PROCESO DE D.Estratégica:análisis estratgeico:externo,interno.Formulación de estrategias:competitivas

liderazgo de costes,diferenciación

Corporativas

Implantación de estrategias:evaluación,elaboración del plan, planificación y control. NIVELES DE ESTRATEGIA:corporativas o de empresa,competitivas o de negocio,funcionales.

Matriz de poder/interés

Pretende describir el contexto político en el que se va a desarrollar una estrategia individual. Para ello, clasifica a las partes interesadas en función de su poder y el grado en el que pueden mostrar un interés por respaldar u oponerse a determinada estrategia. La matriz indica
el tipo de relaciones que pueden establecer normalmente las organizaciones con los grupos o partes interesadas, en los distintos cuadrantes. El que las estrategias sean aceptadas para los actores clave (segmento D) tiene una importancia primordial. Las cuestiones más difíciles a menudo están relacionadas con las partes interesadas del Segmento C (los accionistas institucionales suelen encontrase en esta categoría), aunque es posible que estas partes interesadas puedan ser, por lo general, relativamente pasivas; por ello, es parte de la responsabilidad de los estrategas o directivos elevar el grado de interés de las partes interesadas poderosas, de forma que puedan cumplir mejor su papel esperado dentro del marco del gobierno corporativo. Las organizaciones pueden satisfacer las expectativas de las partes interesadas del Segmento B ofreciendo información, por ejemplo, a los grupos de la comunidad. Estas partes interesadas pueden ser aliadas de una importancia crucial para influir sobre las actitudes de las partes interesadas más poderosas, por ejemplo, ejerciendo presión política. El mapa puede ayudar a comprender mejor algunas cuestiones como: Si los actuales niveles de interés/poder de las partes interesadas reflejan adecuadamente el marco del gobierno corporativo en el que se mueve la organización. Quienes son los principales bloqueadores y facilitadores de una estrategia y como se puede responder, por jemplo, mediante actividades educativas y de persuasión.

Si es deseable y7o factible que se vuelvan a posicionar algunas partes interesadas / El mantenimiento del grado de interés o de poder de algunas partes interesadas clave puede ser esencial…….A-ESFUERZO Mínimo..B-MANTENER INF..C-MANTENER SATISFECHOS..D-ACTORES CALVES.
FUERZAS PORTER¿Qué es el entorno específico o competitivo? Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas
básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores:

Competidores actuales:

los competidores que están en activo 

Competidores potenciales:

saber si es difícil o fácil que entren competidores en el sector  Productos sustitutivos:
conocer si hay productos que cumplan la misma función de los productos de la industria pero que proceden de una industria distinta Poder de negociación de los clientes y de los proveedores:
es importante saber si tienen más fuerza los clientes y los proveedores qu

PROCESO DE D.Estratégica:análisis estratgeico:externo,interno.Formulación de estrategias:competitivas

liderazgo de costes,diferenciación

Corporativas

Implantación de estrategias:evaluación,elaboración del plan, planificación y control. NIVELES DE ESTRATEGIA:corporativas o de empresa,competitivas o de negocio,funcionales.

Matriz de poder/interés

Pretende describir el contexto político en el que se va a desarrollar una estrategia individual. Para ello, clasifica a las partes interesadas en función de su poder y el grado en el que pueden mostrar un interés por respaldar u oponerse a determinada estrategia. La matriz indica
el tipo de relaciones que pueden establecer normalmente las organizaciones con los grupos o partes interesadas, en los distintos cuadrantes. El que las estrategias sean aceptadas para los actores clave (segmento D) tiene una importancia primordial. Las cuestiones más difíciles a menudo están relacionadas con las partes interesadas del Segmento C (los accionistas institucionales suelen encontrase en esta categoría), aunque es posible que estas partes interesadas puedan ser, por lo general, relativamente pasivas; por ello, es parte de la responsabilidad de los estrategas o directivos elevar el grado de interés de las partes interesadas poderosas, de forma que puedan cumplir mejor su papel esperado dentro del marco del gobierno corporativo. Las organizaciones pueden satisfacer las expectativas de las partes interesadas del Segmento B ofreciendo información, por ejemplo, a los grupos de la comunidad. Estas partes interesadas pueden ser aliadas de una importancia crucial para influir sobre las actitudes de las partes interesadas más poderosas, por ejemplo, ejerciendo presión política. El mapa puede ayudar a comprender mejor algunas cuestiones como: Si los actuales niveles de interés/poder de las partes interesadas reflejan adecuadamente el marco del gobierno corporativo en el que se mueve la organización. Quienes son los principales bloqueadores y facilitadores de una estrategia y como se puede responder, por jemplo, mediante actividades educativas y de persuasión.

Si es deseable y7o factible que se vuelvan a posicionar algunas partes interesadas / El mantenimiento del grado de interés o de poder de algunas partes interesadas clave puede ser esencial…….A-ESFUERZO Mínimo..B-MANTENER INF..C-MANTENER SATISFECHOS..D-ACTORES CALVES.
FUERZAS PORTER¿Qué es el entorno específico o competitivo? Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas
básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores:

Competidores actuales:

los competidores que están en activo 

Competidores potenciales:

saber si es difícil o fácil que entren competidores en el sector  Productos sustitutivos:
conocer si hay productos que cumplan la misma función de los productos de la industria pero que proceden de una industria distinta Poder de negociación de los clientes y de los proveedores:
es importante saber si tienen más fuerza los clientes y los proveedores qu