La Empresa como Organización y Estructura Organizativa

La organización es un conjunto de recursos humanos y materiales que se interrelacionan y coordinan sus esfuerzos para la consecución de sus objetivos.

La estructura organizativa surge cuando existe una división del trabajo, fruto de la cual, se distribuyen las tareas entre los trabajadores. Ésta no aparece espontáneamente sino que sigue el siguiente proceso lógico:

1. Actividades que se van a llevar a cabo para conseguir los objetivos.
2. Agrupar las actividades en tareas para así obtener la máxima división del trabajo.
3. Agrupar las tareas en puestos de trabajo.
4. Establecer relaciones entre cada persona, puesto de trabajo y relaciones organizativas.
5. Método de selección de personal.
6. Definición de los recursos y medios a utilizar.
7. Definición de las relaciones entre los trabajadores y los puestos de trabajo.

Funciones Administrativas en la Empresa

(Son las que deben desempeñar los directivos independientemente de su nivel jerárquico)

Toda empresa se crea con una finalidad, y sus directivos son los encargados de guiarla con eficiencia hacia ese fin, estableciendo unos objetivos y dirigiendo tanto los recursos materiales como el trabajo de sus subordinados para alcanzarlos. Así, la dirección es esencial en todas las organizaciones y en todos los niveles de la misma.

Planificación

Consiste en determinar los objetivos a alcanzar a corto, medio y largo plazo, y decidir qué acciones hay que llevar a cabo para conseguir esos objetivos previamente fijados.

Como se planifica a todos los niveles de la empresa, se elaborarán distintos tipos de planes, desde grandes planes estratégicos para el desarrollo de la organización en su conjunto, hasta la planificación de la producción diaria en una fábrica o taller.

Taylor y la Racionalización del Trabajo

Taylor pretendía racionalizar el trabajo, es decir, eliminar los tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador, con la finalidad de aumentar la productividad.

Esta escuela defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a organizar las tareas de los trabajadores; estos solo debían cumplir lo que estaba previamente determinado, sin ninguna opción a la creatividad ni a la improvisación. Para incentivar a los trabajadores se proponían unos salarios basados en el rendimiento, de manera que el trabajador que tuviera un rendimiento y un ritmo de actividad más altos obtendrían una mejor retribución.

Su principal objetivo era incrementar la productividad a través de lo que llamó la racionalización del trabajo.

• Rechazo de la intuición para decidir qué tareas se han de realizar en cada puesto de trabajo; a partir de ahora se definirían a través de un estudio de movimientos y tiempos.
• El trabajo se tiene que dividir, es decir, cada puesto realizará una única tarea o muy pocas, lo cual provocará el aumento de la especialización y la productividad individual.
• Una vez definida la mejor manera de realizar el trabajo, este siempre se ha de desarrollar de la misma forma. Para ello hay que estandarizar los métodos, herramientas y maquinarias.
• La dirección seleccionará científicamente al trabajador (el que disponga de las mejores cualidades para ejecutar el trabajo), prepara las máquinas, la distribución física, las herramientas.
• Consideraba que las condiciones de trabajo (ventilación, iluminación, etc.) influyen en el rendimiento de los trabajadores, por lo que se han de mejorar con la intención de reducir la fatiga del trabajador.
• Labor de la dirección y de los operarios: la dirección debe diseñar y planificar el trabajo. Los operarios solo han de realizar su labor como la dirección se lo indique sin intervenir en su diseño.

Taylor se centra solo en la ORGANIZACIÓN FORMAL, siendo ésta aquella que ha sido deliberadamente creada y definida por la dirección de la empresa al establecerse cómo han de ser los puestos de trabajo, las unidades organizativas, las relaciones de autoridad y los mecanismos de coordinación entre las diferentes unidades organizativas.

Fayol y los Principios de la Organización

El objetivo fundamental de Fayol consistía en incrementar la productividad a través del diseño de toda la estructura que la organización debe poseer. Creaba un sistema de organización del trabajo que interrelacionaba en mayor medida el factor humano y la empresa en su totalidad, de manera que no solo organizaba el trabajo, sino la globalidad de la empresa. De esta forma, daba importancia a las diferentes funciones de la empresa y ofrecía pautas para poder organizarlas.

Los principios de Fayol del modelo de relaciones dentro de la empresa son:

1. División del trabajo.
2. Jerarquía bien definida.
3. Unidad de mando y dirección.
4. Remuneración equitativa y satisfactoria.
5. Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Diseño de la Estructura Organizativa de la Empresa

La estructura organizativa se puede definir como el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de un fin. Esta surge cuando hay una división del trabajo dentro de la organización, fruto de la cual se distribuyen las tareas entre los trabajadores. Es una herramienta para que la organización consiga sus objetivos, por lo que no disponer de una estructura adecuada puede ser un importante obstáculo para el éxito de la empresa.

Los criterios de agrupación o departamentación son dos, que a su vez se dividen en subcriterios:

Agrupación Funcional

Es aquella que se realiza según la similitud de las funciones que realiza cada una de las unidades organizativas. Son de dos tipos:

• Agrupación por funciones: asocia unidades de la organización basándose en las actividades que realizan. Este criterio es el más utilizado.
• Agrupación por procesos: la agrupación se determinará según la actividad realizada, pero con la particularidad de que los distintos grupos de trabajo siguen un proceso completo; esto es, la producción semiterminada que se obtiene en una unidad organizativa constituye la materia prima de la siguiente y así sucesivamente hasta obtener el producto final.

Ventajas e Inconvenientes de la Agrupación Funcional

Ventajas: la principal es la especialización, que es la asignación a una persona de una tarea determinada para que el que se ocupe y se haga experto en ella, consiguiendo aumentar la eficiencia o productividad.

Inconvenientes:

• Aparecen más conflictos entre los individuos por las rivalidades que existen (ejemplo, el departamento de marketing querrá que la cantidad producida sea reducida para que el precio se eleve, y el de producción postulará por una producción mayor para mantener alto el ritmo productivo).
• Dificulta la medición del rendimiento de cada una de las unidades organizativas ya que dependen unas de otras.

Agrupación por Mercados

• Agrupación de mercados en base a los clientes: agrupamos a las distintas unidades organizativas o departamentos según vayan dedicadas a un tipo de cliente o a otro. Ejemplo: una empresa de ropa cuyo departamento comercial vende para señora y caballero.
• Agrupación de mercados por productos: se constituyen las unidades en la organización según el producto que se vende. Ejemplo: un banco te vende sus típicos productos financieros, pero también te ofrecen servicios de asesoramiento fiscal.
• Agrupación de mercado por zonas geográficas: se agrupan según el lugar donde se realiza la venta final del producto. Ejemplo: se produce para vender tanto en el mercado de Murcia capital, como regional y nacional.

Ventajas e Inconvenientes de la Agrupación por Mercados

Ventajas:

• Existe gente totalmente centrada en un único tipo de clientes, productos o mercados que conocen mejor las necesidades y exigencias de los consumidores de los productos y usuarios de los servicios.
• Si un determinado producto fracasa o una zona geográfica tiene éxito o fracaso, sabremos con precisión de quiénes es el mérito o la culpa.

Inconvenientes: esta estructura crea una menor economía a escala que la funcional ya que necesita de más personal y recursos para poner en marcha todo este conglomerado organizativo.

Teoría de la Motivación/Higiene de Herzberg

Defiende que hay dos tipos de factores diferentes; unos que provocan la satisfacción en el trabajo (a los que llamaremos factores motivadores) y otros que provocan insatisfacción (los conoceremos como factores de higiene), por lo que la satisfacción e insatisfacción se mueve por niveles distintos, todo lo contrario a lo que pensaba Maslow, que patrocinaba a los mismos factores tanto como motivadores y no motivadores.

Factores Motivadores

Son todos aquellos factores que existiendo se genera motivación en los empleados, lo que les hará ser más productivos, y su ausencia no causa insatisfacción y no afecta al rendimiento. Ejemplos de estos factores son el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad, la promoción o el avance y crecimiento, etc.

Factores de Higiene

Aquí recogemos los factores que si se manifiestan en la organización no se generará insatisfacción en los trabajadores, pero su ausencia no produce directamente satisfacción. Estos factores son la existencia de normas y procedimientos de la empresa, la capacidad de dirección de los jefes, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, etc.

Factores de Motivación

• Trabajo estimulante:
  • Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.
  • Sentimiento de autorrealización: la certeza de contribuir en la realización de algo de valor.
  • Logro o cumplimiento: la oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes.

Factores de Higiene

1. Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.
2. Condiciones laborales: iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.
3. Seguridad: privilegios de antigüedad, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la compañía, procedimientos sobre quejas.

Estilos de Dirección: Teoría X y Teoría Y

Teoría X (Estilo de Dirección Autoritario)

Hay personas que:

1. Al individuo no le gusta el trabajo (tiene aversión), lo consideran un mal que se ha de soportar, y como consecuencia, trabajan lo mínimo posible.
2. No tienen ambición por lo que no quieren responsabilidades.
3. Prefieren que les manden.
4. No quieren cambios y prefieren métodos conocidos, que les manden.

Teoría Y (Estilo de Dirección Participativo)

Hay personas que:

1. Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.
2. Creen que la energía que desprenden con el trabajo es tan natural como la energía desprendida con el deporte o con el juego.
3. Tienen ambición, imaginación y creatividad.
4. Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.

La Comunicación en la Empresa

Para que la organización de la empresa funcione con total garantía, uno de los puntos más importantes es la comunicación. En este apartado vamos a centrarnos en la comunicación interna, la cual puede ser ascendente, descendente y horizontal.

Comunicación Ascendente

Se forma verticalmente de abajo a arriba, es decir, se origina en los empleados y finaliza en los directivos. La finalidad de este tipo de comunicación es que los mandos o directivos conozcan los problemas de los trabajadores de primera mano, sus quejas, ideas, sugerencias, y que este se sienta parte de la empresa.

Comunicación Descendente

Es la que de forma vertical, tiene su origen en los directivos y su fin en los trabajadores. Evidentemente, es más habitual que la ascendente. Su finalidad, es informar a los trabajadores o subordinados de los objetivos de la empresa como de las tareas que se deben realizar para conseguirlos.

Comunicación Horizontal

Es la que se origina entre personas que están en un mismo nivel jerárquico, es decir, entre personas de distintos departamentos (por ejemplo, entre el jefe de producción y el jefe comercial), y es imprescindible para que la empresa funcione como un todo.

Además de lo anterior, se establecen diversas maneras de relacionarse, que se pueden clasificar en:

• Relaciones lineales: Se producen cuando hay un enlace entre órdenes, es decir, una persona manda y otra obedece.
• Relaciones de staff o equipo asesor: Tienen como finalidad el asesoramiento por parte de especialistas. Por ejemplo, muchas empresas tienen en plantilla asesores fiscales o abogados.
• Relaciones funcionales: Son un conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que se refiere a su especialidad. Por ejemplo, el jefe de compras de una empresa que fabrica diversos productos sólo controla y autoriza lo que se refiere a las compras de materias primas de la empresa.

Centralización y Descentralización

Ventajas de la Centralización

• Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.
• Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos.
• Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce costes.
• Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades.

Desventajas de la Centralización

• Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
• Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor coste operacional.
• Al haber mayor nº de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

Ventajas de la Descentralización

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por los niveles más bajos en la jerarquía proporcionando un aumento de la eficiencia.

• Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas.
• Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo.
• Permite mejora la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio.
• Disminución de la burocracia.
• Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.

Desventajas de la Descentralización

• Falta de uniformidad en las decisiones.
• Insuficiente aprovechamiento de os especialistas (están concentrados en las oficinas centrales).
• Falta de equipo apropiado en cada área de actividad (al descentralizar se debe capacitar).