El Núcleo de Operaciones
El núcleo de operaciones de una organización abarca a los miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios.
Funciones Principales de los Operarios:
- Asegurar los inputs para la producción.
- Transformar los inputs en outputs.
- Distribuir los outputs.
- Proporcionar un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output.
Dado que el núcleo de operaciones busca proteger las demás partes de la organización, suele ser el área donde la normalización se aplica con mayor profundidad. Esta profundidad está determinada por la naturaleza del trabajo que se realiza.
El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Sin embargo, a excepción de las organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el ápice estratégico, la línea media y la tecnoestructura.
El Ápice Estratégico
El ápice estratégico abarca a las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluyendo a quienes les asisten directamente, como secretarias y adjuntos.
El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que la controlan o tienen algún poder sobre ella.
Funciones/Obligaciones del Ápice Estratégico:
1. Supervisión Directa (Roles Directivos):
- Asignador de recursos: Incluye el diseño de la estructura, la asignación de personas y recursos a tareas específicas, la emisión de órdenes de trabajo y la autorización de las principales decisiones.
- Gestor de anomalías: Comprende la resolución de conflictos, excepciones y anomalías que requieren una solución a nivel superior.
- Monitor: Supervisa las actividades de los empleados.
- Difusor: Transmite información a los empleados.
- Líder: Proporciona información, motivación y recompensas al staff.
2. Gestión de las Condiciones en los Límites de la Empresa (Roles):
- Portavoz: Informa a personas influyentes del entorno sobre las actividades de la organización.
- Enlace: Desarrolla contactos de alto nivel.
- Monitor: Recurre a los contactos para obtener información y sirve como punto de contacto para quienes buscan influir en los objetivos de la organización.
- Negociador: Participa en la negociación de acuerdos importantes con entidades externas.
- Cabeza visible: Desempeña obligaciones protocolarias, como recibir a clientes importantes.
3. Desarrollo de la Estrategia de la Organización:
La estrategia puede verse como una fuerza de mediación entre la organización y su entorno. Su formulación requiere la interpretación del entorno y el desarrollo de pautas coherentes en los flujos de decisiones para poder afrontarlo.
Al gestionar las condiciones en los límites de la organización, los directivos del ápice estratégico desarrollan un conocimiento del entorno. Al cumplir con sus obligaciones de supervisión directa, intentan adaptar las estrategias a las fuerzas y necesidades de la organización, procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno sin ser problemático.
En el rol de empresario, los directivos superiores buscan formas efectivas de llevar a cabo la “misión” de la organización, incluso intentando cambiarla en algunos casos.
En una empresa de fabricación, la dirección puede decidir el sistema técnico más adecuado para el núcleo de operaciones, las vías de distribución más efectivas, los mercados objetivo y, fundamentalmente, qué producto producir.
Los directivos superiores suelen dedicar gran parte de su tiempo a proyectos de mejora para instaurar cambios estratégicos en sus organizaciones. El proceso de formulación de estrategias no es sencillo.
La Línea Media
El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, quienes poseen autoridad formal. Esta cadena se extiende desde los directivos superiores situados justo debajo del ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea que ejercen autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa.
Si el ápice estratégico proporciona la dirección general y el núcleo de operaciones produce servicios y productos, ¿para qué se necesita una cadena de directivos de línea media?
En la medida en que la organización es grande y cuenta con la supervisión para su coordinación, necesita directivos de línea media. Aunque en teoría un único directivo (el director general del ápice estratégico) podría supervisar a todos los operarios, en la práctica la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal entre el directivo y el operario, existiendo un límite en el número de operarios que un solo individuo puede supervisar (ámbito de control).
Las organizaciones pequeñas pueden funcionar con un solo directivo en el ápice estratégico, mientras que las más grandes necesitan más directivos en la línea media.
La “jerarquía organizativa” surge cuando un superior de primera línea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organización. Otro directivo asume el mando de varias unidades formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que todas las unidades quedan bajo el mando de un único directivo en el ápice estratégico (el director general), formando la organización completa.
En esta jerarquía y en el flujo de supervisión directa, el directivo de línea media desempeña diversas tareas:
- Recopila información sobre el rendimiento de su unidad y la transmite a los directivos superiores, agregándola a medida que asciende en el proceso.
- Influye en el flujo de decisiones. Las anomalías, propuestas de cambio y decisiones que necesitan autorización ascienden en la jerarquía, y el directivo de línea media se ocupa de muchas de ellas, transmitiendo las restantes a un nivel superior.
- Asigna los recursos a su unidad.
- Implementa los planes y proyectos.
La Tecnoestructura
En la tecnoestructura se encuentran los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas no participan directamente en el flujo de trabajo de operaciones, pero pueden diseñarlo, planificarlo, cambiarlo o preparar a las personas que lo realizan.
Analistas del Control:
Se centran en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Hay tres tipos:
- Analistas de estudios de trabajo (ingenieros industriales): Normalizan los procesos de trabajo.
- Analistas de planificación y control (planificadores a largo plazo, analistas de presupuestos y contables): Analizan los outputs.
- Analistas de personal (preparadores y responsables de contratación): Normalizan las habilidades.
En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica:
- En los niveles inferiores de una empresa de fabricación, los analistas normalizan el flujo de trabajo programando la producción, realizando estudios de métodos y tiempo, e instaurando sistemas de control de calidad.
- En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual y realizar estudios de investigación de operaciones.
- Actuando en conjunto con el ápice estratégico, diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades principales.
Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo de otros, su propio trabajo parece estar coordinado principalmente mediante la adaptación mutua. Por lo tanto, dedican mucho tiempo a la comunicación informal.
Staff de Apoyo
El staff de apoyo está formado por unidades especializadas que proporcionan apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. En una universidad, por ejemplo, encontramos la asociación de antiguos alumnos, el departamento de edificios y terrenos, el museo, la editorial universitaria, la librería, la oficina de pagos, el servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento de seguridad, el departamento de deportes, etc. Ninguna de estas unidades forma parte del núcleo de operaciones; es decir, no se dedican a la enseñanza ni a la investigación, ni las apoyan directamente. Sin embargo, cada unidad existe para proporcionar un apoyo indirecto a estas funciones fundamentales.
En una empresa de fabricación existe una amplia gama de unidades de apoyo, desde asesorías legales hasta cantinas. Estas unidades son distintas a la tecnoestructura; no se preocupan por la normalización y no pueden verse solo como asesoras, sino que tienen funciones específicas que desempeñar.
Muchos de estos servicios podrían adquirirse de proveedores externos, pero la organización opta por proporcionarlos ella misma. ¿Por qué? Para abarcar más actividades fronterizas, reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar sus propios asuntos.
Al publicar sus propios libros, la universidad evita algunas incertidumbres que surgirían con editoriales comerciales. Al defender sus propios juicios, la empresa de fabricación controla en buena medida a los abogados a los que recurre. Al alimentar a los empleados en la cantina, se reduce la hora de la comida e incluso se puede determinar el nivel nutritivo de los alimentos que ingieren.
Las unidades de apoyo pueden encontrarse en distintos niveles jerárquicos, según a quiénes presten sus servicios:
- En la mayoría de las empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, ya que suelen servir directamente al ápice estratégico.
- En los niveles intermedios encontramos unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles, como las relaciones industriales, la determinación de precios, la investigación y el desarrollo.
- En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo más normalizado, relacionado con el núcleo de operaciones: la cantina, el servicio de correos, la recepción y la oficina de pagos.
Dadas las grandes variaciones en los tipos de unidades de apoyo, es imposible determinar un único mecanismo de coordinación que se ajuste a todas sus necesidades (normalización de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurídico, adaptación mutua en el laboratorio de investigación, normalización de los procesos de trabajo en la cantina). Sin embargo, dado que muchas unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalización de las habilidades puede ser el principal mecanismo de coordinación.