Estrategias Empresariales Innovadoras para la Creación de Valor

Estrategias Empresariales Innovadoras para la Creación de Valor

Adaptación como Clave del Éxito: El Caso CEMEX

CEMEX, líder mundial en la industria del cemento, es un claro ejemplo de una empresa que ha sabido adaptarse. Durante la crisis económica, supo reorientar su negocio y aumentar su valor, mientras las compras de cemento se desplomaban. Detectó la importante aspiración a la vivienda propia de los sectores más populares, donde la mayoría de los jefes de hogar eran mujeres. Para ello, investigó un nuevo modelo de negocio. Tuvo que romper con prejuicios, como dejar de creer que sólo podía generar valor en aquellos sectores que acceden ampliamente al consumo. Este proceso significó el reacondicionamiento de la marca de la empresa y la generación de propuestas innovadoras para que la nueva demanda pudiese acceder a sus productos.

Patrimonio Hoy: La investigación le permitió conocer las características del ahorro, la capacidad emprendedora y las necesidades de vivienda de familias de bajos recursos socioeconómicos. Para entrar al mercado, crearon células integradas por profesionales de ingeniería, finanzas y promoción social, que actuaron como promotores y entregaban asesoría a familias en materia de construcción. En 3 años, contaban con 36.000 clientes en más de 20 ciudades. Los nuevos modelos y el ajuste de la reestructura de costos permitieron acceder a un mercado impensado. Generó un mayor capital y crecimiento de valor. Así nació CONSTRUMEX, que se podía replicar en otras partes. Las crisis pueden convertirse en nuevas oportunidades de negocio. La necesidad de que cada empresa piense estratégicamente.

Tiramisú: La Estética como Diferenciador

Tiramisú siguió el concepto de estética, tomando su modelo desde la cultura de la comida básica italiana. El crecimiento del restaurante ha sido exponencial. Con una misión y visión clara y definida, no se centra en la búsqueda de rentabilidad a corto plazo. El elemento diferenciador es que no querían un retorno rápido, y bajo esta mirada el negocio ha crecido diez veces en cuatro años. El proyecto no se centra únicamente en la estética e imagen. La operatividad es la clave. Se toman decisiones críticas día a día respecto a la oferta alimenticia que presenta. Se centraron en la pizza y alimentos básicos de comida italiana, ya que muchas veces la variedad arriesga la calidad. La propuesta generó valor.

Las competencias y el diferenciador son la perseverancia y el bajo perfil, conjugado con una ruptura constante. La perseverancia está vinculada a la mejora del negocio, no al cambio por el cambio. La transformación a partir de la perseverancia significa estar actualizado con el contexto. La ruptura no es sinónimo de ruido. El ruido que genera el marketing promocional no es ruptura, ya que esa promoción es sinónimo de falta de perseverancia. El negocio creó valor a partir de lo básico, con valores como empatía y pasión. Ruptura y convergencia entre estrategia, diseño y acción.

Analogías con Valor: Aprendiendo de Otros Sectores

El sector de muebles es una industria conflictiva, con falta de imaginación en los productores. La firma Brexter S.A. logró hacer una diferencia. Buscaron alternativas mirando otros sectores. Así, observaron la moda y surgió la idea de que sus consumidores también pueden disfrutar de sus muebles y hacerlos parte de su estilo de vida. Eligieron el concepto básico y funcional de los jeans Levi’s. Dicha marca desarrolló una imagen en la que sus pantalones son clásicos y prácticos. Así, idearon una línea de muebles funcionales y adaptables. Las empresas que tienen incorporado el pensamiento estratégico saben que crear valor puede hacerse repensando lo ya creado. No significa copiar, sino posicionarse a través de una nueva mirada a valores universales como pasión, transgresión, tradición y prestigio, entre otros. Esta actitud permitió a pequeñas y grandes empresas sobrevivir dinámicamente.

Ejemplos de Posicionamiento Estratégico

  • Volkswagen: Fútbol y Pasión: La marca tiene el récord de mayor cantidad de ventas en automóviles. Su nombre era sinónimo de «auto del pueblo». En los últimos años, la batalla por autos compactos ha sido brutal. Así que decidieron buscar conceptos en otros mercados, y desde la industria del deporte recogieron la pasión y la fortaleza, plasmándolas en su modelo Gol, uno de los más vendidos en Latinoamérica.
  • Hospital Alemán y Avena Quaker: La tecnología del Hospital Alemán ha logrado posicionarse en valores como exigencia, rigidez y alta ingeniería. El hospital también lograba transmitir estos conceptos. Pero esta imagen también lo vinculaba con conceptos como frialdad y rigidez, alejándolo de la imagen de calidez y cercanía. En busca de una nueva imagen en el centro de pediatría, recurrió a la industria alimenticia, específicamente a la imagen de Quaker. De esta forma, aunó el calor de mamá, sin perder lo otro.

Adiós a la Lógica: La Intuición como Herramienta Estratégica

Es imposible crear valor a través de un método mecanizado. No alcanzaremos rentabilidad con estabilidad, presencia competitiva y eficiencia operacional. La intuición y el poder de la ruptura lógica son fundamentales para la estrategia empresarial. Llegamos a esto a través de un rumbo (estrategia), la comprensión de la realidad de los mercados (interpretación), la conexión con la gente (organicidad) y el mejoramiento del desempeño individual y grupal de la organización (motivación).

Estrategia: Un Acto de Rebeldía

Comprender y aprender de distintos factores, actores y disciplinas concluyen en la búsqueda constante de creación de valor, que es el desafío. La estrategia es, sin duda, un acto de rebeldía. Ello significa formular, reformular, crear y recrear cuestiones fundacionales para el emprendimiento humano. Todo está relacionado a la ruptura y, por consiguiente, a la innovación. Esto ocurre necesariamente tras explorar lo no explorado. Es indispensable para darnos cuenta de nuevas oportunidades.

Imaginación al Poder

«La imaginación es más importante que el conocimiento…» Pensar estratégicamente está relacionado con el descubrimiento, la novedad y la exploración. Es por ello que está cercano a la creatividad y la ruptura lógica: mirar el mundo desde una nueva perspectiva. El management ha diseñado nuestra vida y organizaciones bajo un enfoque mecanicista.

Nada Más Absurdo en un Mundo Impredecible e Imprevisible

Es indispensable centrarnos en mejorar las habilidades interpretativas. Aquellos que desafían al miedo son quienes crean nueva riqueza. Resumen: intuición y poder son aspectos fundamentales para la estrategia empresarial. Las claves del pensamiento estratégico son inspiración, conocimiento diverso, creatividad e inteligencia.

Entre el Orden y el Caos: La Estrategia como Proceso

Las variables no controlables son la razón para una decisión estratégica. El pensamiento se vuelve estratégico cuando intenta resolver un conflicto desatado por factores que no se encuentran dominados. De esta forma, más que buscar una definición del concepto de estrategia, lo que importa es conocer y entender el juego de variables que componen un conflicto. Para ello, necesitamos responder «para qué» queremos una estrategia, esto nos determinará un propósito.

Triángulo Estratégico: Visión, Misión y Propósito

La ruptura y el quiebre marcan el comienzo del proceso. Este orden implica dilucidar y organizar ideas. Se determinan las tres. El diseño del triángulo es un proceso intelectual y emocional sostenido por: los valores de quienes manifiestan su ilusión y aspiración (visión); el proceso de libertad que implica construir el diseño de negocio (misión); y la voluntad colectiva para alinear a la organización y comunicar (propósito). La visión corresponde a la búsqueda que luego se transformará en prioridades de la organización. La misión responde al «qué» del negocio, es decir, el camino elegido para alcanzar esa visión y sostenerla en el tiempo. El propósito une y armoniza el esfuerzo colectivo. Estas tres permiten establecer la estrategia de la empresa.

Arquitectura Estratégica: El Rol de la Misión

Establecer una misión implica resolver: ¿Qué necesidades vamos a servir? ¿Cuál será el mercado objetivo? ¿Cuál será el ámbito geográfico del negocio? ¿Qué cualidades serán nuestra fuente de diferenciación? ¿Cómo será cada una de las respuestas en escenarios futuros? Las resoluciones sobre la planta industrial y la incorporación de personal no corresponden a decisiones estratégicas porque se rigen por parámetros establecidos.

Negocios con Ventaja: Integración y Adaptación

La creación de valor y la generación de ventajas sostenibles son conceptos ligados a la capacidad de integración y adaptación. Sentir y pensar estratégicamente son el resultado de entender que el proceso de los negocios tiene que ver con qué hacemos para convertir recursos en productos cuya postura en los mercados los transforme en valor. Integración significa el óptimo uso de recursos para alcanzar un mejor desempeño. Es un factor determinante para lograr eficiencia operacional en la construcción del satisfactor. Por tanto, es un proceso en donde se maximiza el uso de recursos tangibles, intangibles y humanos para alcanzar niveles de desempeño diferenciales y superiores. Adaptación es la capacidad de dar respuesta a factores externos, es decir, la relación entre la empresa y su contexto. Implica entender las motivaciones de consumo, construir el satisfactor y adaptar los comportamientos de la empresa a los vaivenes de los mercados.

Integración: Primera Luz

La prioridad de la empresa es centrarse en la adquisición de ventajas comparativas. Existen dos enfoques:

  • Porter: la industria es el eje del análisis de competitividad. Sostiene en la cadena de valor que una empresa puede alcanzar un margen competitivo favorable a través del desempeño de actividades primarias y/o de soporte de la empresa. Las actividades primarias son logística, producción, entre otros. Las actividades de soporte se refieren a infraestructura, management, recursos humanos, tecnología y abastecimiento. El modelo plantea que se logran ventajas cuando se obtiene un desempeño superior en alguna de estas actividades.
  • Enfoque simbólico: supone que el conflicto se encuentra en el mercado, ahí es donde debe buscarse el posicionamiento para obtener ventajas.

Ambas miradas no son antagónicas, son complementarias. En ambas, la clave es identificar y explotar variables donde antes no se pudo. Podemos preguntarnos: ¿En qué nos diferenciamos? ¿Para qué nos sirve esta diferencia? ¿Cómo podemos hacer esta diferencia sostenible?

Adaptación: Empieza el Juego

Es necesaria para entender la realidad de los mercados. Proceso: el input del consumidor es la información que recibe de diferentes marcas. Luego, entra en operación, se produce el proceso de decisión. Tras esto, se genera la acción de compra. La clave está en entender que no vendemos, sino que nos compran. No termina ahí, se cierra sólo en la post-compra. Estas actividades permiten una evaluación empírica del comportamiento tras el proceso transaccional. Si se logra identificar estos supuestos constituidos por los valores, la accesibilidad y la oportunidad, nos logramos posicionar.

Creatividad en la Estrategia: Construyendo un Escenario Nuevo

Pensar estratégicamente implica construir un escenario nuevo y propio. Junto a la intuición, la estrategia requiere pensamiento para la elaboración de una teoría que nos lleve a la estructuración de estas conjeturas y a la solución.

Ser Activo o Ser Creativo

Para afrontar desde la novedad, la ruptura lógica y la capacidad de acción, es decir, desde la creatividad. La creatividad es la capacidad de generar comportamientos nuevos y originales. Es una mezcla de vieja y nueva información. El pensamiento creativo es un ejercicio de desorganización y reorganización de la realidad, de innovación sobre recursos conocidos y de anticipación sobre relaciones de componentes analizados.

Fuente de las Ideas

El pensamiento creativo es una destreza individual innata. Esto no surge de una masa colectiva, implica tener una multidimensión de las cosas que permite ver lo que otros no pueden. Es por eso que la persona creativa vive probando nuevos caminos. Esta es la diferencia entre un creador y un ejecutivo. El último solo sabe resolver problemas de acuerdo a un método preestablecido. El creador se autoexige originalidad. Existen fórmulas para promover la originalidad. Los problemas no se resuelven acomodando partes, sino desarmando la situación. Las soluciones nos permiten rearmar las partes en una nueva solución.

Búsqueda de Espacios: Replanteando la Competencia

Nuestros combates con competidores no pueden darse en sectores ya explotados, ni por menos riquezas ya viejas. Para encontrar estos espacios, es necesario replantearse los modelos clásicos de competencia. Mecanismos:

  • A) Mirar sustitutos: Las oportunidades no se encuentran en la tradicional competencia, hay que cambiar las reglas. Una opción es trabajar desde la perspectiva de multisectores y prestar atención a la actividad de los sustitutos.
  • B) Revisar grupos estratégicos: Debemos ser capaces de darnos cuenta de que las alternativas y maniobras competitivas pueden tomarse desde otros grupos estratégicos.
  • C) Explorar el consumo: Es volver a hacerse la pregunta «¿quién es el comprador?». En la respuesta podemos encontrar la sorpresa de que tenemos un grupo de compradores mayor del que pensábamos.
  • D) Ser un complementador: Debemos ser capaces de completar todas las necesidades de satisfacción de los consumidores. Es decir, debemos poner el foco en productos complementarios que permitan ampliar la oferta de productos y servicios.
  • E) Repensar la orientación de la industria: Esta es la más crítica. El mejor resultado puede ser que cambiemos de tendencia, lo que nos daría mayor distancia competitiva.

IP Management: El Otro Management

¿Por qué es necesario estudiar las patentes más allá del ámbito legal? Porque las ideas son el eje del valor económico de las empresas, y las ideas son propiedad intelectual. Sin las patentes, el futuro de cualquier negocio puede ponerse en entredicho. El registro de las ideas es necesario para afianzar la diferencia. Por tanto, generamos ganancias a través de licencias. Pensar estratégicamente la propiedad intelectual significa entender que las empresas no son una cartera de productos, sino un portafolio de marcas y tecnología.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *