Estrategia empresarial
es un conjunto de acciones que se adoptan para mejorar el desempeño de una empresa.
Las compañías formulan estrategias según el entorno competitivo en el que se desenvuelven.
Estrategia corporativa
- En qué industria deseo estar.
Estrategia geográfica expansión transnacional utiliza una gran cantidad de mecanismos integradores igualmente de costos burocráticos. Es así debido a que debe coordinar muchas cosas país cultura costumbres, con el fin de integrarse correctamente donde opera.
Crecimiento, integración, expansión geográfica, fusiones y adquisiciones.
Estrategia de negocio
- Forma en la que deseo entrar a competir para buscar ese factor competitivo.
- De qué manera voy a funcionar para mejorar la eficiencia y eficacia.
Los cambios tecnológicos disminuyen los costos de producción y bajan las barreras de entrada alterando las estructuras competitivas de una industria, Dejan obsoletas a empresas, creando nuevas creando una ventaja competitiva.
Factores macroeconómicos:
- Tasa de crecimiento.
- Tasa de interés.
- Tipo de cambio.
- Inflación.
- Demográfico.
- Social.
- Político y Legal.
Las instituciones sin fines de lucro también tienen objetivos que cumplir creando estrategias para ello.
Análisis PESTA nos ayuda a analizar el entorno en donde esta contenida una empresa u organización. Político económico social….
Análisis externo VUCA
Un entorno cambiante, poco predecible. Es difícil distinguir lo urgente de lo importante.
Es imposible predecir o anticipar lo que ocurrirá mañana. Es una consecuencia de la volatilidad del cambio.
Se genera por la confusión de los cambios. La cantidad, volumen y forma de información hace difícil procesarla.
Falta de claridad, dificultad para entender la situación, dificultad para comprender las relaciones causa efecto.
Análisis BANI
Fragilidad, el mundo ha mostrado su fragilidad.
La ansiedad de saber que el mundo es frágil nos pide gestionar respuestas rápidas. Genera agitación en los sistemas sociales.
En un entorno no lineal pequeñas decisiones pueden tener efectos devastadores. Se pierde la proporcionalidad. Ese desfase temporal entre el origen y la consecuencia nos desestabiliza.
La ambigüedad del entorno lo hace incomprensible. No siguen patrones habituales y genera la sensación de poco entendimiento.
Entornos BANI caracterizados por ser entornos frágiles producen ansiedad en sus stakeholders, son no lineales e incomprensibles. s. Estos entornos son representativos de muchas industrias actuales cuyo futuro es muy difícil de predecir.
Ciclos Industriales:
Se identifican 5 etapas secuenciales en la evolución de una industria que conducen a diferentes tipos de ambientes industriales:
- Embrionarias: Desconocimiento del producto, crecimiento lento, Barreras de entrada ligadas a tecnología.
- En crecimiento: Demanda se expande, precios caen y canales distrib. Se desarrollan.
- En despliegue: Demanda saturada, Rivalidad se intensifica.
- Maduras: Crecimiento demográfico, disminuir costos, construir lealtad.
- En declive: Remplazos tecnológicos, cambios sociales y demográficos.
Te puedes quedar en etapa madura si te transformas en una necesitada básica.
¿Por qué algunas compañías fallan?, Porque no detectan cambios estratégicos y disrupciones tecnológicas, fallan en desarrollar una estrategia para enfrentar el cambio o no supieron implementarla correctamente.
a las 5 fuerzas de Porter mencione y explique 3 situaciones donde los proveedores
pueden aumentar su poder de negociación (no más de 8 líneas) (4 ptos).
– cuando el proveedor tiene la posibilidad de integrarse verticalmente.
– cuando existen pocos proveedores del bien / servicio
– cuando existen pocos sustitutos del producto suministrado.
– existe un alto costo de cambio por parte del cliente.
– otro (argumente)
Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de entrada y productos básicos
difíciles de diferenciar. La combinación de estas características tiende a dar ciclos de prosperidad y
quiebra en la medida que suben y bajan las ganancias de la industria.
Barreras de entrada, suelen ser por lealtad a marcas de competidores, economías a escalas, ventajas en costos, costos de cambio del consumidor.
Barreras de salida, sus dificultades pueden ser cariño a la marca, inversiones en activos, dependencia económica.
Grupos estratégicos, en una misma industria un grupo de empresas que sigue un modelo de negocio similar. Ejemplo: industria farmacéutica.
Las compañías que forman un grupo estratégico, con un modelo de negocio semejante, los clientes tienden a ver sus productos como sustitutos. La amenaza más relevante proviene de empresas del mismo grupo estratégico.
Problema de agencia, surge de la separación entre la propiedad de una empresa y su control, los incentivos que tiene la agente ósea el administrador son distintos a los del principal.
La estrategia corporativa, objetivo que las unidades de negocios que están bajo una misma corporación tengan valor mayor que la suma de los valores de cada uno de sus negocios si fueran administrados en forma independiente.
Integración Horizontal, asociado con las líneas de producto y de negocio en las que participa la empresa, puede ser relacionada que son similares dentro del producto negocio y están las no relacionadas que es cuando se expande hacia productos o servicios diferentes.
En las relacionadas obtenemos economías a escala que es lograr con un aumento de la cantidad producida, los costos medios producción disminuyen.
Economías de ámbito, cuando el costo de producir dos o más productos es menor que producir cada producto por separado.
Justificación expansión horizontal, es mejor adquirir producto 1 y 2 del mismo proveedor por un menor costo que adquirirlos con proveedores diferentes. Menor costo de transacción.
Acceso a nuevos mercados tanto geográficos como de producto. Generación de barreras de entrada, así alcanzar un mayor poder de mercado, podría generar una disminución del numero de empresas en una industria y fomentar el cobro de mayores precios, fusionar empresas y generar un monopolio.
Integración vertical
Importancia de evaluar el mercado que provee el bien o servicio, mientras mayor sea el nivel de competencia en dicho mercado, se reducen los costos de transacción. Costos de transacción (pasar por el mercado) versus Costo de hacerlo internamente.
Si ciertas actividades realizadas internamente implican grandes costos de monitoreo podría evaluarse externalizarlas. Mayor incentivo para integrarse cuando menos competitivo sea el mercado que provee la actividad o insumo.
la estrategia de integración vertical se relaciona directamente con la cadena de valor. La integración vertical es una estrategia corporativa que se refiere al grado de integración en la cadena de valor de una empresa en su relación hacia los proveedores.
Conglomeración, La diversificación empresarial, caso Disney, crea valor y aumenta la riqueza de los accionistas, creando motivaciones de agencia.
Crea valor adicional a través de la combinación de dos negocios que no está disponible si se opera en uno sólo de ellos. Sus fuentes principales son economías de escala / ámbito.
Creación de valor, sinergia financiera, diversifica el riesgo, cada creación de negocio sea lo más diferente posible.
Pueden surgir problemas, como falta de especialización en los temas, entre mas grande sea la conglomeración es más difícil entender la información.
No se necesita ningún tipo de sinergia ni de mecanismos de integración ya que no existe ninguna relación entre las unidades que componen la agrupación.
Diversificación geográfica:
Efectos estratégicos de la diversificación geográfica, Insumos más baratos, Mayor número de consumidores, Acceso a nuevas tecnologías, Obtención de economías de escala y ámbito, Mayor poder de negociación con proveedores., Efectos competitivos de operar en “multimercados” Costos de agencia, Posibilidades de extraer rentas económicas mayores que las domésticas.
Costos, diferencias de gustos y preferencias del consumidor, hay que adaptar el producto, conflictos culturales consumidor y trabajadores.
Alternativas: Exportaciones, fusiones y adquisiciones, construcción de instalaciones propias, alianzas.
Fusión es la combinación de dos o más empresas en una sola entidad, mientras que la adquisición es la compra de una empresa por parte de otra. l beneficio de las fusiones viene dado por sinergias que permiten ahorros de costos o posibilidades de crecimiento de los ingresos sin un incremento proporcional de los costos.
Fusiones y adquisiciones pueden crear o no valor esto debido a varias razones que van desde una planificación inadecuada hasta una implementación defectuosa. Las fusiones y adquisiciones pueden integrarse vertical y horizontalmente.
adquirir nuevas capacidades o recursos que complementen el valor de la empresa, y complementen el uso de los recursos actuales. ○ Disminuir costos, agrupando la producción de distintos bienes y servicios. O de una mayor cantidad producida o vendida de un mismo bien o servicio. ○ Modificar el modelo de negocio de la empresa, producir nuevos bienes, producir de una manera diferente a la actual. ○ Mejorar la posición competitiva en el mercado (acceso a mejores canales de distribución, eliminación de un competidor, etc.).
Las principales fallas en un proceso de fusión se producen durante el proceso de integración.
El enfocamiento busca una mayor especialización en lo que las empresas mejor saben hacer, que depende de sus competencias, recursos y ventajas competitivas. Dejar de realizar actividades en que la empresa no tiene ventajas competitivas, o aquellas donde obtiene bajos márgenes y rentabilidad.
Alianza es un acuerdo entre dos o más empresas que tienen como principal misión cooperar en la búsqueda de algún objetivo común. una forma más flexible que las fusiones y adquisiciones, intersectan sólo una parte de sus activos. Ayudan a disminuir la incertidumbre, es común en industrias que están emergiendo o dónde hay muchos competidores. Que las partes se complementen una a la otra.
En su forma más simple, en las restricciones verticales una de las partes restringe la libertad de la otra. ○ Franquicias ○ Precios de reventa ○ Distribución exclusiva.