Análisis Estratégico del Entorno Cervecero: El Caso Coors

Análisis del Entorno Lejano Global

En Estados Unidos, a partir de 1934, tras la derogación de la prohibición de venta y fabricación de bebidas alcohólicas, muchas empresas decidieron reabrir sus puertas. Después de la Segunda Guerra Mundial, siete cerveceras importantes controlaban los envíos nacionales. En otros países, como Alemania Occidental, el segundo mercado más grande después de Estados Unidos, las restricciones en la publicidad televisiva y los contratos a largo plazo garantizaban la exclusividad de las cerveceras. La industria estaba concentrada y las empresas medianas a grandes dominaban la categoría de precios bajos, representando el 96% del consumo producido por empresas nacionales.

Desde el punto de vista sociocultural, el crecimiento demográfico impulsaba las ganancias: al alcanzar los jóvenes la edad legal para beber, aumentaba el número de consumidores de cerveza y, por ende, el volumen. La diferenciación mediante publicidad dirigida a segmentos específicos también influyó fuertemente.

Tecnológicamente, el nuevo proceso de fermentación, que redujo el tiempo de añejamiento de la cerveza de 30 a 20 días, incrementó la producción entre un 20% y un 30%. En cuanto a los insumos, destacaban las latas, botellas y barriles, especialmente los envases de cerveza en barriles, ya que el consumo se realizaba principalmente en bares. Sin embargo, en 1985, el consumo cambió drásticamente, con los clientes prefiriendo el consumo en hogares y el envase en lata. Este cambio impulsó la fabricación de latas a gran escala con maquinaria de alta tecnología.

El abastecimiento mejoró con camiones y ferrocarriles refrigerados, garantizando la calidad del producto, especialmente en cervezas no pasteurizadas. Económicamente, el éxito se debió en gran parte a las economías de escala.

Análisis de la Industria

Los principales competidores eran seis, destacando Anheuser-Busch (con una participación de mercado de aproximadamente el 37%), Miller (19%) y Schiltz (13%), entre otros.

Coors utilizaba estrategias como un proceso de añejamiento más largo que el de sus competidores. Además, amplió su territorio de distribución, comenzando con 11 estados y expandiéndose a dos o tres cada año.

La competencia, como Anheuser-Busch y Schlitz, añadieron cervecerías relativamente grandes y las liquidaron pronto. Miller realizó las expansiones más agresivas, pero los demás cerveceros nacionales también buscaron aprovechar las economías de escala.

Las barreras de entrada incluían la prohibición de vender y fabricar bebidas alcohólicas en los años 30, lo que obligó a las empresas a diversificar sus negocios. El capital también era una barrera importante debido a los costos de las materias primas, la necesidad de tecnología de punta y la expansión a territorios con demanda existente. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales dependía de las dificultades de las barreras de entrada: a mayores costos, mayores barreras para los competidores potenciales.

El poder de negociación con los clientes se ejercía negociando con mayoristas importantes para la distribución exclusiva de cerveza. Los mayoristas, a su vez, distribuían en supermercados y arrendaban lugares estratégicos, como anaqueles.

El poder de negociación con los proveedores era bajo, ya que las empresas producían un gran porcentaje de sus propios insumos y compraban la diferencia a buen precio, especialmente las empresas más influyentes.

La rivalidad en la industria era alta. En 1985, se gastaban 38.000 millones de dólares en cerveza, lo que impulsó a las empresas a innovar en:

• Diferentes tipos de envasado y capacidades, según el nicho de clientes potenciales.
• Innovación en los procesos de fermentación para acortar el tiempo de añejamiento.
• Fabricación de su propio etiquetado.
• Nuevas generaciones en el tipo de llenado.
• Estrategias agresivas de venta y precios, según el grado de alcohol.
• Expansiones de la empresa a otros estados.
• Transporte especial de sus productos.
• Estrategias de marketing a través de medios de comunicación.
• Las empresas grandes tenían ventajas al introducir nuevas marcas, ya que eran conocidas en el mercado.

En cuanto a los productos sustitutos, se observaban variedades del producto original con distintos tipos de envase y grado de alcohol.

Oportunidades

• Expansión o crecimiento de clientes potenciales en estados con demanda insatisfecha.
• Publicidad en televisión, tanto local como nacional.
• Mejora de la tecnología en el tipo de envasado.
• Utilización de la capacidad ociosa.
• Llegar al consumidor más directamente con altos beneficios.

Amenazas

• Competidores existentes en el mercado actual, que son bastante fuertes.
• Cambios en la situación económica y del mercado.
• Ingreso de competidores extranjeros al mercado.
• Posible saturación del mercado, con la consiguiente disminución de los precios de venta y desprestigio de la marca.
• El gasto en publicidad, debido a un aumento excesivo de la competencia, sobre todo si no se refleja en las ventas.
• Pérdida de competencia en el mercado debido a las estrategias de los competidores.

Análisis Interno de Coors

Coors fue creada en 1873 por Adolph Coors y se dedicaba a la porcelana, productos alimenticios, biotecnología, petróleo-gas y la cervecera, siendo esta última la más rentable. A pesar de la prohibición de elaborar bebidas alcohólicas, supieron diversificar sus productos. Es una empresa familiar que el dueño traspasa a sus hijos con la finalidad de posicionarse aún más en Colorado y empezar a expandirse a nuevos estados.

Análisis Estratégico

Antecedentes

Nombró a los primeros mayoristas independientes para vender en otros estados, creando en 1941 la Coors Banquet. Estos productos tenían altas ventas en otros estados e incluso se pagaba sobreprecio. En 1975, decidieron expandirse a otros estados sin afectar la parte financiera, a pesar de que en este año cayeron sus ventas por primera vez después de 17 años de ganancias ininterrumpidas, lo que llevó a la empresa a emitir acciones por primera vez para liquidar sus impuestos. En cuanto a su abastecimiento, contaba con sus propias instalaciones para protegerse de la fluctuación del mercado, agregando tecnología donde creó sus propias etiquetas y fue pionera en latas de dos piezas de aluminio. En su producción, calidad sin aditivos y añejamiento mayor que la competencia, sus productos no eran pasteurizados, lo que implicaba un mayor costo en refrigeración, compensado con menores costos de energía.

Sus áreas críticas:

• Distribución: Altos costos por tener que utilizar carros de ferrocarril y camiones refrigerados a las bodegas de los mayoristas (cubrir largas distancias). Otro factor negativo es el aumento de las distancias medias de embarque.
• Marketing: Las bajas en las ventas llevan a invertir mucho dinero en marketing, contratando personal de otras empresas. Apunta a nichos con baja penetración, lanza un nuevo producto al mercado y autoriza licencias en otros países.
• Transporte: Tenían elevados costos ya que sus trayectos eran muy largos y requerían de medios de transporte con alta tecnología, ya que al no ser pasteurizada, la cerveza podía descomponerse.
• Publicidad: Aumento en los costos de publicidad que no se reflejan en las utilidades netas de la empresa, sobre todo en territorios nuevos donde el producto no era tan conocido, pero la publicidad tuvo éxito en comerciales como “Silver Bullet”, donde aumentaron sus ventas con su nuevo producto “Coors Light”.

Fortalezas

• En 1972, los especialistas la consideraban la mejor compañía privada de Estados Unidos.
• Preocupación por mantener la calidad de sus productos.
• Programas intensos de monitoreo de distribuidores, ampliando su territorio de distribución y logrando mayores ventas.
• Pionera en reciclaje de latas.
• Control de costos por tener un solo tipo de cerveza y línea de llenado más rápido.
• Calidad e independencia para abastecerse de insumos.
• Agrega nuevos vendedores y distribuidores minoristas, además presta apoyo a la comunidad social.
• Empresa reconocida por su transporte “Coors Transportation Company”, logrando con esto fletes en sus regresos.
• Desarrollo e innovación en nuevas tecnologías en la elaboración del envase.

Debilidades

• Falta de liderazgo.
• Al ampliarse sobre los 11 estados iniciales y consolidados, no se lograron los retornos económicos esperados, siendo poco óptimo ya que no se ve variación positiva, e incluso hubo una disminución en los ingresos operacionales.
• Debido a su proceso de producción, no se podían mantener más de 60 días de duración. Por lo tanto, los inventarios no debían ser muy altos, es decir, debían contar con alta rotación, lo que obliga a tener una infraestructura adecuada para satisfacer la demanda.
• Altos costos en publicidad, distribución y transporte.
• La Comisión Federal de Comercio atacó a Coors por restringir la distribución de cerveza cuando no fue exclusiva.

Problema de Coors

Según nuestro punto de vista, fue la falta de un estudio de mercado antes de tomar la decisión de expandirse, donde se puede apreciar que en 1977 fue de US$ 109 v/s US$ 93 en 1985.

Debido a lo anterior, se invirtieron altos recursos en entrar a un mercado con poca tasa de crecimiento. Por lo tanto, tratando de captar clientes de la competencia, incurrieron en mayor gasto de publicidad para el retorno obtenido y además de no contar con puntos de distribución estratégicos en estos nuevos estados, trayendo como consecuencia una disminución en el valor de la acción, bajando de US$ 26 a US$ 21.

Planteamiento Estratégico

Primero se debe realizar una reestructuración interna, sobre todo en aquellos que no cumplieron con sus objetivos o metas, tales como el área de distribución, marketing, publicidad, etc.

En una primera instancia, debiéramos asumir la expansión hasta no realizar un estudio de mercado con la finalidad de determinar el consumo de los clientes de estos estados o bien buscar nuevos nichos dentro o fuera del país, con la finalidad de revertir los ingresos financieros y maximizar el valor de la empresa.

Plan de Acción

• Se deben mejorar los puntos de distribución minoristas y mayoristas en estos estados, con la finalidad de buscar los más adecuados para lograr captar clientes de la competencia.
• Reducción en los gastos de publicidad a corto plazo.
• Analizar la factibilidad de ampliar la planta de Virginia en el proceso de elaboración de cerveza, con la finalidad de reducir los costos de transporte.
• Afianzar las relaciones con la “International Brotherhood Of Teamsters”, ya que los camioneros y otros sindicatos eran muy fuertes en el rubro de los camiones, esto con la finalidad de evitar huelgas que puedan afectar la distribución de nuestros productos o insumos.