran la conveniencia, la calidad estandarizada y la rapidez en el servicio, ya que no disponen de mucho tiempo para comer.
• 3) Sectores afines y de apoyo o industrias relacionadas: La existencia de sectores de apoyo especializados y eficientes crea ventajas competitivas para un país. Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas pertenecientes al clúster insumos, componentes y servicios, hechos a la medida, a menores costos, con calidad superior y suministrados de manera rápida y preferente. Esto es consecuencia de vínculos más estrechos de colaboración, mejor comunicación y el mejoramiento continuo del clúster.

  Por ejemplo, en Italia, líder mundial en la producción del calzado de alta moda, domina dos tercios de las exportaciones mundiales del sector. El liderazgo italiano ha sido posible por la existencia de una red de industrias relacionadas y de apoyo muy eficientes.

• 4) Estrategia, estructura y rivalidad de empresa: Una competencia local vigorosa e intensa es una de las presiones más efectivas para que una compañía mejore continuamente. Esta situación obliga a las empresas a buscar maneras de reducir sus costos, mejorar la calidad, buscar nuevos mercados o clientes, etc. En Japón, las industrias más exitosas cuentan con varios jugadores de clase mundial que compiten intensamente por la atención del mercado japonés. Porter afirma que la vida tranquila es un enemigo para la ventaja competitiva. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad en un sector, mayor será la presión e incentivos por mejorar estándares e introducir nuevos productos.
• 5) El azar y el papel del gobierno: El azar surge de eventos repentinos que influyen en la posición competitiva de ciertas empresas que saben moverse ante los cambios. Estos eventos pueden ser nuevos inventos tecnológicos, cambios en las tendencias de mercados, decisiones políticas, entre otros. El gobierno puede ejercer influencia sobre cualquiera de los elementos del diamante, tanto positiva como negativamente. De la misma manera, el gobierno también puede ser influenciado o afectado por los elementos del diamante, tal es el caso cuando decide invertir en educación en áreas específicas necesarias para el mejoramiento de un clúster.

Influencia en la ventaja competitiva:

• Importantes discontinuidades tecnológicas.
• Cambios significativos en los mercados financieros mundiales.
• Subida del precio del petróleo.
• Alzas insospechadas en la demanda mundial o regional.
• Guerras.
• Catástrofes naturales.

El Diamante de Porter

Estrategia, Estructura y Rivalidad

Las condiciones de la nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica.

Gobierno

Factores de Producción

Factores de producción necesarios para competir en una industria dada. Demanda

La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria.

Empresas Relacionadas y de Soporte Casualidad

La naturaleza de los apoyos en la red de los tres niveles de gobierno, instituciones educativas y de investigación, industria conexa, etc.

La Cultura de la Organización

Cultura Organizativa

Es el conjunto de normas, hábitos y valores que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.

La cultura organizacional es, en definitiva, un sistema de significados y principios comunes referentes a normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa.

• Una norma es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: manual de organización, etc.
• Un hábito es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud no se acostumbra a fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba.
• El valor es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez. Los valores también pueden ser negativos.

La Responsabilidad Social y Ética en las Organizaciones

La Responsabilidad Social de las Empresas

Surge en Estados Unidos durante finales de los años 50 y principios de los 60 a raíz de la guerra de Vietnam y otros conflictos como el apartheid. En consecuencia, la sociedad comienza a pedir cambios en los negocios y una mayor implicación del entorno empresarial en los problemas sociales.

La responsabilidad social es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos.

La responsabilidad social solo significa que la finalidad de la empresa es hacer lo que se supone que se debe hacer, enriquecer a la sociedad y los bolsillos de los que son responsables de este enriquecimiento. La responsabilidad social engloba a todas las relaciones contractuales, implícitas o explícitas, que la compañía tiene con los stakeholders y la sociedad en general.

La Acción Social

Se entiende por acción social el uso de recursos humanos, técnicos o financieros para ayudar a los colectivos menos favorecidos existentes en la sociedad, como los discapacitados, el tercer mundo, ancianos, drogodependientes, jóvenes y mujeres.

Las Decisiones en la Empresa

Diez de Castro

Según Diez de Castro, existen cinco dimensiones para encuadrar los problemas: naturaleza, gestión, información, poder y participación.

• Según su naturaleza: ¿Dónde se halla su origen? Es decir, o se trata de asuntos prioritariamente relacionados con el entorno o son predominantemente internos a la propia empresa. De la relación de la empresa con su entorno surgen dos formas de comportamiento: comportamiento estratégico y comportamiento competitivo.

  En el nivel competitivo, el problema para la empresa consiste en buscar que la actividad realizada sea rentable.

  En el nivel estratégico, el problema surge a raíz de que el producto y servicio que la empresa ofrece no pueden mantenerse invariables a lo largo del tiempo.

  Si nos centramos en el interior de la propia organización, estaremos dentro del nivel organizativo. En este nivel, los problemas están relacionados con la forma en que la empresa se estructura.

  La aparición de un problema puede convertirse a su vez en desencadenante de nuevos problemas pertenecientes al mismo u otro nivel.

• Según su gestión: La solución al problema será también distinta según sea el tema sobre el que verse el mismo, y según cuáles sean las capacidades de la persona que debe resolverlo.

  Los problemas que se presentan en torno al trabajo diario están dentro del nivel de actuación, reclamaciones de clientes, etc. Lógicamente, este tipo de problemas son solucionados por los supervisores o gerentes de primera línea.

  En el nivel tecno-económico, los problemas requieren que el directivo posea un amplio conocimiento experto.

  En el nivel de fines-valores estarían los problemas relacionados con la publicidad de un producto, el establecimiento de los criterios de selección para un puesto de trabajo. Ante este tipo de problemas, los decisores se suelen guiar por los fines y valores que persigue la organización.

• Según el nivel de información que se posee acerca del problema:

  Estructurados (mucha información acerca del problema) y no estructurados (el problema es desconocido).

• Según el grado de participación de los subordinados en la solución: Según cuáles sean los atributos del problema, se precisa una mayor o menor participación del subordinado.

  Además, se entiende que a mayor participación, mayor será el grado de aceptación por parte de los subordinados.

• Según el poder que posee la persona que toma la decisión: Tener poder significa que es capaz de influenciar en alguna de las fases del proceso de toma de decisiones. El poder es máximo cuando el individuo es capaz de controlar todas las fases del proceso decisional.

  Solo en las instituciones jóvenes y muy pequeñas, presididas por regla general por su propietario y fundador, resulta factible acumular en un único individuo la mayoría de las fases del proceso.

La Estrategia de la Empresa

Concepto de Estrategia

La estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Elementos de la Estrategia Empresarial

• 1) Campo de actividad o vector de crecimiento: Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa.

  Ansoff definió el vector de crecimiento como el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados, actuales o nuevos, en los que la empresa puede basar su desarrollo.

• 2) Capacidades distintivas: Recoge la totalidad de recursos y las habilidades y conocimientos, tanto presentes como potenciales.
• 3) Ventaja competitiva: Son las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia. Surgen de la explotación o aprovechamiento de alguna capacidad distintiva.
• 4) Efectos sinérgicos: Es el efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia.

La dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio del entorno.

Los Niveles de Estrategia

• 1) Nivel corporativo: Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocio debemos participar? y cuál debe ser la combinación de negocios más propicia.
• 2) Estrategia a nivel de negocio: A este nivel se trata de cómo desarrollar de la mejor forma posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo.
• 3) Estrategia a nivel funcional: En este tercer y último nivel, la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Estrategia Competitiva (Michael Porter)

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. Las tres estrategias generales son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación.

• 1) Estrategia de liderazgo en costes: Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia.
  • Acceso favorable a las materias primas.
  • Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación.
  • Búsqueda de economías de escala y efecto de las curvas de experiencia.
  • Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado.
  • Rígidos controles de costes y gastos indirectos.
  • Fuerte inversión inicial en capital productivo.
• 2) Estrategia de diferenciación: Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere enteramente distinto a los ofertados por los competidores. Con esta estrategia, la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante.

  Puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:

  • Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación.
  • Emplear las variables del marketing.
• 3) Estrategia de enfoque o alta segmentación: Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o una determinada área geográfica o un segmento de la línea de producto. Limitando el ámbito de su competencia, esta estrategia puede ser, a su vez, de liderazgo en costes o de diferenciación, con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan.