La empresa debe decidir qué estrategia de cadena de suministros seguirá para la obtención de bienes y servicios de fuentes externas. A continuación explicaremos cada una de estas estrategias.
Muchos proveedores
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una «solicitud de presupuesto» de la empresa, y normalmente se adjudica el pedido al proveedor que ofrezca un menor presupuesto. Es una estrategia común cuando los productos son totalmente estándar (commodity). Esta estrategia enfrenta a los proveedores, y coloca el peso de cumplir las demandas del comprador sobre el proveedor. Los proveedores compiten de forma agresiva entre sí. Aunque con esta estrategia se pueden utilizar diferentes enfoques de negociación, es evidente que su objetivo no son las relaciones de «asociación» a largo plazo. Este enfoque considera que el proveedor es responsable de mantener la necesaria tecnología, las habilidades y las aptitudes de previsión, así como competencia en coste, calidad y entrega.
Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos a corto plazo, tales como un bajo coste, el comprador busca establecer una relación a largo plazo con unos pocos proveedores especializados. Los proveedores a largo plazo probablemente comprendan mejor los objetivos generales de la empresa y del cliente final. Utilizando pocos proveedores, se puede crear valor permitiéndoles alcanzar economías de escala y una curva de aprendizaje que produzca bajos costes de transacción y de producción.
Pocos proveedores, cada uno con un gran compromiso con el comprador, pueden estar más dispuestos a participar en sistemas justo a tiempo (JIT), así como a proporcionar innovaciones de diseño y experiencia tecnológica. Muchas empresas se han movido con empuje y dinamismo para incorporar a proveedores en sus sistemas de suministro. Como en todas las estrategias, existe una desventaja. Con pocos proveedores, el coste de cambiar de socio es enorme, por lo que el proveedor y el comprador corren el riesgo de convertirse en prisioneros el uno del otro. Un bajo rendimiento en un proveedor es sólo uno de los riesgos que afronta el comprador. El comprador también debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que pueden realizar otras alianzas o emprender sus propios negocios.
Integración vertical
La función de compras puede ser ampliada hasta tomar la forma de una integración vertical. Por integración vertical nos referimos a la habilidad de producir bienes y servicios que anteriormente se compraban en el exterior, o a la compra, de hecho, de un proveedor o un distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o hacia atrás.
Debido a que los productos comprados representan una gran proporción de los costes sobre ventas, es obvio por qué tantas empresas encuentran interesante la integración vertical. La integración vertical parece funcionar mejor cuando la organización tiene una gran cuota de mercado y el talento de gestión necesario para dirigir con éxito las actividades del proveedor adquirido.
El incesante avance hacia la especialización continúa, lo que significa que cada vez es más difícil un modelo de «hacerlo todo» o de «integración vertical». La integración hacia atrás puede ser especialmente peligrosa para aquellas empresas que están en sectores en cambio tecnológico, si la dirección no es capaz de mantenerse al corriente de esos cambios o de invertir los recursos financieros necesarios para la siguiente ola de tecnología. La alternativa, sobre todo en industrias de alta tecnología, consiste en crear estrechas relaciones con los proveedores.
Las redes keiretsu
Muchos grandes productores japoneses han encontrado el término medio entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes son a menudo apoyo financiero de los proveedores mediante su participación en la propiedad o mediante préstamos. El proveedor pasa entonces a formar parte de una coalición de empresas denominada keiretsu. Los miembros del keiretsu tienen garantizadas unas relaciones a largo plazo, y se espera que trabajen como socios, proporcionando al fabricante su experiencia técnica y una producción de calidad estable. Los miembros del keiretsu pueden también tener proveedores más abajo en la cadena y, por este motivo, los proveedores de segundo y tercer nivel también forman parte de la coalición.
Las empresas virtuales
Como se ha dicho antes, las limitaciones de la integración vertical son importantes. Nuestra sociedad tecnológica requiere continuamente una mayor especialización, lo que complica cada vez más la integración vertical. Además, una empresa que tenga un departamento o una división propia para cada cosa puede ser demasiado burocrática para dar la talla a escala mundial. Por lo tanto, en lugar de permitir que la integración vertical bloquee a la empresa en un negocio que pueda no entender o ser incapaz de gestionar, otro enfoque posible es encontrar proveedores buenos y flexibles. Las empresas virtuales se basan en una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Las empresas virtuales tienen unas líneas divisorias organizativas fluidas y móviles, lo que les permite crear una empresa excepcional para satisfacer las cambiantes demandas del mercado. Los proveedores pueden proporcionar diversos servicios que incluyen la gestión de nóminas, la contratación del personal, el diseño de productos, la prestación de servicios de consultoría, la fabricación de componentes, la realización de pruebas o la distribución de los productos. Las relaciones pueden ser a corto o a largo plazo, y pueden incluir a auténticos socios, a colaboradores, o simplemente a proveedores o subcontratistas capaces. Independientemente de cuál sea la relación formal, el resultado puede ser un rendimiento excepcionalmente grande. Entre las ventajas de las empresas virtuales se encuentran la experiencia de gestión especializada, la baja inversión de capital, la flexibilidad y la rapidez. El resultado es la eficiencia.