Estilos de Dirección y Liderazgo

Teorías sobre el Liderazgo

Existen diferentes criterios para definir si el liderazgo es una característica innata o adquirida:

• Liderazgo como rasgo de la personalidad: Se considera que ser líder es una cualidad inherente a la persona.
• Liderazgo como comportamiento: Se cree que el liderazgo es una habilidad que se puede aprender y desarrollar.

También existen criterios que defienden la universalidad o la especificidad del liderazgo:

• Teorías universalistas: Postulan que los modelos de liderazgo son válidos para cualquier situación.
• Teorías situacionales: Surgidas debido al limitado éxito de las teorías universalistas, defienden que los modelos de liderazgo no se pueden generalizar y que su efectividad depende de la situación.

Teoría de los Rasgos

Esta teoría no considera las variables situacionales, centrándose en los rasgos de personalidad del líder y dejando de lado sus acciones y comportamientos. Se basa en los siguientes supuestos:

• La efectividad del líder depende de sus rasgos y no de la situación en la que opera.
• Es posible identificar y medir dichos rasgos, lo que permite diferenciar a los líderes de quienes no lo son.
• Se puede crear un test de liderazgo para seleccionar a los líderes e incorporarlos a la organización.

Tras 70 años de investigación, se ha llegado a las siguientes conclusiones:

• El liderazgo no se basa únicamente en los rasgos de personalidad.
• No existe un perfil único y definido del líder.
• No hay una relación directa entre la personalidad y el éxito como líder.
• No se ha logrado distinguir a los líderes de quienes no lo son basándose solo en los rasgos de personalidad.
• Es imposible determinar un conjunto de rasgos de personalidad que definan a un líder «universal» con éxito en cualquier situación.

Teoría de Autocracia, Democracia y Laissez Faire

• Estilo Autoritario: El líder prioriza las necesidades de producción y descuida las del personal. Toma las decisiones y las ejecuta por sí solo, imponiéndolas al grupo. Es exigente y firme. Los miembros del grupo suelen manifestar odio, agresividad, desinterés, apatía y una mala relación grupal.
• Estilo Democrático: El líder busca alcanzar los objetivos con la participación del grupo. Discute el progreso, la evolución y propone medidas de evaluación del rendimiento. Los miembros del grupo desarrollan una conciencia de grupo y consideran al líder como un miembro más.
• Estilo Laissez Faire: El líder proporciona información, pero las decisiones las planifica y ejecuta el grupo. El líder no participa en las actividades, no controla ni evalúa. Los miembros del grupo tienden a la rivalidad, la productividad es baja, surgen líderes informales y hay desorganización.

Teoría de la Universidad de Ohio

Esta teoría resume el liderazgo en dos dimensiones:

• Iniciación de estructura: El grado en que el líder define y estructura su rol y el de sus subordinados.
• Consideración: El grado en que una persona establece relaciones laborales basadas en la confianza mutua.

Los líderes con alta puntuación en ambas dimensiones tendían a obtener un mayor rendimiento de sus subordinados, pero en el caso de trabajadores con tareas rutinarias, se observaron mayores tasas de quejas, absentismo, rotación de personal y menor satisfacción.

Teoría de la Universidad de Michigan

Esta teoría clasifica el liderazgo en dos categorías:

• Orientado al empleado: El líder prioriza las relaciones interpersonales, mostrando interés por las necesidades de sus subordinados.
• Orientado a la producción: El líder prioriza los aspectos técnicos y se centra en las tareas del grupo.

Teoría de Likert

Esta teoría se centra en el grupo y la organización, estableciendo cuatro sistemas de mando:

• Autoritario-explotador: La dirección no confía en sus colaboradores y las decisiones las toma la alta dirección. Se utiliza el miedo, la presión y el castigo, y rara vez se ofrecen elogios.
• Autoritario-benévolo: El líder es firme pero condescendiente, ofrece cierta flexibilidad y motiva al grupo con recompensas y castigos. Utiliza elogios y castigos, ya sean reales o potenciales, según el cumplimiento de las tareas.
• Consultivo: La dirección toma decisiones consultando la opinión de los subordinados. Se utilizan elogios y castigos ocasionales.
• Participativo: Las decisiones se toman en grupo (no todas) y la responsabilidad se comparte. Existe una buena coordinación y la información fluye en todas las direcciones. Se utiliza el reconocimiento y los elogios, junto con bonificaciones.

Parrilla de Blake y Mouton

Esta teoría parte de la idea de que toda organización tiene tres características universales:

• Objetivos: Es imposible concebir una organización sin metas.
• Personas: No hay organización sin personas.
• Jerarquía: Unos dirigen y otros son dirigidos.

La parrilla representa la preocupación por las metas y por los empleados en una escala del 1 al 9, caracterizando los tipos de liderazgo en 81 casillas:

• Comportamiento 1.1 «Liderazgo empobrecido»: Débil interés por la producción y por el personal. Directivos que, a pesar de haber fracasado, se mantienen en su puesto de trabajo. Estilo «laissez faire».
• Comportamiento 1.9 «Club de Campo»: Débil interés por la producción y fuerte interés por el personal. Clima de armonía, seguridad y buenas relaciones sociales. Perjudicial para la organización debido al bajo interés por la producción.
• Comportamiento 9.1 «Liderazgo de tarea»: Los intereses de la producción y los del personal se consideran incompatibles, priorizando los intereses productivos. El líder es muy riguroso y utiliza su autoridad para asegurar el cumplimiento de sus decisiones. Orden y obediencia.
• Comportamiento 9.9 «Liderazgo de equipo»: Conduce a una relación de confianza y respeto. Los logros laborales son compatibles con los objetivos personales y se comparten por todos los miembros.
• Comportamiento 5.5 «Liderazgo de punto medio»: Se intenta equilibrar los intereses de la producción y del personal. Situación difícil para el directivo, ya que debe mantener buenas relaciones con sus superiores y con sus empleados. El directivo intenta evitar los riesgos, pero tampoco quiere obtener un bajo rendimiento.

El mejor comportamiento es el 9.9, pero no se puede desarrollar sin una mejora continua de toda la organización.