Una estrategia es el conjunto de decisiones que una empresa puede tomar sobre las actuaciones a realizar y sobre los recursos que puede utilizar para llevar a cabo estas acciones.

La dirección estratégica es el proceso de gestión de una estrategia dentro de la empresa, que se tiene que adaptar a un entorno cambiante y a la interacción con la competecia, teniendo en cuenta el largo plazo.

Análisis estratégico. Entorno económico, social, político o tecnológico. Las carácterísticas de todo lo que envuelve a la empresa definen el conjunto de amenazas que se tienen que salvar.

Capacidad estratégica. Son los recursos de que dispone la empresa y el cojunto de capacidades y competencias que se pueden desarrollar a escala de organización.

Expectativas de los promotores o emprendedores del negocio.
Es fundamental que los propietarios de la empresa o sus gestores profesionales definan de manera clara y previa qué objetivos o metas se tienen que alcanzar.

Elección estratégica: determinar qué tipo de estrategia se quiere implantar, cada tipología estratñegica responde a unas carácterísticas de la empresa o de su entorno.

Implantación de la estrategia: definir y planificar de qué manera se aplicará la estrategia de la empresa en lo que hace referencia a los recursos que se tienen que destinar y a la organización del proceso, definiendo un plan temporal de las acciones estratégicas que hay que desarrollar.

Dentro de la clasificación de los niveles de estrategia, las estrategias corporativas y las de negocio tienen muy a menudo una orientación competitiva.

Estrategias corporativas: qué sector elegir, qué tamaño tener, qué productos vender, cómo planificar el crecimiento a largo plazo.

Estrategias de negocio: qué precios, qué ofertas hacerm qué líneas de negocio potenciar, qué fuentes de financiación, qué estrategia de marketing.

Estrategias operativas: cómo ahorar en material, cómo simplificar un proceso de producción, cómo obetener un crédito.

La ventaja competitiva es el conjunto de carácterísticas internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una posición superior respecto a las empresas competidoras.

Un elemento que puede tener repercusión en la mejora de la posición competitiva de la empresa es la creación de valor, la generación de un valor añadido que pueda servir como elemento crucial para alcanzar el éxito en la asunción de una estrategia competitiva.

La cadena de valor es una  herramienta analítica que consiste en descomponer y analizar todas las actividades que se llevan a cabo en una empresa para fabricar o vender un producto o servicio.

Las estrategias competitivas. Estrategias de diferenciación. Busca hacer que el producto sea significativamente diferente del de los competidores o, incluso, que exista la percepción de que sea único.

Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en producir con los costes más bajos, de manera que se pueda ofrecer a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja a escala productiva u operativa.

Estrategia de enfoque. También denominada de alta segmentación, consiste en centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes.

Si en cambio se adopta la diferenciación, ofreciendo un valor añadido significativo, pueden justificarse unos precios más elevados en relación con la competencia. Eso se conoce como diferenciación segmentada.

El entorno de la empresa. El entorno general, que afecta a todas las empresas en general. Los culturales, tecnológicos, políticos, legales, demográficos, sociológicos, económicos…

El entorno específico, que afecta de una manera concreta a cada una de las empresas, por lo que varía según el tipo de empresa.

El análisis DAFO es un método que ayuda a analizar los factores que pueden condicionar a la empresa. Las fortalezas y debilidades, que surgen de la evaluación interna de la empresa. Oportunidades y amenazas, que proceden del análisis del entorno.

El análisis interno de la empresa lo forman las fortalezas y las debilidades de ña e,`resa, los puntos fuertes y débiles de la propia empresa respecto a sus competidores.

Análisis externo, tenemos que estudiar el entorno, tanto el general como el específico, y ver las amenzas y las oportunidades que se presentan con respecto a la competencia.

Factores internos. Fortalezas: recursos humanos capacitados, objetivos claros, tecnología de última generacióm, disponibilidad de medios económicos.

Debilidades: recursos humanos desmotivados y sin formacióm, objetivos poco claros, recursos económicos insuficientes, tecnología obsoleta.

Factores externos. Oportunidades: aumento demográfico, mercado en crecimiento, posibilidades de exportar, aparición de nuevas tecnologías.

Amenazas: aparición de nuevos competidores, aparición de productos sustitutivos, aumento de lso tipos de interés bancarios, mercado en crisis.

Las fuerzas competitivas de Porter: otro de los análisis importantes que hacen las empresas es el análñisis externo de las fuerzas competitivas que se encuentran en el entrono de su negocio.

Amenazas de productos sustitutivos. La existencia de productos sustitutivos que hagan la competencia a los existentes hará que no solo tengan que competir con la sempresas con producto parecidos, sino también con empresas de otros sectores.

Amenazas de nuevos competidores. Las facilidades que en un mercado tengan los nuevos competidores para posicionarse harán que sea poco atractivo para ellos, o que la rentabilidad del negocio no sea alta.

Poder de negociación de los clientes. Hac refrencia a la fuerza que tengan los clientes y a la capacidad para imponer condiciones en las variables fundamentales de la operación de compraventa.

Poder de negociación de los proveedores. Es la capacidad que tengan los proveedores para imponer o determinar carácterísticas de las operciones de compraventa.

Grado de rivalidad de los competidores. La existencia de un mercado con mucha competencia o con un gran número de competidores determinará el éxito del negocio y sus expectativas de futuro, ya que lo hacen menos atractivo.

Coste social, que es aquel que generan las empresas cuando su actividad perjudica a otras personas que no forman parte de ellas.

Criterio 1. Intentar no provocar estos costes sociales o, en su caso, privatizarlos, que las empresas los asuman y los añadán a los que ya tienen, con la intención que repercutan mínimamente en la sociedad.

Criterio 2. Otra opción es que estos costes sociales sean sufragados por los organismos públicos, pero esto implica que, indirectamente, todos los ciudadanos estarían pagando esos costes sociales.

La responsabilidad social corporativa (RSC), pero se puede definir como la integración activa y voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales a sus operaciones comerciales y a sus relaciones con sus interlocutores: los trabajadores, los accionistas, los inversores, los consumidores, el sector público…

El balance social es un documento voluntario en el que se recogen de forma esquematizada las actividades realizadas por una empresa desde la perspectiva social. Es la herramienta de la que dispone la empresa para aportar inforamación sobre su situación social y económica, inclluyendo las condiciones de trabajo. Importante la participación de los trabajadores. El balance social también tiene que contener un sistema de valores culturales y sociales de la empresa como punto de referencia.

La ética en los negocios. Si la empresa actúa aplicando los principios éticos en sus negocios.

El aumento de su prestigio, aceptación y preferencia frente a los competidores, lo que mejorará su competividad.

La fidelidad de sus clientes y proveedores, lo que incrementará sus ventas.

La motivaación y mejora en el trabajo de su personal, lo que mejorará su productividad.

La posibiliodad de recibir mayores respaldos financieros.

Ética en los negocios puede resultar un tanto subjetivo, dad la variedad de empresas existentes, así como la filosofía de sus dirigentes, pero, en general, existe un aserie de normas de actuación, basadas en lo que se considera moralmente correcto, de general aceptación. La honradez, cumplimiento de las obligaciones fiscales y de los compromisos con clientes, y la transparencia informativa y contable.

Localización. La demanda del mercado. Se debe analizar si en la población o en la zona donde se quiere instalar la empresa hay interés hacia el producto que se pretende ofrecer, en que situación se encuentra la competencia.

Aprovisionamiento de materias primas. Se debe valorar la capacidad de las materias que interesen, el coste y la facilidad para obtenerlas.

El mercado de trabajo. Nos referimos a los posibles trabajadores, a sus conocimientos técicos, al coste laboral, a la situación social y legal,…

Las comunicaciones y el transporte. Se debe tener en cuenta si donde se quiere ubicar la empresa  hay medios de transporte utilizables y si, además, es un ñugar de fácil acceso para el transporte.

Suministros. Se debe tener información sobre la disponibilidad de suministros, como electricidad, agua, línea telefónica, necesarios para el funcionamiento de la empresa y, evidentemente se debe estudiar su coste.

Coste de la construcción y del solar. Se debe tener en cuenta que el precio no es igual en todos los lugares, y que varís sustancialmente, sobre todo el de los solares, una población a otra o de una zona a otra.

Legislación: se debe conocer bien la normativa legal y sus restricciones, tanto en materia como fiscal, mercantil, como social…

Inversión y financiación. Se debe tener en cuenta que se han de obtener recursos económicos y, por tanto, interesa ubicar la empresa en un lugar donde el acceso a las instituciones financieras sea fácil y haya opciones de realizar nuestra inversión.