NIVELES DE ESTRATEGIA (tema 1)
GOBIERNO CORPORATIVO
Gobierno de la empresaà conjunto de mecanismos que existen en la empresa para resolver los conflictos de objetivos que hay dentro de ella, debido a los diferentes objetivos entre propiedad y dirección.
STAKEHOLDERS Y GRUPOS DE Interés (TEMA 2)
·Identificación de los grupos de interésà ·Valoración de la importancia de cada grupoà·Consecuencia/implicaciones para la direcciónà
ENTORNO ESPECÍFICO Y GENERAL (TEMA 4)
ENTORNO GENERALà se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad (Contexto económico, político-legal,tecnológico,medio-ambiental,demográfico,socio-cultural)
ENTORNO ESPECIFICO/competitivoà se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa (competidores, clientes, proveedores)
QUE ES EL DIAMANTE DE PORTER? (TEMA 4)
Su objetivo consiste en analizar como influye la pertenencia a un país y a la industria de ese país en la obtención de una VC en un grupo de sectores relacionados entre si
EL Método DE LOS ESCENARIOS (TEMA 4 Y MODELO DELPHI)
Se trata de crear una o varias interpretaciones coherentes y aceptables acerca del entorno futuro y de su posible evolución. Análisis racional y no capacidad visionaria del experto OBJETIVOS: Necesario para el entorno general y especifico. Situación que va a afectar a la empresa en el futuro. PROBLEMA: gran incertidumbre por lo que es una dificultad para el análisis. Técnicas: Entornos establesà técnicas de provisión Entornos turbulentosà técnicas prospectivas ELEMENTOS: pensar en variables relevantes, interrelación, consecuencias. Mejor análisis de evolución del entorno. Facilita la definición de estrategias empresariales. Prepara la empresa para responder rápido y flexiblemente. Valorar solidez estratégica
Método DELPHIàconsiste en obtener información, esencialmente cualitativa pero relativamente precisa, acerca del futuro. Método auxiliar para la consturccion de futuros: identificar escenarios posibles, asignar probabilidad de ocurrencia, análisis de su posible evolución.
DISTRITOS INDUSTRIALES (TEMA 4)
Al estar todas las empresas en el mismo lugar situadas favorecen 3 ventajas:
·INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDADà facilidad de acceso a recursos, existencia de proveedores locales (aprovisionamiento cercano), foco de atracción de talento especializado, acceso a información especializada de tecnologías (difusión rápida), disponibilidad de infraestructuras generales
·ESTIMULO Innovaciónà percepción de las nuevas necesidades de los clientes, percepción de las nuevas tendencias tecnológicas (procesos de innovación), presión competitiva entre empresas – posición competitiva conjunta
·Creación DE NUEVAS EMPRESASàfavorece la formación/entrada de nuevas empresas, barreras de entrada bajas, financiación + barata para la creación
MODELO DE ABELL (TEMA 5)
Sirve para definir el entorno competitivo a partir de 3 dimensiones: 1.Grupo de clientes (a quien se dirigen los productos 2.Funciones (necesidades satisfechas del cliente)
3.Tecnología (forma en la que una función es cubierta
INDUSTRIAà conjunto de empresas que a partir de una tecnología determinada tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles (Concepto similar de sector industrial por el lado de la oferta) (Industria transporte aéreo)
NEGOCIO DE UN EMPRESAà en una industria hay varias empresas. Selección concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender a partir de una tecnología elegida. Una empresa puede dedicarse a diferentes negocios pertenecientes a diferentes industrias (Industria editorial: 1.Emp. Todo 2.Emp.Enciclopedia 3.Emp.Libros niños)
MERCADOàconjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, de la tecnología que utilicen (concepto similar al de sector industrial por el lado de la demanda) (Función de entretenimiento (1) cubierta por diferentes industrias (cine, tele,..)
Homogéneo Y Heterogéneo (tema 5)
Homogéneoàempresas de una misma industria definen sus negocios de formas distintas.No compiten directamente, cubren necesidades diferentes (dos editoriales con diferentes publicaciones (niños, enciclopedias), dos aerolíneas con rutas distintas)
Heterogéneoàempresas procedentes de industrias distintas. Cubren la misma necesidad para el mismo grupo de clientes, pero con diferente tecnología (industria del transporte de viajeros: avión, coche, tren..)
TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERNA DE LA EMPRESA (TEMA 6)
ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR (TEMA 6)
Concepto- la cadena de valor hace referencia a la desagragacion de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto (Incremento del valor de los productos sobre su coste–
-> MARGEN)
Concepto de SISTEMA DE VALOR- cadena de valor de la empresa relacionada con las cadenas de valor de proveedores y clientes
Objetivo – identificar fuentes de ventaja competitiva empresarial
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES (LIDERAZGO EN COSTES) (TEMA 7)
Cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
VENTAJA EN COSTES: FUENTES DE VENTAJA
·Efecto experiencia
El principal factor para alcanzar el liderazgo en costes à efecto experiencia.
Origen en la IIGM
Efecto experiencia–
Generalización del efecto aprendizaje. Se aplica al valor añadido total.-El coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada-Tasa y curva de experiencia
Efecto aprendizaje–
Concepto à Reducción del coste de mano de obra directa-Tasa de aprendizaje-Curva de aprendizaje
·Economías de escala (pueden surgir de tres fuentes principales) -Relación técnica INPUT – OUTPUT -Elevada cuota de mercado -División del trabajo
·Tecnologías de proceso:
Simplificar o automatizar un proceso productivo
·Rediseño de procesos / productos:
Reducción número de componentes, uso de materiales..
·Rígidos controles de costes indirectos:
Gastos I+D, publicidad, servicio post-venta
·Ajuste rápido de la capacidad productiva al nivel real de la demanda
·Eficiencia organizativa:
Mejora mediante: presión competitiva, sistemas de incentivos adecuados… Laxitud organizativa o X-ineficienciaà si se logra reducir o eliminar mejora su eficiencia organizativa y se consiguen mejores coste que en empresas equivalentes
·Menores costes de los factores de producción:
Condiciones favorables para el acceso a las materias primas-Localización favorable de la empresa-Relaciones favorables con proveedores y clientes
APLICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA VENTAJA EN COSTES
CONDICIONES DE APLICACIÓN
·Clientes especialmente sensibles al precio y sin costes de cambio de proveedor para ellos
·Competencia de precios intensa, siendo un factor clave de éxito en la industria
·Productos estandarizados y ofrecido por múltiples oferentes
·Pocas maneras de conseguir la diferenciación de producto
·Alto poder negociador de los clientes (debido a su gran tamaño o a unos bajos costes)
·Los nuevos entrantes tratan de ganar clientes bajando los precios
·Ventaja de costes basada en el efecto experiencia:
-Alto crecimiento empresarial, procesos de fabricación continua, empresas intensivas en capital
CONDICIONES DE IMPLANTACIÓN
Estructura organizativa
·Staff corporativo reducido ·Pocos niveles jerárquicos ·Mecanismos de coordinación simples ·Estructura funcional centrada en pocas áreas funcionales
Sistemas de control directivo
·Objetivos estratégicos cuantificados ·Controles de costes exigentes ·Congruencia con los valores y la cultura ·Eficiencia organizativa
Sistemas de incentivos
·Orientados a premiar los logros en la reducción de costes ·Dirigidos a todos los empleados
MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES
BARRERAS DE IMITACIÓN
-Escasez de determinadas fuentes de coste -Dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores -Imposibilidad de imitar fuentes de coste -Combinación compleja de múltiples fuentes de coste (Hipermercados)
RIESGOS
-Atención constante a los costes -Utilización excesiva del efecto experiencia -Anulación de la experiencia o aprendizaje por procesos productivos, innovación, diferenciación -Aprendizaje rápido o imitación por los competidores -Inflación de costes relacionados con los factores de producción -Cambios en la demanda -Reducción de costes obsesiva à deterioro de la calidad de los productos -Competidores con estrategias de segmentación à solo actúan en determinados segmentos
7.3 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
Se dice que una empresa tiene una VC en diferenciación de producto cuando ofrece un producto semejante al de otra empresa que tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que éstos están dispuestos a pagar más por ese producto que por el de los competidores.
FUENTES VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN
-Carácterísticas del producto
·Observables, físicas: tamaño, forma, tecnología… ·Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad… ·Complementos al producto principal: servicio postventa
-Carácterísticas del mercado
·Variedad, gustos y necesidades de los consumidores ·Percepción y valoración del producto por los clientes ·Intangibles: social, psicológicos, estéticos…
-Carácterísticas de la empresa
·Forma de llevar o concebir el negocio ·Forma de relacionarse con los clientes ·Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial ·Prestigio, reputación de la empresa
-Otras variables
·El tiempo (estrategia de respuesta rápida) ·Atención a criterios de Responsabilidad Social
APLICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN
CONDICIONES DE APLICACIÓN ·
Los clientes dan especial importancia a la calidad o a la diferenciación social usando el producto ·Pocos competidores eligen la misma variable para la diferenciación ·Carácterísticas distintivas difíciles de imitar ·Cambio tecnológico acelerado y renovación continua à diferenciación a través de la innovación
Observaciones
-Diferenciación de producto y cuota de mercado -Diferenciación de producto y costes
CONDICIONES DE IMPLANTACIÓN
Estructura organizativa –
Equipos de trabajo interdepartamentales -Estructuras flexibles que permitan explorar y explotar nuevas oportunidades -Fomento de la creatividad
Sistemas de control directivo –
Establecer líneas de actuación generales -Aumento de la autonomía de los directivos -Política que promueva la experimentación y la exploración de nuevas alternativas
Sistemas de incentivos –
Facilitar la colaboración interdepartamental -Criterios de rendimiento múltiples, sin penalizar la posibilidad de fracaso -Talento creativo especialmente valorado
MANTENIMIENTO Y RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN
BARRERAS DE IMITACIÓN –
Sucesivas diferenciaciones à estar siempre por delante de sus competidores -Distintos grados de imitación à interrelaciones complejas de recursos y capacidades -Localización única e irreproducible -A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación à la ventaja tendera a perderse
RIESGOS –
Diferencia de precio à demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad a la marca -Reducción de la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación -Imitación de los competidores à falsificaciones -Competidores con estrategias de segmentación à mayor diferenciación en los segmentos
INTERNOS
MANTENIMIENTO à Barreras de imitación: obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la VC (mecanismos de aislamiento). AMBIGÜEDAD CASUAL, el + importante à existe cuando no es posible establecer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos. Capacidad de los competidores y Dinamismo industria:
RELOJ Estratégico Y RELACIONARLO EN LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS PROPUESTAS POR PORTER (esquema reloj y estrategias tema 7)
LIDERAZGO EN COSTES OPCIÓN 1: “Sin filigranas –
Bajo precio / bajo valor -Clientes sensibles a la reducción del precio sin importar la calidad -Rentabilidad a través de volumen de ventas y alta rotación de activosEjemplo: RYANAIR OPCIÓN 2: Precios Bajos –
Bajo precio / valor medio (cierto nivel de calidad) -Similar al liderazgo de costes-Adecuada cuando la empresa es líder en costesEjemplo: IKEA
MEZCLA DE LIDERAZGO EN COSTES Y Diferenciación OPCIÓN 3A: Híbrida PURA –
Valor alto / precio bajo-No es fácil de conseguir (atrapado en la mitad)-Solo tiene sentido como una estrategia temporal para ganar clientesEjemplo: billetes AVE Madrid-León (bajo precio siendo un trayecto largo)
OPCIÓN 3B: Calidad – Precio
Valor medio / precio medio-Buena relación calidad – precio -Apreciada por los clientes-Más estable que la 3A (híbrida pura) Ejemplo: Mercadona
DIFERENCIACIÓN OPCIÓN 4: Diferenciación amplia –
Alto valor / precio medio – alto-Diferenciación sin renunciar a las ventas y a la cuota de mercado-Diferenciación en sentido amplio buscando satisfacer al cliente OPCIÓN 5: Diferenciación segmentada –
Valor alto / precio alto-Dirigido a segmentos de lujo (alto poder adquisitivo de los clientes)–IncompatibleEjemplo: Louis Vuiton, Ferrari, Marc Jacobs…
DESTINADAS AL FRACASO OPCIONES 6 Y 7 –
Precio alto / valor medio o bajo-Pérdida de clientes (excedente del consumidor negativo)-Solo se puede mantener en situaciones de monopolioEjemplo: transporte público OPCIÓN 8 –
Valor bajo / precio medio-Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad-Si no se corrigen los problemas à pérdida de prestigio y clientesEjemplo: Volkswagen (escándalo reciente)
LOS MODELOS DE NEGOCIO
OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA (TEMA 7)
Tiene su origen en aspectos internos como externos:
EXTERNOS
VALORACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
Utilidad:
-Centra la atención en la creación de valor para el cliente (+ positivo)
-Proporciona perspectiva global sobre lo que hace la empresa y como lo hace
-Permite conectar las diferentes fases del proceso de Dirección Estratégica
Riesgos:
-Basados en interdependencias difíciles de mantener
-Susceptibles de imitación por parte de los competidores
-Pueden ser estáticos y quedar obsoletos
ESTRATEGIAS Océano AZUL Y Océano ROJO
Océano ROJO (industrias madurasà competencia agresivaàestrategias tradicionales: liderazgo de costes, diferenciación de producto (bajaran el precio para quitarle cuota de mercado al resto de empresas),à vencer a la competencia
Océano AZUL (cambiar la forma de entender el negocio (formas diferentes de vender el producto, de comercializarlo…)àcambiar el modelo de negocioàestrategias innovadorasày que creen un océano de rentabilidad que será apropiada por la empresa que lo consiga, con la creación de una nueva categoría de productos àaislarse de la competencia Ejemplos:
Circo del Sol, IKEA, Amazon (venta de libros), Nespreso
NUEVA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Diseñar un nuevo modelo de negocio
Carácterísticas: ·Foco: la estrategia debe pensar en las carácterísticas deseadas, no en las variables que posee la competencia ·Divergencia con respecto a los competidores (NO océano rojo) ·Mensaje central claro y sencillo (transmitir aquello que no está en la industria pero es demandado por los clientes)
Etapas: