Estrategias de Integración Vertical

La empresa entra en actividades relacionadas con el ciclo de explotación del producto o servicio:

• Hacia atrás: proveedores.
• Hacia delante: clientes.

Razones para la Integración Vertical

Ventajas en Costes:

• Economías de alcance.
• Eliminación de intermediarios, costes de transacción.
• Asume el margen.

Ventajas Estratégicas:

• Garantiza acceso a suministro.
• Potenciar la diferenciación de productos.
• Protección tecnológica.
• Aumentar el control y la manipulación.

Riesgos de la Integración Vertical

• Riesgos por falta de know-how.
• Aumenta las barreras de salida.
• Falta de flexibilidad.
• El margen no se gana automáticamente.
• Aumenta la complejidad organizativa.

Estrategias de Reestructuración

Tres tipos:

• Financiera
• Organizativa
• Cartera de negocios

Saneamiento de un negocio: abandono o saneamiento.

Saneamiento de la cartera de negocios: ventas, cosecha, liquidación.

En este tema nos referimos a la estrategia de reestructuración de la cartera de negocio. Se puede llegar a eliminar alguno, si esto aumenta el valor de la empresa. Hay que reestructurar para mejorar: sanear.

Razones para la Reestructuración

• Crear valor vs. crecimiento.
• Mercados turbulentos que dificultan la gestión.
• Tendencia actual del management: «keep focus» o mantenerse centrado en los negocios principales.
• Crecimiento natural u orgánico.

Desarrollo Externo

Cuando la empresa crece por adquisición, participación, asociación o control parcial o total de una empresa externa: más rápido, más incertidumbre.

Adquiere capacidades de producción ya existentes.

Solo existen cambios en la propiedad.

Motivos de Eficiencia Económica

• Reducción de costes: economías de escala, sinergias en dirección.
• Incorporación rápida de nuevos recursos: marcas, imagen…
• Equipo dirigente nuevo más eficiente.
• Utilización de fondos excedentes en buenas inversiones.
• Obtener incentivos fiscales: bonificaciones, compensaciones.

Motivos de Poder de Mercado

• Poder entrar en una nueva industria o país.
• Reducción de barreras de entrada.
• Disminuye la competencia si se compra o fusiona horizontalmente con un competidor.
• Aumenta ventajas en las integraciones verticales.
• Adquiere poder internacional de forma más rápida.

Otros Motivos

• Interés del directivo: «construcción de imperios», no necesariamente orientado al aumento del valor.
• Tendencias mayoritarias de la industria: efecto imitación, hacer lo que hacen los demás.

Componentes de la Estrategia

1. Ámbito o Campo de Actividad

   Delimitación del área de actuación o negocio de la empresa: cuál o cuáles son los negocios en los que piensa participar la empresa (en términos de producto y en términos de mercado).

   Además de saber a qué actividades se quiere dedicar la empresa, se ha de saber con qué medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el ámbito elegido.

2. Capacidades o Competencias Distintivas

   Son las capacidades (recursos, habilidades y competencias) presentes y potenciales que posee y domina la empresa, que permiten a la empresa distinguirse de sus rivales.

   • Recursos: físicos, técnicos, financieros, humanos…
   • Habilidades: tecnológicas, organizativas, directivas…

3. Ventaja Competitiva

   Características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener o reforzar una posición ventajosa frente a sus competidores.

4. Sinergia

   El efecto multiplicador de la coordinación de las distintas acciones, recursos y competencias.

   La sinergia resulta del equilibrio entre los tres componentes anteriores: se deben buscar complementariedades positivas entre esos tres componentes de la estrategia.

Análisis Estratégico (FODA)

Este proceso determina el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como las fortalezas y debilidades de la misma empresa que permita a la organización hacer un diagnóstico y evaluación de la situación, así como también el formular una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Este análisis estudia tres elementos:

Implementación de Estrategias

Evaluación y Selección de Estrategias

Escoger la mejor estrategia posible en base a unos criterios (adecuación, factibilidad y aceptabilidad).

Elaboración de un plan estratégico.

Planificación

Establecer las acciones necesarias para implementar la estrategia escogida.

Control Estratégico

Controlar los resultados obtenidos.

Stakeholders y Conflictos de Intereses de la Empresa

Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de estos objetivos se encuentran vinculados con la actuación de la empresa. En este sentido, la búsqueda de los objetivos propios está condicionada y a la vez condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.

Conflicto de intereses: Generalmente sucede una incompatibilidad de asumir las expectativas de todos ellos en los niveles deseados. Por medio de una negociación se proporciona un equilibrio, fijando un objetivo generalmente íntegro a todos los participantes.

La Empresa y los Stakeholders

Si existen grupos de interés (GI) existen distintos intereses, distintos objetivos.

Los objetivos estratégicos de la empresa deberían tener en cuenta los intereses de los distintos GI.

Si algún GI retira su apoyo a la Dirección General podrían llegar a dificultar lograr los objetivos.

En el análisis de la Dirección General Estratégica conviene/es necesario incluir el análisis de los GI.

El GI con mayor interés es el de los directivos: son los que establecen los objetivos y decisiones estratégicas.

En las empresas más grandes, donde la propiedad (accionistas) es distinta a la Dirección, aparece un mecanismo de control llamada GOBIERNO DE EMPRESA.

Análisis de los Grupos de Interés

Identificar si son:

• GI internos: empleados, directivos-gerentes, propietarios.
• GI externos: clientes/proveedores, acreedores, bancos.

Y también se identifica:

• GI primario: aquellos que tienen relación contractual directa con la empresa (empleados, proveedores, clientes, inversores).
• GI secundarios: aquellos que NO tienen relación contractual con la empresa.

Valorar la importancia de cada GI:

• Poder: posibilidad de imponer a otros grupos los objetivos propios, puede derivar de la posición jerarquía (autoridad formal) como de la capacidad de influencia (autoridad informal).
• Legalidad: percepción de que los objetivos de un grupo de intereses son deseadas o aceptadas, es a decirse ajusten a las normas, valores o creencia de un sistema social.
• Urgencia: se asocia con el interés de un grupo para influir para conseguir sus objetivos, que a la hora depende de la importancia que otorga a esta consecución.

Valorar las implicaciones que los GI tienen para la Dirección General Estratégica.