Al2020 se espera que el 25% de la economía mundial sea digital, por lo cual no es extraño ver a organizaciones privadas y públicas integrando tecnologías digitales y abrazando una “cultura digital” como estrategia para transformar sus negocios y obtener ventaja competitiva.
Durante décadas, alcanzar ventaja competitiva significó para las organizaciones “hackear” la eficiencia operacional — ej. Hacer más con menos, más rápido y mejor. En la época de los 80′ Japón dominó la eficiencia operacional y desafió a la economía occidental al crear y captar mayor valor que la competencia a través de la reducción de costos y aumento de la calidad de forma simultánea. Hoy la historia es distinta, en una época donde la competencia puede fácilmente copiar tu operación, productos y servicios, pareciera que usar la transformación digital como fuente de eficiencia operacional no es la respuesta para responder a un mercado que demanda utilidad, personalización, velocidad, accesibilidad, conveniencia, y transparencia. En este sentido, ser digital es necesario, pero no es suficiente para alcanzar una ventaja competitiva sustentable y un rendimiento de negocio superior. Si queremos liderar la industria y remecer el mercado, quizás debamos recordar nuestra estrategia y comenzar a asumir riesgos.
Ser Digital es Necesario, pero no Suficiente
Es evidente que la digitalización se viraliza sobre todas las industrias como una estrategia atractiva para enfrentar una nueva generación de clientes, empleados y compañías. De algún modo, esta estrategia implica utilizar la mejor tecnología disponible, adquirir nuevas habilidades y capacidades, implementar nuevos o re-diseñar antiguos procesos, absorber una cultura lean, ágil y colaborativa, etc. En 1996, Michael Porter planteo el concepto, “frontera de la productividad”; como la suma de todas las mejores prácticas que las organizaciones buscan alcanzar progresivamente a través de mejoras en su eficiencia operacional con el objetivo de obtener ventaja competitiva. Alcanzar tal frontera ha sido durante décadas el sistema mediante el cual muchos ejecutivos, managers y asesores han ganado diferenciación frente a la competencia. En este contexto, ser digital se vende como pan caliente y gasolina para alcanzar la frontera de la productividad, sin embargo, si hacemos la siguiente reflexión nos daremos cuenta lo ingenuo que es pensar en que ser digitales nos hará diferente a la competencia, y en consecuencia, obtener una ventaja competitiva sustentable.
“Sí, higiénicamente necesitamos eliminar la grasa para ser más flexibles, y Sí, a través de una transformación digital podemos alcanzar aquel estado “Kaizen”, no obstante, nuestras continuas innovaciones son para mejorar procesos y programas estandarizados, aquellos que te permiten alcanzar la frontera de la productividad, pero lamentablemente en lo estándar no hay diferenciación, y aún cuando logramos encontrar tal ventaja es probable que no sea sustentable…”
La anterior no debe entenderse o sugerir que una transformación digital no tiene valor, por el contrario, es necesaria y lo que permitirá ganar un par de tickets extras para continuar disfrutando del show. El punto en cuestión nunca ha sido dudar de los beneficios de ser digital, sino confundir transformación digital como la fórmula para obtener una ventaja competitiva sustentable y un rendimiento de negocio superior. En sí mismo la digitalización apalanca la performance operacional de los negocios, pero desde el punto de vista de la competencia, la eficiencia operacional y continuas mejoras se transforman con gran velocidad en mejores prácticas y estandarizaciones, y en consecuencia, un tutorial “For Dummies” para que la competencia pueda emular rápidamente nuestra forma de operar, e igualar o incluso superar en el corto plazo el valor que entregamos hoy. Adicionalmente, el mismo hecho de copiar las mejores prácticas lleva a que se produzca una homogeneidad entre los negocios llevando a las organizaciones a un escenario donde la diferenciación suma cero.
Veamos un ejemplo;
¿Quién Crees que Podría Ganar ?
Si hipotéticamente 3 de los canales de TV nacional más conocidos en Chile estuvieran bajo la misma situación e iniciaran una revolución digital sobre su cadena de valor para obtener ventaja competitiva sustentable, ¿podrías apostar por algún ganador más allá de una temporada cubierta por algún hit televisivo como una novela, show o evento nacional?… No es una pregunta fácil, ¿verdad?
El rol que juega la televisión en la vida de las personas es diverso, algunos lo usan para estar informados, mientras otros para escapar de la cotidianidad. Lo que hizo a la TV una industria rentable y atractiva para los usuarios, fue establecer una estrategia en base a la integración de contenidos de interés y publicidad, y su capacidad de distribución. Sin embargo, con la irrupción de Internet, la distribución y gran ventaja de la televisión se esfumo, y con ello la estrecha relación entre editoriales y publicidad — pues ahora la publicidad podía ir directamente a los usuarios sin necesidad de terceros. En gran mayoría, los ingresos de la TV provienen de la publicidad, pero si la experiencia que entrega la TV no despierta la atención de los usuarios ¿crees que la inversiones en publicidad por parte de organizaciones serían destinadas a la TV? Probablemente no.
En muchas áreas, el rol de la televisión está siendo amenazado por otros servicios; si hoy necesitas estar informado en menor escala te acordarás de la televisión, lo más probable es que recuerdes Twitter o Google, o si estás aburrido y quieres salir de la cotidianidad probablemente le des un like a un post en Facebook o crees una historia en Snapchat o Instagram. Dado lo anterior, es poco probable que simplemente una transformación digital permita a alguno de los 3 canales de televisión nacional obtener ventaja competitiva sustentable, sin embargo es necesaria, pues es higiénica.
Por ahora, la pista clara para la TV nacional está en captar la atención que despierta en los usuarios algún interés en particular, entendiendo la realidad cultural del país — para bien o mal. Piensa en el Canal del Futbol o CDF, quién compre este canal de televisión está ganando una ventaja competitiva aparentemente sustentable producto de la estrategia y capacidades digitales que la organización ha logrado articular y ejecutar, la cual descansa en un set de actividades y alianzas claves como la creada con la Asociación de Fútbol Nacional, ANFP. Independiente si la estrategia en la práctica responde a carácterísticas monopólicas y ha tenido un efecto adverso en la realidad del fútbol nacional, lo que hace a CDF atractivo para los usuarios es que hace accesible el fútbol, mientras que para los inversionistas ser los únicos que pueden distribuir el fútbol nacional, y con ello, captar las inversiones en publicidad de varias organizaciones.
En consecuencia, ser digital es la base, pero por si solo no generará una ventaja competitiva sustentable, sólo apalancará la eficiencia operacional que nos llevará hacia la frontera de la productividad con sus beneficios e incertidumbres.
¿Cómo Logramos Rendimiento de Negocio Superior ?
Es importante recordar que la eficiencia operacional y la estrategia de negocio no son excluyentes, todo lo contrario, ambas son necesarias para obtener lo que más importa en una organización, rendimiento superior de negocio. Una posible fórmula para lograr un “Rendimiento de Negocio Superior (RNS)” puede ser interpretada como la suma de “Ser Digital (SD)”, obtener Ventaja Competitiva Sustentable (VCS) y capacidad para asumir riesgos (CAR)
RNS = SD + VCS + CAR
Una ventaja competitiva sustentable descansa en la estrategia de negocio de la compañía y su visión sobre el mercado e industria la cual permite definir y orquestar su operación de tal forma que su competencia no puede en el corto plazo alcanzarla. Si bien no existe un manual para definir cuál estrategia será exitosa, existen lineamientos estratégicos que nos ayudan a definir nuestra estrategia en conjunto con nuestra visión y conocimiento de la organización, mercado e industria. No vamos a ahondar en tales lineamientos, pero brevemente describimos algunos para quienes deseen profundizar.
La visión más clásica nace de la escuela de Porter y es conocida como una visión basada en posicionamiento, la cual se caracteriza por ser single-minded. Esta visión requiere que tomes decisiones sobre qué actividades únicas se deben operar y enfocarse como caballo de carrera en ellas, con el objetivo de estar siempre arriba en la curva de diferenciación y encontrar una posición protegida. Este tipo de visión se centra en 4 principios; 1) eficiencia operacional no es estrategia, 2) la estrategia descansa en actividades únicas o similares realizadas de manera distinta, 3) una ventaja competitiva sustentable requiere de hacer trade-offs, elegir qué no vas a hacer, 4) y a lo largo del tiempo, las continuas mejoras deben calzar con las actividades de la organización. No obstante, el problema de una estrategia basada en posicionamiento es que obtienes buenos resultados mientras todo va bien con el mercado, pero a medida que la torta se comienza a repartir entre más competidores la ventaja disminuye como también la maximización de la rentabilización.
Ante tal escenario, el principio de ajustar las continuas mejoras con las actividades de la organización comienzan a tener menor sinergia, y entonces la adaptabilidad surge como respuesta. Sin embargo, tal visión va en contra del posicionamiento. Para mitigar lo anterior, una visión basada en recursos puede balancear este escenario. Una estrategia basada en recursos se centra en reconocer las competencias de valor que la organización posee y lograr engagement de toda la organización frente a ellas. Para determinar qué recursos son fuentes de ventaja competitiva y desarrollar tu estrategia, aplicar el test de Jay Barney puede ser de gran ayuda; Un recurso es fuente de VCS, si el recurso es 1) de alto valor, 2) raro, 3) difícil de imitar, y 4) difícil de sustituir.
Las dos visiones anteriores son agresivas en términos de competencia, si tu paradigma es más amigable, una estrategia basada en relaciones puede ser una alternativa válida para obtener ventaja competitiva sustentable, sin embargo, para disfrutar de tal ventaja debes ser una pieza clave dentro de un ecosistema. En lo práctico, muchas compañías han alcanzado tal posición al crear o transformar algún producto en plataforma, un clásico ejemplo es Walmart que a través de un sistema de adquisición entregaba a los proveedores información en tiempo real sobre la demanda y preferencias de los consumidores, o un ejemplo más actual es AWS Service el cuál es un pilar fundamental dentro de muchas Startups a la hora de desplegar servicios sin la necesidad de contar con infraestructura y todo un equipo de ingeniería. El punto clave es que entre más las compañías invierten en mantener la relación con tu plataforma, más dependientes se hacen y más valor se capta.
Finalmente, si eres propenso al riesgo y tienes una alta tolerancia a las sorpresas una visión adaptativa podría ayudar. La ventaja competitiva de una estrategia basada en la adaptación proviene de la capacidad de generar opciones, pero la ventaja competitiva sustentable nace de la capacidad de adaptarse a los cambios y de experimentar. Este enfoque no es fácil de seguir, sobre todo para compañías más conservadoras, pues en la práctica nos invita a apostar por todos los caballos en una carrera e invertir en cada uno de ellos, lo cual a su vez generar una dispersión de esfuerzos y poca claridad en la organización.
A este punto, espero que estén abiertos a la discusión sobre la declaración de ser digital no asegura el éxito a las organizaciones y que una estrategia de negocio es requerida para obtener ventaja competitiva sustentable. Para terminar nuestra ecuación, hemos agregado la componente “Capacidad de Asumir Riesgos” , debido a que hoy se requiere dar mucho más a la hora de obtener un rendimiento de negocio superior. Lo que ha llevado a compañías como Amazon, Google, Facebook, Uber, Airbnb, etc. A ser exitosas hoy, partiendo de la base que todas resuelven un problema, es precisamente la combinación entre ser digital, contar con una estrategia de negocio y asumir riesgos. Lo último, es lo más complicado hoy en día, pues son pocos los que quieren asumirlo. Estas organizaciones invierten en innovación de productos de alto riesgo millones y millones de dólares, y si, muchos argumentarán que están en una posición que se los permite, sin embargo, muchas otras compañías estuvieron en su misma situación previamente y no lo hicieron.
BuuUuUu… Imagen Corporativo de SnapchatEn ese sentido, SNAP INC o mundialmente conocida como Snapchat mezcla estas tres componentes — “Ser Digital”, “Tener un Estrategia” y “Asumir Riesgos” — con la esperanza de obtener un rendimiento superior de negocio en su industria, no ahora sino en el futuro.
Hey, Toma una SNAP de Riesgo
Para muchos Snapchat es tan sólo una aplicación de mensajería para Millennials que destruye los mensajes por defecto, sin embargo, una valorización IPO de USD 22,2 billones pareciera significar y querer decir mucho más que eso, de hecho, quizás implícitamente nos está dibujando una forma válida de competir en nuestros tiempos, o quizás, en algunas industrias.
Según el Formulario S-1 Snapchat se define como una compañía de cámaras que cree profundamente que, en la reinvención de la cámara, está su gran oportunidad para mejorar la forma en que las personas viven y se comunican. Sus productos empoderan a las personas a expresarse, vivir el momento, aprender sobre el mundo y disfrutar en conjunto.Declaración de Valor Snap Inc.
Hoy Snapchat son dos productos; la cámara y el servicio de chat. En promedio; 158 millones de personas utilizan estos servicios diariamente, sobre 2,5 billones de Snaps — cada video o imagen enviada — son creados cada día, más del 60% de los usuarios diarios activos crean Snaps y conversaciones diariamente, y los usuarios diarios activos visitan Snapchat más de 18 veces al día. Estos impresionantes KPIs podrían ser opacados por el costo de los ingresos por usuario el cual al 2016 aumento un 40% llegando aproximadamente a USD 0,66 por usuario (multiplica este valor por los millones de usuarios). Ante tal escenario, lo realmente sorprende es pensar por qué continuar con tal estrategia, bueno, Snapchat insiste en que no tiene otra opción.
“Nuestra estrategia es invertir en innovación de productos y tomar riesgos para mejorar nuestra Cámara como plataforma. Hacemos esto como esfuerzo para dirigir fidelización de usuarios que pueden ser monetizados a través de publicidad. Usamos los ingresos generados para financiar futuras innovaciones de productos para hacer crecer nuestro negocio… Algunas veces esto significa sacrificar fidelización en el corto plazo para introducir productos, como los relatos o historias (Stories), que podrían cambiar la forma en que las personas utilizan Snapchat… Nuestros productos a menudo utilizan nuevas tecnologías y requieren que las personas cambien sus comportamientos… Esto significa que nuestros productos toman mucho tiempo y dinero de desarrollar, y podrían tener una tasa de adopción baja. Mientras no todos nuestras inversiones podrían tener retorno en el largo plazo, estamos dispuestos a tomar estos riesgos en un intento de crear los mejores y más diferenciadores productos en el mercado”
A simple vista Snapchat basa su estrategia en su capacidad de potenciar su cámara y convertirla en el producto más único (by default), raro (unos lentes como cámara que no guardan nada de información), difícil de imitar (nivel de innovación es millonario) y difícil de sustituir (todos tus amigos están ahí). A través de esta visión Snapchat intenta evangelizar su estrategia con sus colaboradores e inversionistas, siendo absolutamente transparentes respecto a su declaración de riesgo y la razón por cual el costo de los ingresos debe continuar creciendo.
“Nuestros costos están creciendo rápidamente, lo que podría implicar serios daños en nuestro negocio y aumentar nuestras pérdidas… Proveer de nuestros productos es costoso, y así esperamos que sean nuestros gastos, incluyendo aquellos relacionados con las personas y hosting, con el objetivo de crecer en el futuro… Estos gastos continuarán creciendo tan amplios como nuestra base de usuarios… y medida que contratamos personas adicionales a un ritmo acelerado para soportar un potencial futuro crecimiento…”
Aguantar todo el riesgo identificado toma sentido y peso a través de la monetización a futuro mediante publicidad, pero también en la visión de uso del producto por parte de los usuarios. Snapchat puede ser catalogado como aquellos productos que permiten a las personas salir de la cotidianidad, y en ese sentido, una gran base de potenciales usuarios provenientes de otros medios, por ejemplo, la televisión tradicional.
Mundialmente, se espera que los gastos en publicidad crezcan de USD 652 billones en 2016 a USD 767 billones al 2010. El mayor segmento es publicidad móvil, el cual se espera un crecimiento cercano a 3X desde USD 66 billones en 2016 a USD 196 billones al 2020. Nosotros creemos que uno de los principales factores que dirigirán nuestro crecimiento es el cambio de atención de las personas desde la televisión hacia teléfonos móviles. Esta tendencia esta particularmente pronunciada entre jóvenes, donde nuestro usuarios activos diarios tienden a concentrarse. De acuerdo a Nielsen, las personas entre 18 y 24 pasaron 35% menos tiempo viendo televisión tradicional en un mes promedio durante el segundo cuarto del 2016 comparado con el 2010″
Snapchat confía en el cambio de comportamiento de la gente y su capacidad de anticipación para proveer productos que reflejan el modo en cómo se comunicarán y vivirán a futuro las personas, lo cual les permitirá monetizar niveles demográficos que ya experimentan un cambio marcado a través de publicidad. Tal visión es soportada diariamente por millones de usuarios utilizando la aplicación y su capacidad de innovar dentro de la industria.
En conclusión, Snapchat es una compañía nativa digital que considera el riesgo dentro de su ADN, pues por defecto necesitan tomar aquellos riesgos para poder captar valor futuro. Al buscar innovación, su estrategia se basa en sus recursos, siendo la cámara como principal fuente de ventaja competitiva sustentable. En general, su estrategia de proveer los mejores y más diferenciadores productos lleva a la compañía a tener grandes costos y retrasar su posicionamiento en el mercado, sin embargo, ellos confían que a través de esta estrategia ellos podrán captar a los mejores usuarios, y con ello un rendimiento de negocio superior.