Fundamentos de la Estrategia Empresarial

1. Empresa Competitiva: Una empresa competitiva debe obtener beneficios adecuados para mantener su actividad y remunerar correctamente a los distintos grupos participantes (internos y externos), para que sigan aportando sus esfuerzos en el logro de los objetivos.

2. Dirección Estratégica: Parte de la necesidad de la integración de la empresa con el entorno en el cual se desarrolla su actividad y se plantea dos preguntas clave:

• ¿Cómo es el entorno y cuáles son las amenazas y oportunidades que presenta?
• ¿Con qué contamos en la empresa para hacer frente a las amenazas del entorno, cuáles son nuestros recursos y capacidades, nuestras debilidades y fortalezas?

Stakeholders

3. Stakeholders: El análisis de los stakeholders implica tres pasos: identificar a los stakeholders, clasificarlos según poder, urgencia y legitimidad, y determinar qué importancia tienen para los directivos.

Misión

4. Misión: La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro. Se puede entender dando respuesta a la pregunta: ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia. Es importante que sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación de la filosofía de la empresa. La misión sería el equivalente de lo que para una persona es su vocación y proyecto vital. Tiende a ser estable en el tiempo, aunque se debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización. La misión puede replantearse como consecuencia de cambios en el entorno, por las dificultades de hacerla efectiva o por cambios en la alta dirección de la empresa.

Suele definirse a partir de:

• La definición del campo de actividad de la empresa.
• La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro (ventaja competitiva sostenible).
• Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa.

Visión

5. Visión: La visión tiene tres características principales:

1. Incorporar la idea profunda de triunfo: se plantea como el objetivo básico de la empresa formulado en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta en el futuro más que en el pasado vivido.
2. Debe ser estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo o incluso de forma indefinida en el tiempo. Su mantenimiento en el tiempo proporciona coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas como a corto plazo, para alcanzarlo.
3. Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: debe ser un reto del conjunto de la organización de tal forma que todos sus integrantes se sientan comprometidos con su consecución y estén dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.

Entorno

6. Entorno: El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización.

Análisis del Entorno

7. Análisis del Entorno General: Se utilizan tres técnicas principales:

• El Perfil Estratégico del Entorno
• El Diamante de Porter
• Los Distritos Industriales o Análisis de Clúster

8. Clúster: Una empresa puede verse desfavorecida por pertenecer a un clúster a partir de diversos factores. El papel de estos factores dependerá en gran medida de las relaciones o redes que existan dentro del clúster y de cómo funcionan estas entre los distintos agentes e instituciones. Los factores más relevantes son:

• Competencia excesiva
• Rigidez e inercia
• Sobreexplotación de recursos

Modelo de Abell

9. Modelo de Abell: Define el negocio en función de:

• Funciones: qué necesidades cubre el producto o servicio para los clientes.
• Tecnología: cómo se ofrece el producto o servicio.
• Grupo de clientes: a quién se dirigen los productos o servicios.

Cadena de Valor

10. La Cadena de Valor: Se compone de:

1. Las actividades básicas.
2. Interrelaciones entre actividades.
3. Interrelaciones dentro del sistema de valor.

Ventaja Competitiva

11. Ventaja Competitiva: Se basa en dos criterios:

1. Interrelaciones entre actividades (eslabones horizontales): surgen dentro de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor.
2. Interrelaciones con el sistema de valor (eslabones verticales): se encuentran en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes.

12. Ventaja Competitiva: Se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, colocándola en una posición relativa superior para competir. Requisitos:

1. Necesita estar relacionada con un factor clave del éxito en el mercado.
2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
3. Necesita ser sostenible para hacer frente a los cambios del entorno y a las acciones de los competidores.

Estas solo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa.

Integración de Recursos

13. Integración de Recursos: La dirección de la empresa puede recurrir a dos mecanismos:

1. Mecanismos formales de coordinación: normalización de tareas, manuales de organización, directivos integradores, etc.
2. Rutinas organizativas: patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. Son la base para la generación de capacidades.

14. Requisitos para la Ventaja Competitiva: Para que un recurso o una capacidad pueda generar una ventaja competitiva debe cumplir dos requisitos:

• Necesita estar relacionada con un factor clave del éxito en el mercado.
• Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
• Necesita ser sostenible para hacer frente a los cambios del entorno y a las acciones de los competidores.

Economías de Escala y Alcance

15. Economías de Escala y Economías de Alcance:

• Economías de escala: reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción.
• Economías de alcance: reducción de los costes unitarios derivados de compartir recursos entre diferentes productos o actividades.

Ejemplo: Un horno para hacer barras de pan (escala) y usar el mismo horno para hacer barras de pan y pasteles (alcance).

Interrelaciones en la Cadena de Valor

16. Interrelaciones en la Cadena de Valor: La ventaja competitiva nace de las interrelaciones entre las actividades:

• Interrelaciones entre actividades: conexiones internas dentro de la empresa, entre las actividades primarias y de soporte.
• Interrelaciones con el sistema de valor: conexiones de la empresa con otros actores, como proveedores, distribuidores y clientes.

Matriz de Crecimiento-Cuota de Mercado (BCG)

17. Matriz de Crecimiento-Cuota de Mercado (Boston Consulting Group): El objetivo de esta matriz es determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores netos de recursos y aquellos otros que absorben recursos. Las dimensiones elegidas para el análisis son la tasa de crecimiento del mercado (externo) y la cuota relativa de mercado (externo e interno).

La tasa de crecimiento del mercado representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento del negocio. La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva de la empresa indicando la capacidad de un negocio para generar recursos.

Los negocios de la empresa quedan situados en uno de los cuatro cuadros que aparecen en la matriz:

• Estrella: Gran crecimiento y gran participación de mercado.
• Vacas lecheras: Bajo crecimiento y alta participación de mercado.
• Dilemas: Gran crecimiento y poca participación de mercado.
• Pesos muertos: No hay crecimiento y la participación de mercado es baja.

Liderazgo en Costes

18. Ventaja Competitiva en Liderazgo en Costes: Una empresa tiene una ventaja competitiva en liderazgo en costes cuando puede ofrecer productos o servicios a un coste más bajo que sus competidores, manteniendo una calidad aceptable. Esto se logra optimizando la eficiencia, reduciendo costos innecesarios y aprovechando economías de escala.

El liderazgo en costes busca equilibrar valor percibido y reducción de costes, garantizando precios competitivos o mayores márgenes. Claves para lograrlo: eficiencia operativa, economías de escala, control de costes indirectos y simplificación de productos o servicios.

Diferenciación de Productos

19. Ventaja Competitiva en Diferenciación de Productos: Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (servicio) de una empresa que de otra.