Diez Decisiones Estratégicas en la Dirección de Operaciones

Diez decisiones básicas (Estrategia) en la dirección de operaciones:

• Gestión de calidad.
• Diseño del producto.
• Diseño de Procesos y Planificación de Capacidad.
• Localización.
• Diseño de la Organización.
• Recursos Humanos y diseño del puesto de trabajo.
• Gestión de Suministros.
• Inventarios, planificación de necesidades, JIT.
• Programación intermedia y a corto plazo.
• Mantenimiento.

Requisitos para desarrollar una estrategia y operaciones:

• Calidad del producto.
• Capacidad.
• Eficiencia operativa.
• Productividad.
• Intensidad de la inversión.
• Desarrollo tecnológico.
• Coste directo unitario bajo.

Actuaciones del subsistema de operaciones:

• Dimensión estratégica.
• Nuevas tecnologías y nuevos métodos de gestión.
• Enfoque integrado.
• Prioridades competitivas.
• Formación RRHH.
• Procesos de mejora continuada (Kaizen).
• Resolución de problemas (JIT).

Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

¿Qué es la unidad estratégica de negocio (UEN)?

Es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.

Decisiones Operativas y Estratégicas

Decisiones operativas:

• Programación y control de la producción.
• Mantenimiento de equipos.
• Control de calidad.
• Control del factor trabajo.
• Control de costes.

Decisiones estratégicas:

• Selección y diseño de productos.
• Selección de equipos y procesos.
• Diseño de artículos procesados en la producción.
• Diseño de tareas.
• Localización de la explotación.
• Distribución interna de las instalaciones.

Proceso de Diseño y Desarrollo

Fases del proceso de diseño y desarrollo:

• Identificación de oportunidades.
• Evaluación y selección.
• Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso.
• Pruebas y evaluación.
• Comienzo de la producción.

Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

QFD, despliegue de la función de calidad:

Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a proceder al diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente. Se pueden considerar varias fases:

1. Estudio de necesidades del cliente.
2. Transformación de las necesidades en requisitos de diseño.

Ventajas de la Estandarización

Ventaja de la estandarización:

• Minimizar el número de piezas diferentes en almacén.
• Minimizar el número de cambios necesarios en los equipos de producción.
• Simplificar los procedimientos operativos y de control.
• Poder realizar volúmenes de compra superiores (rappels).
• Minimizar los problemas de servicio y reparación.
• Facilitar la automatización (producción en serie).
• Ventaja para el cliente (al poder encontrar los artículos en cualquier tienda).

Análisis de Valor y Diseño para la Fabricación

Análisis de Valor

Análisis de valor, definición, fines y fases:

Definición: Método de gestión cuyo objetivo es lograr el adecuado grado de satisfacción de las necesidades del consumidor a un mínimo coste. Se realiza inmediatamente antes de comenzar la producción del artículo.

Fin:

• La mejora del producto.
• La mejora del proceso productivo.
• Reduce Costes.

Fases:

• Analizar el objetivo básico del producto (refinado).
• Funciones básicas que debe desempeñar.
• Funciones secundarias.

Diseño para la Fabricación (DFM)

Ventaja de la aplicación de los principios DFM:

• Disminuir costes.
• Reducción del número de componentes del producto.
• Incrementar la estandarización de los componentes.
• Mejora de aspectos funcionales del producto.
• Mejora en el diseño de trabajo.
• Mejora en la seguridad en el trabajo.
• Mejora en la prestación de servicio y mantenimiento del producto.
• Diseño robusto en calidad.

Células de Trabajo (CT)

Ventajas de las CT (célula de trabajo):

• Reducción del inventario de trabajo en curso.
• Se requiere menor espacio de planta.
• Reducción de los inventarios de MP y PT.
• Reducción del coste de mano de obra directa.
• Mayor sentimiento de participación del trabajador.
• Mayor utilización de equipos y maquinaria.
• Reducida inversión en maquinaria y equipos.

Requisitos para la producción en CT:

• Identificación de las familias de productos.
• Un alto nivel de formación y flexibilidad por parte de los empleados.
• Personal de apoyo, o bien empleados flexibles que dominen varios CTs.
• Control (poka-yoke) en cada estación de la Célula.

Ventajas CT sobre líneas de montaje e instalaciones enfocadas al proceso:

• Como las tareas están agrupadas, la inspección es, a menudo, inmediata.
• Se necesita menos trabajadores.
• Los trabajadores pueden abarcar más espacio del área de trabajo.
• El área de trabajo puede equilibrarse más eficazmente.
• La comunicación mejora.

Configuración Continua (Flow Shop)

Requisitos para el funcionamiento en configuración continua (FLOW SHOP):

• La demanda debe ser lo más uniforme posible.
• El producto ha de estar estandarizado.
• Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a tiempo.
• Todas las operaciones referentes a la realización de un trabajo han de ser detalladas y definidas.
• La ejecución de las tareas debe ajustarse a las especificaciones y estándares de calidad.
• El mantenimiento debe ser preventivo.
• Todas las etapas deben estar equilibradas.

Factores Condicionantes del Diseño del Proceso

Factores condicionantes del diseño del proceso:

• La intensidad de capital.
• La flexibilidad.
• Integración vertical.
• Participación del cliente.
• Naturaleza de la demanda.
• Nivel de calidad.
• El efecto aprendizaje.
• La planificación y evaluación financiera.
• Relaciones entre los factores condicionantes.

Estructuras Básicas de Producción

Variantes de las estructuras básicas:

• Órdenes Cerradas (Clásico Job Shop): Cada orden tiene una ruta única, y no puede tomar partes en el proceso de otra. No hay inventarios intermedios que no estén asociados a una orden. Las operaciones sobre un lote de partes que se mueven juntas son secuenciales.
• Órdenes Abiertas (Open Job Shop): Las órdenes se agrupan en varias rutas (productos) comunes. Hay varios clientes de los mismos productos, o de productos muy parecidos. Hay inventario común de productos intermedios y finales. Varias órdenes pueden usar partes del mismo inventario.
• Lotes (Batch Shop): Es similar a la estructura de Órdenes Abiertas, pero hay mayor estandarización de las rutas (productos). La economía resulta de escala por procesar lotes mayores. Cada lote es independiente de la orden. El flujo no es lineal pero es menos complejo que en Órdenes Abiertas.
• En Flujo (Flow Shop): Es similar al proceso por lotes pero con un flujo lineal de operaciones. El flujo puede ser discreto, continuo o intermitente. Cada tarea consiste en la misma secuencia y realizada en la mismos equipos cada vez.
• Lotes/En Flujo (Batch/Flow Shop):
  1. Celda de Manufactura. Combina flexibilidad del Job Shop con el bajo costo y simpleza del Flow Shop. Los ítems se agrupan en familias; cada familia es servida por una celda. Una celda es un grupo automatizado de diversas máquinas. Las órdenes fluyen entre las celdas como si fuera Job Shop, pero dentro de la celda pasa de máquina en máquina como si se tratara de un Flow Shop.
  2. Línea de Ensamblado (usa mucha MO). Rutas de procesamiento que producen componentes que son combinados en componentes más complejos. Convergencia de rutas. Inventario solo al comienzo de la línea.
  3. Línea de Transferencia (Usa poca MO). Líneas automatizadas de producción. No hay inventarios. El producto se forma mediante incorporaciones que se realizan a través de la línea.

Definiciones Clave en la Gestión de Operaciones

POSIBLES DEFINICIONES:

Política zero wait (ZW): La política zero wait define que una vez completada la operación, el producto debe pasar inmediatamente al equipo siguiente, el cual debe estar disponible. En este caso no se tiene la posibilidad de usar almacenamiento intermedio.

Scheduling infinito: Supone capacidad infinita. Realiza la carga sin tener en cuenta la capacidad; luego, nivela la carga y secuencia los trabajos.

Scheduling finito: Supone capacidad finita (limitada). Secuencia las tareas como parte de la decisión de carga. Los recursos nunca se cargan más allá de su capacidad.

Flowtime: También llamado completion time, ciclo de tiempo o tiempo de flujo, es el tiempo desde que una orden ingresa hasta que sale del sistema.

Makespan (Tiempo Total): Tiempo para que un grupo de órdenes sean completadas.

Tardiness (Tardanza): Diferencia entre la fecha de finalización de una orden y la fecha de entrega comprometida (Due Date).

Lote de transferencia (LT): Cantidad de unidades que se agrupan para ser transferidas de una vez de un recurso a otro.

Lote de producción (LP): Cantidad de unidades a producir en un lote.

Cronograma: Lista de todos los elementos terminales de un proyecto con sus fechas previstas de comienzo y final. (Diagrama de Gantt).

Work In Progress – WIP El material que ha entrado en el proceso de producción, pero todavía no es un producto acabado. Trabajos en curso por lo tanto, se refiere a todos los materiales y productos terminados que son parte en las diversas etapas del proceso de producción.

Disposiciones de Posición Fija

Disposiciones de posición fija: ventajas:

• El alto aprovechamiento del factor humano.
• La gran flexibilidad para realizar cambios en la programación y en el diseño del producto.
• Las interrupciones en alguna operación o fase del proyecto no han de detener todo el proceso.
• Comúnmente, es posible alterar la secuencia de operaciones sin que se afecte el proceso.

Disposiciones de posición fija: desventajas:

• La principal desventaja es la de tener que desplazar materiales y equipos, lo que puede suponer, además de problemas de coordinación temporal, un alto coste.

Distribución en Planta: Problemas, Principios y Objetivos

Problemas distribución en planta:

• Establecimiento de una planta totalmente nueva: se da esta situación cuando se inician por primera vez las actividades o por traslado de una explotación ya existente. En este caso la distribución determinará el diseño y la posterior construcción del nuevo edificio.
• Amplificación de una planta existente: habrá que adaptar los diferentes elementos a las limitaciones de una planta que ya existe.
• Redistribución de la planta: habrá que reordenar la disposición de los elementos, se adoptan nuevos métodos y se emplean nuevos equipos que hay que compatibilizar con los ya existentes.
• Ajustes de menor entidad: aplicación de mejoras puntuales en aspectos concretos que no afectan a la distribución general de la planta.

Principios y objetivos de la distribución en planta:

• Integración de factores.
• Minimización de la manipulación de materiales.
• Flujo de materiales.
• Utilización del espacio disponible.
• Utilización efectiva de la mano de obra.
• Seguridad y satisfacción para el trabajador.
• Flexibilidad.

Objetivos de la distribución en planta:

• Circulación mínima, tanto de materiales como de personas.
• Seguridad, satisfacción y comodidad del personal.
• Flexibilidad.
• Unidad e integración de todos los elementos: todos los departamentos opinan.

Factores de la distribución en planta:

• Materiales.
• Maquinaria.
• Mano de obra.
• El Movimiento.
• Las esperas.
• Servicios auxiliares.
• Edificio.
• Flexibilidad.

Disposición por Productos

Disposición por productos: ventajas:

• El hecho de seguir una secuencia lógica de operaciones reduce el manejo de materiales e inventarios, reduciendo así los costes.
• Los productos circulan por la planta más rápidamente debido al empleo de equipos mecanizados de trayectoria fija, ello supone un ritmo de trabajo más alto y una mayor productividad.
• El establecimiento de rutas y la programación temporal son más sencillas al plantearse según la lógica secuencia de operaciones.
• Las necesidades de inventarios son continuas y uniformes, siendo su volumen económico menor, lo que permite tener inventarios más pequeños.
• Al ser las tareas muy rutinarias se puede establecer un control más sencillo y amplio, reduciéndose paralelamente el coste de la supervisión.
• En muchos casos la calidad del producto tiende a aumentar.

Disposición por productos: desventajas:

• La interrupción o parada en cualquier punto del proceso provoca la paralización de toda la línea.
• La uniformidad de materiales y la homogeneidad de productos y la alta especialización de los equipos hace muy difíciles y caras las posibles mejoras y cambios.
• Se han de mantener grandes volúmenes de producción.
• La propia capacidad de los equipos, en cuanto a producción.
• La dificultad de aislar convenientemente equipos u operaciones molestas o insalubres.
• Es bastante difícil implantar sistemas de incentivos individuales, al estar impuesto por las máquinas el ritmo de trabajo.

Disposición por Proceso o Función

Disposición por proceso o función: ventajas:

• Gran flexibilidad respecto a productos y a la asignación de equipos y factor humano a diferentes tareas.
• Requiere máquinas de características y uso general, de menor coste.
• El proceso es menos sensible a las interrupciones, la detención de un equipo no implica la paralización del resto.
• Se puede emplear más racionalmente el espacio disponible así como aislar equipos molestos o insalubres.
• Es posible implantar sistemas de incentivos salariales individuales, ya que el ritmo de trabajo estará fijado por los trabajadores.
• Se puede responsabilizar de la supervisión y el control de las distintas operaciones a diferentes especialistas.

Disposición por proceso o función: desventajas:

• Aumenta la manipulación y la circulación de los materiales, resultando su manejo lento y difícil.
• La programación de los flujos de materiales se complica al existir trayectorias variables.
• La programación de las tareas es compleja al requerir cada trabajo una ruta diferente.
• Requiere mayor inversión en inventarios al ser el ciclo productivo más lento y acumular es más difícil.
• El volumen de producción es relativamente bajo.

Just-in-Time (JIT): Filosofía y Metodología

Just-in-Time:

La filosofía JIT consiste en establecer un sistema que tiende a producir justo lo que se necesita, cuando se requiera, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos. El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones con todo el sistema de producción.

Objetivos del JIT:

• Atacar los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Objetivos esenciales del sistema Just-in-Time:

• Atacar los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Causas claves:

• La mala distribución de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
• La duración de los cambios de herramientas.
• Las averías.
• Los problemas de calidad.
• Las dificultades con los suministradores.

Las principales ventajas sistemas Just-in-Time:

• Reducción de la cantidad de productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.

Metodología JIT

Metodología:

• Líneas de modelos mezclados: Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de artículos diferentes.
• Líneas de fabricación en forma de U: fabricación celular. En su intento de simplificar la fábrica, el JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de material. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la línea están juntos.
• Nivelado de la producción: El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia de producto. El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción de forma que se mantenga aproximadamente constante.
• Sistemas de información PULL: Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo PUSH (empuje). Esta forma de producción genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las ordenes de aprovisionamiento y producción, que se controla mediante un sistema de información centralizado. Así la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores.
• Sistemas de aprovisionamiento JIT: Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los proveedores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los proveedores de material sean considerados como parte del sistema productivo y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es práctica muy difundida en los sistemas de producción JIT.

Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción en el stock y en los plazos:

• Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
• Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.
• Ganancia de espacio.
• Mejora de la eficacia.
• Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento.

Kanban: Control Armónico de la Producción

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas.

Tipos de Tarjeta Kanban

Tipos de tarjeta kanban:

• KANBAN de señal o de proveedor. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales. Relacionan el centro de recepción de materia prima, con el centro de fabricación.
• KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado.
• KANBAN de transporte Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora y se utiliza cuando se traslada.

Objetivos Kanban

Objetivos kanban:

• Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
• Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.
• Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más importancia se pone primero que los demás.
• Comunicación más fluida.

Requisitos del Sistema Kanban

Requisitos:

• Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes modelos de productos en una misma línea de producción) y no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminución del tamaño del lote si el número de los modelos de productos aumentan.
• Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.
• Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.
• La existencia de contenedores y otros elementos en la línea de producción, tanto al principio como al final de un proceso, que servirán para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.
• Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Esta confusión debe hacerse obvia cuando el material está fuera de su lugar.
• Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas hasta producción, especialmente para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de modo que se avise con bastante anticipo.
• Comprender, tanto el personal encargado de producción, control de producción como el de compras; cómo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de una supervisión directa.

¡¡¡¡Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen PRODUCCIÓN CONTÍNUA!!!!

Los Seis Ceros del Kanban

Los seis ceros del Kanban:

• El cero avería.
• Cero accidentes
• El cero demora
• Cero papeles
• Cero defectos
• Cero existencias