Capítulo 10. Estructura Organizacional

Estructura Organizacional

Distribución formal de los empleados dentro de una organización.

Organización

Proceso que consiste en crear la estructura de la organización.

Diseño Organizacional

Es el proceso en el cual los gerentes cambian o rediseñan la estructura organizacional, el cual consta de 6 pasos:

• Especialización del trabajo
• Departamentalización
• Cadena de mando
• Amplitud de control
• Centralización y descentralización
• Formalización

Especialización del trabajo (Adam Smith)

Sirve para describir el grado en que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas. Esto significa que las tareas se dividen en etapas y cada etapa la concluye un individuo diferente.

Ventaja:

Actualmente los gerentes ven esta herramienta como un mecanismo para aumentar y mejorar los niveles de productividad, siendo eficientes y eficaces en la utilización de sus recursos.

Desventaja:

El trabajo se transforma en rutinario (poca motivación) se crea una alta dependencia por las aptitudes de las demás personas, esto se previene con la rotación de puesto de trabajo, cambio de funciones en un periodo que determine prudente la empresa.

Departamentalización

Es el fundamento mediante el cual se agrupan y clasifican las tareas similares, en donde cada empresa lo determina según sus propias necesidades específicas.

Tipos de departamentalización:

• Funcional: se agrupa el trabajo según las funciones desempeñadas.
• De producto: agrupa el trabajo por línea de producto.
• Geográfica: agrupa el trabajo con base en el territorio o la geografía.
• De procesos: agrupa el trabajo con base en el flujo de productos o clientes.
• De clientes: agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes.

Actualmente la tendencia es la utilización de la departamentalización para mejorar los resultados de la empresa, usando la departamentalización de clientes y de equipos interfuncionales. (Ejemplo, logística, compras, finanzas y control de calidad).

Equipos interfuncionales

Grupo de individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos.

Cadena de Mando

Línea continúa de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hasta los más bajos y define quién depende de quién y quién responde a quién.

Autoridad

Derechos inherentes que posee un cargo gerencial, para designar labores y esperar resultados.

Responsabilidad

Obligación de desempeñar cualquier labor.

Unidad de mando

Que una persona debe responder a un solo gerente.

Amplitud de control

Es el número de empleados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente.

Esta capacidad se limita a dos variables, la primera a las capacidades y la experiencia que tenga el gerente y sus empleados, de esta manera menor será la supervisión directa del gerente y de esta manera su amplitud de control será mayor.

Centralización y Descentralización

Centralización

Es el grado en el que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización.

Más centralización:

• Ambiente más estable.
• Los gerentes de menores cargos no desean tener voz ni voto en la toma de decisiones.
• La empresa es más grande.
• Las decisiones son importantes.
• Los gerentes de niveles inferiores no son tan capacitados como los de altos niveles para la toma de decisiones.

Descentralización

Es el grado en que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.

Más descentralización:

• El ambiente de trabajo es más complejo e incierto.
• Las decisiones son relativamente menos importantes.
• Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en la toma de decisiones.

Las empresas no pueden ser totalmente centralizadas o descentralizadas debido a que no funcionarían, siendo necesario un punto de equilibrio en la toma de decisiones, de parte de los gerentes y los empleados.

Empowerment

Aumento de poder de los empleados en la toma de decisiones.

Formalización

Es el grado en que los trabajadores de una organización son estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

Aquí el empleado realiza las tareas que se le encargan y nada más, solo las cumple de la manera más eficiente posible.

Más formalización:

• La descripción de los trabajos son específicas.
• Muchas normas organizacionales.
• Procesos de trabajo claramente definidos.

Menos formalización:

• Comportamiento de los empleados poco estructurado.
• Mucha libertad para realizar su trabajo.

En un diario el reportero tiene la libertad de hacer su trabajo como a él le parezca, lo investiga como y redacta, pero a diferencia del diagramador del diario, este tiene restricciones debido a los espacios, tiempo y a normas preestablecidas por el diario para su confección.

Diseño Organizacional

Organizaciones Mecanicistas

Diseños organizacionales rígidos y muy controlados, son más eficientes y dependen de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares.

• Alto grado de especialización.
• Departamentalización rígida.
• Cadena de mando definida.
• Centralización.
• Alto grado de formación.

Organización Orgánica

Diseño organizacional que es muy adaptable y flexible. Los trabajos no son estandarizados y los empleados son muy capacitados y se les confiere poder para la toma de decisiones.

• Equipos interfuncionales.
• Libre flujo de información.
• Amplitudes de control extensas.
• Descentralización.
• Formación escasa.

Estrategia y Estructura

La estructura de la organización debe facilitar el logro de los objetivos mediante estrategias, dando una relación estrecha entre ambas, pero si cambian la estrategia de la organización, deben modificar la estructura de la empresa para adaptarse y aceptar el cambio.

Esquemas estratégicos:

• Innovación (significativa y únicas).
• Minimización de costos (costos controlados).
• Imitación (benchmarking).

Tamaño y Estructura

Afecta a la organización debido a la cantidad de empleados que esta cuente:

Si una empresa tiene 2000 empleados es más mecanicista, si se le sumaran 500 nuevos empleados no pasaría casi nada, pero si otra empresa cuenta con 300 es más orgánica, pero si a esta empresa contara con 500 nuevos empleados esta empresa tendría que ser más mecanicista debido a su nueva estructura de capital humano.

Tecnología y Estructura

Las empresas tienen distintas necesidades de tecnologías para desempeñar su actividad productiva, analizando este encontramos 3 puntos de análisis de la tecnología:

1º Producción de unidades (o)

Producción de artículos en unidades o lotes pequeños.

2º Producción masiva (m)

Producción de artículos en grandes lotes.

3º Producción de procesos (o)

Producción de artículos en procesos continuos.

Diseños Organizacionales Comunes

Son más mecanicistas, menos riesgos.

Estructura simple

Diseño organizacional con escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalización.

• La ocupan las empresas pequeñas donde el mismo dueño es el gerente.

Estructura funcional

Diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

• Los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.

Estructura de divisiones

Diseño organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autónomas.

• Estas divisiones poseen autonomía relativa con un gerente de división responsable del rendimiento y el cual posee autoridad sobre su unidad.

Diseños Organizacionales Contemporáneos

Estructura de equipos: (McDonald’s)

Estructura organizacional en que toda la organización está integrada por grupos de trabajo o equipos de trabajo.

• Los empleados diseñan la forma en que realizan su trabajo, son responsables de los resultados de sus áreas respectivas.

Estructura de matriz

Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos.

• Aquí existen dos gerentes: el del departamento funcional y un gerente de proyecto.

Estructura de proyectos

Estructura organizacional en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos.

• Aquí no existe un gerente de departamento, sino que los trabajadores firman equipos de trabajo, en donde se desenvuelven con sus conocimientos y habilidades.

Organización sin límite

Organización cuyo diseño no está definido ni restringido por los límites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.

• Este tipo de organización intenta eliminar las cadenas de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y reemplazar los departamentos con equipos de trabajo a las cuales se le confiere trabajo, con la finalidad de ser más eficientes y no estar limitada la empresa por una estructura rígida.

Organización virtual

Es una organización integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo los cuales subcontratan temporalmente a especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen.

• Agencia de publicidad con sede en Ámsterdam cuenta con una red de 50 personas de todo el mundo que trabajan por sí solas y sin una estructura y su costo.

Organización de red

Pequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes.

• Ejemplo: Nike o Ericsson.

Organización modular

Organización de manufactura que usa proveedores externos para que la abastezcan con componentes o módulos de productos que después se ensamblan en productos finales.

• GM tiene una fábrica modular en Brasil la cual se abastece por empresas externas para la producción de automóviles donde dentro de la empresa se ensamblan estos en producto terminado.

Organización que aprende

Es la organización que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma continua. Es la capacidad de los empleados de aprender y aplicar conocimientos en la gestión de conocimiento.

• Una organización que aprende gira entorno al diseño organizacional, la participación de información, el liderazgo y la cultura.

Organización que aprende

En una organización que aprende es decisivo que sus empleados compartan información para mejorar los resultados esperados y no limitándose a estructuras así minimizando los límites estructurales, en un ambiente de trabajo más libre se mejorarán los resultados obtenidos debido a la colaboración entre empleados y así aprenden unos de otros. Debido a esta necesidad de colaboración los empleados trabajan en equipos dándoles poder para la toma de decisiones con relación a su trabajo para la resolución de problemas. Con empleados y equipos que tienen poder para la toma de decisiones hay poca necesidad de “jefes” para dirigir y controlar.