Factores Externos que Influyen en la Definición del Campo de Actividad de una Empresa

Algunos de los factores externos que determinan las formas en que sus empresas definen su campo de actividad vienen dados por:

• La evolución de la tecnología.
• El comportamiento de compra de los clientes.

Factores Internos que Influyen en la Definición del Campo de Actividad de una Empresa

• La dotación de recursos y capacidades con la que cuenta la empresa.

Estrategia de Penetración en el Mercado

En el contexto del desarrollo de la empresa, la estrategia basada en la penetración en el mercado es especialmente adecuada cuando se dan las siguientes circunstancias:

• La industria en declive ofrece posibilidades de crecimiento como consecuencia del abandono de otras empresas que no han podido soportar la presión competitiva.
• La industria disfruta de nuevos canales de distribución de alta calidad y de confianza.
• Las instalaciones productivas se encuentran por debajo de su capacidad instalada, pudiendo aumentar la producción de los productos actuales.

Estrategia de Desarrollo de Mercado

En el contexto del desarrollo de empresas, la estrategia basada en el desarrollo de mercado puede conseguirse:

• Descubriendo nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los utilizados en los segmentos en los que antes se actuaba.
• Detectando nuevas aplicaciones para los productos actuales y adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que anteriormente satisfacían.
• Encontrando nuevas áreas geográficas (locales, regionales, nacionales o internacionales) en las que la empresa pueda vender sus productos tradicionales.
• Todas las respuestas son correctas.

Estrategia de Diversificación Relacionada

La estrategia de diversificación relacionada está sometida a costes de:

• Coordinación, derivados de la incapacidad de los negocios de adaptar los recursos y las capacidades a sus necesidades específicas, consecuencia de las independencias entre los negocios.
• Compromiso, derivados de la necesidad de procesar una gran cantidad de información para hacer frente a las interdependencias en la empresa.
• Inflexibilidad, derivados de las limitaciones a las que se enfrentan los negocios para reaccionar con rapidez ante cambios en su negocio al estar condicionados por las interdependencias con los otros negocios.
• Todas las preguntas a esta respuesta son correctas.

Estrategia de Ventas para el Abandono de un Negocio

La estrategia de ventas para el abandono de un negocio de la cartera de la empresa consiste en:

• Enajenar el negocio en funcionamiento a un comprador.
• Enajenar los activos del negocio, normalmente a varios compradores.
• Minimizar las inversiones realizadas en el negocio.
• Reflotar el negocio a través de intervenciones selectivas.

Integración Vertical como Tipo de Diversificación

La integración vertical es un tipo de diversificación en la que la empresa:

• Entra en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio.
• Puede convertirse en su propio proveedor al entrar en actividades hacia delante o aguas abajo.
• Puede convertirse en su propio cliente al entrar en actividades hacia atrás o aguas arriba.
• Todas las respuestas son correctas.

Afirmaciones sobre Diversificación

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?

• En la diversificación encadenada, todos los negocios se relacionan con el negocio central de la empresa.
• La diversificación limitada supone un grado de diversificación menor que en la encadenada.
• En la diversificación limitada, cada negocio se relaciona con todos los demás negocios.
• Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Riesgos del Modelo de Control Financiero en Empresas Diversificadas

Entre los inconvenientes o riesgos con los que cuenta el modelo de control financiero en relación con las empresas diversificadas se encuentra:

• La posibilidad de un control poco exigente debido a que la reacción ante los malos resultados tiende a retrasarse por parte de la dirección de empresas diversificadas.
• La excesiva intervención de la oficina central en las unidades estratégicas de negocio, lo que permite un mejor control de negocio.
• La presencia de un control demasiado estricto puede generar excesiva competencia o presión interna, provocando falta de motivación en los directivos de las unidades estratégicas de negocio.
• Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Requisitos para la Inversión en Nuevos Negocios

En relación con la creación de valor mediante las actividades de desarrollo corporativo por parte de la oficina central en una empresa diversificada, la inversión en nuevos negocios debería cumplir con una serie de requisitos, entre los que se encuentra:

• Que el grado de atractivo de la industria en la que se pretende invertir sea alto de acuerdo con sus características estructurales.
• Que la empresa aumente los costes de entrada a la industria por las relaciones que tiene el nuevo negocio con los anteriores.
• Que el nuevo negocio diluya su ventaja competitiva como consecuencia de su agregación a la cartera de negocios de la empresa en beneficio de otros negocios.
• Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Condiciones para una Ventaja de Matriz

Entre las condiciones que debe reunir una ventaja de matriz se encuentra:

• El adecuado ajuste entre las características de la oficina central y de los negocios.
• La capacidad para identificar oportunidades de creación de valor a partir de recursos y capacidades valiosos en la matriz.
• Limitar la cartera de negocios de acuerdo con unos criterios de coherencia.
• Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.

Compra mediante Apalancamiento Financiero (LBO)

La compra mediante apalancamiento financiero (LBO) consiste en:

• Financiar una parte importante del precio de adquisición de una empresa mediante el empleo de deuda.
• Compra de una empresa financiando la operación con su futura liquidez.
• Comprar una empresa financiando la operación con la ayuda de ahorros fiscales y reducción de impuestos que se deriven de cambiar beneficios por intereses de la deuda.
• Todas las respuestas anteriores son correctas.

Desarrollo Externo como Forma de Crecimiento

El desarrollo externo como forma de crecimiento:

• Supone la adquisición de una empresa, parte de ella o activos que ya estaban en funcionamiento.
• Representa no solo crecimiento para la empresa, sino también aumento de la inversión real desde un punto de vista macroeconómico.
• Mediante este tipo de crecimiento la empresa puede ampliar sus negocios actuales, pero no introducirse en otros nuevos.
• Se le llama también “crecimiento natural” ya que es el más desarrollado en las últimas décadas en los países más desarrollados.

Desventajas del Desarrollo Externo frente al Interno

Entre las desventajas del desarrollo externo frente al interno están:

• Su rapidez, ya que se incorpora de forma inmediata la capacidad productiva de la empresa integrada.
• Es la opción menos recomendable para los procesos de diversificación no relacionada y la internacionalización.
• No permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de crecimiento.
• La respuesta a y c son correctas.

Nivel de Integración Vertical

El nivel de integración vertical es mayor cuando:

• La empresa está presente en un menor número de fases de los ciclos productivos completos de los productos o servicios que ofrece.
• El volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases del ciclo productivo es mayor en la empresa.
• El ratio de valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas alcanza un nivel más bajo.
• El ratio vertical alcanza un nivel más bajo, entendido como la proporción de beneficios (o ventas) atribuibles a las actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto principal.

Acuerdo para Crear una Nueva Empresa

Un acuerdo por el que dos o más empresas independientes crean una nueva empresa se denomina:

• Spin-off
• Consorcio
• Joint-venture
• Franquicia

Objetivos de los Acuerdos de Cooperación

Mediante los acuerdos de cooperación, las empresas consiguen:

• Un tamaño adecuado para competir, pero pierden su autonomía.
• Sus objetivos estratégicos en los que se refiere a las estratégicas corporativas, pero no las competitivas.
• Ninguna de las respuestas a esta pregunta es correcta.
• Un tamaño para competir sin renunciar a la autonomía de cada empresa.

Inversión Directa vs. Exportación en Mercados Internacionales

Como estrategia de entrada a nuevos mercados internacionales, la inversión directa será preferible a la exportación cuanto:

• Menor sea el tamaño del mercado, menores los costes de transporte, menores los costes de transacción por negociación con agentes locales.
• Menor sea el tamaño del mercado, mayores los costes de transporte, menores los costes de transacción por negociación con agentes locales.
• Mayor sea el tamaño del mercado, mayores los costes de transporte, mayores sean los costes de transacción por negociación con agentes locales.
• Mayor sea el tamaño del mercado, menores los costes de transporte, menores sean los costes de transacción por negociación con agentes locales.

Tipos de Industrias en el Ámbito de la Internacionalización

En el ámbito de la internacionalización, cuando la accesibilidad al mercado es difícil y la estructura de la oferta es global, nos encontramos con una industria de tipo:

• Global
• Potencialmente global
• Multipais
• Multiglobal

Activos Excedentes para la Diversificación Estratégica

Una empresa puede disponer de los siguientes activos excedentes para adoptar una estrategia de diversificación:

• Recursos físicos infrautilizados susceptibles de ser aplicados a otras actividades.
• Recursos financieros sobrantes respecto a los necesarios para sostener la expansión, tales como las instalaciones, los locales o las máquinas.
• Recursos tangibles infrautilizados tales como la marca, la tecnología o el conocimiento en general.
• Todas las anteriores respuestas son correctas.

Ventajas de los Sistemas Contractuales en Mercados Exteriores

Entre las ventajas de los sistemas contractuales como método de acceso a los mercados exteriores se encuentra que:

• Aportan información acerca de la realidad del mercado de destino, por lo que pueden constituir un paso previo a la inversión directa.
• No es necesario compartir los beneficios con el socio local en caso de que se llegue a tener éxito empresarial.
• Hay menores dificultades para disolver el acuerdo que las que existen para las modalidades de exportación.
• Es sencillo mantener un nivel de calidad homogéneo entre todas las unidades internacionales, así como una coordinación de la estrategia internacional de la empresa.

Diferencias entre Formulación e Implantación de la Estrategia

Entre las diferencias fundamentales que existen entre la formulación y la implantación de la estrategia se encuentra:

• Mientras que para la formulación son necesarias habilidades directivas al liderazgo, en la implantación se requieren habilidades relativas al análisis.
• La formulación nos remite a un problema de cambio organizativo mientras que la implantación nos enfrenta a un problema de cambio estratégico.
• La formulación nos indica básicamente “cómo se debe actuar” para conseguir lo que se quiere hacer, mientras que la implantación señala “lo que debe de hacerse”.
• Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Factores del Modelo de las 7-S de McKinsey

Los factores que forman parte del modelo de las 7-S de McKinsey son:

• Valores compartidos, efecto sinérgico, estructura, estrategia, entorno, sistemas y recursos humanos.
• Estilo de dirección, valores compartidos, entorno, estructura, estrategia, sistemas y efecto sinérgico.
• Valores compartidos, capacidad, estructura, estrategia, entorno, sistemas y recursos humanos.
• Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.

Responsabilidad de la Implantación de la Estrategia

La responsabilidad de la implantación de la estrategia recae en:

• Todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa.
• Exclusivamente en los directivos de línea.
• Exclusivamente en la alta dirección.
• Exclusivamente en los directivos funcionales.

Exportación como Alternativa a la Internacionalización

La exportación es una buena alternativa a la internacionalización cuando:

• No existe riesgo político en el país de destino.
• Existe riesgo político en el país de destino.
• Los costes de transporte son altos.
• Hay presión política o económica para fabricar en el exterior.

Aspectos en el Análisis y Selección de una Estrategia

Entre los aspectos que se incluirían en el análisis y selección de una estrategia a través del diagnóstico estratégico se encuentran:

• El análisis del riesgo financiero y político de la estrategia.
• El ajuste entre estrategia y organización, es decir, los problemas de análisis y formulación de la estrategia.
• El ajuste entre estrategia y organización, es decir, los problemas de implementación de la estrategia.
• El análisis de la disponibilidad de recursos y capacidades.

Factores para el Éxito de la Puesta en Marcha de una Estrategia

Entre los principales factores que se relacionan con el éxito de la puesta en marcha de un plan estratégico se encuentran:

• La adecuada elección de la estrategia.
• La existencia de incentivos para directivos y empleados.
• La comunicación de la estrategia a los empleados.
• Todas las anteriores respuestas son válidas.

Responsabilidad de la Puesta en Marcha de la Estrategia

La responsabilidad de poner en marcha la estrategia recae en:

• Todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa.
• Exclusivamente a los directivos funcionales.
• Exclusivamente la alta dirección.
• Exclusivamente el personal del área de planificación estratégica.

Ventajas del Cuadro de Mando Integral

Las principales ventajas del cuadro de mando integral son las siguientes:

• Incluye indicadores de resultado deseados y también líneas de actuación futuras.
• Concreta la visión y la estrategia en objetivos e indicadores concretos con perspectivas financieras y no financieras.
• Aporta un conjunto de medidas que pueden ser comparadas con los objetivos para determinar el grado de éxito.
• Todas las respuestas anteriores son correctas.

Estructura Divisional por Producto

La estructura divisional por producto es adecuada para el siguiente tipo de estrategia:

• La integración vertical.
• Diversificación de productos.
• La expansión geográfica.
• La penetración de mercado.