Planificación Empresarial

La planificación implica establecer objetivos y decidir sobre las estrategias y tareas necesarias para alcanzarlos. Se trata de decidir por anticipado qué se va a hacer y qué pasos son necesarios para ello.

Clasificación de la Planificación

• Según el tiempo:
  • Planes a corto plazo: no superior a un año. Se consideran planes tácticos, pues constituyen una táctica para alcanzar los objetivos que se tienen a largo plazo.
  • Planes a largo plazo: duración variable, entre 3 y 5 años normalmente. La forma más extendida de planificación a largo plazo es la planificación estratégica, que incluye:
    1. Determinar la misión principal de la organización y analizar su entorno.
    2. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización.
    3. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de 5 años.
    4. Desarrollar estrategias para implantar otros planes.
• Según su función: planes de ventas, de producción, de aprovisionamiento, de marketing, etc.
• Según su adaptación a los cambios del entorno:
  • Planes rígidos: se supone que el futuro es suficientemente cierto y, por lo tanto, las acciones están bien definidas.
  • Planes flexibles: la aparición de acontecimientos llevará a una modificación del plan.

Elementos de la Planificación

1. Objetivos/metas: beneficio, crecimiento y eficacia.
2. Políticas: planes amplios generados en los niveles más altos de la organización. Son líneas de pensamiento y acción.
3. Procedimientos: establecen normas a seguir en las actividades futuras.
4. Métodos/Reglas: señalan lo que se puede o no hacer en un momento específico.
5. Presupuestos: expresan expectativas en cifras.

Fases de la Planificación

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: Preguntar si existe algún servicio deseable que podría prestar nuestra organización o si existe alguna necesidad sin cubrir. En esta etapa se obtienen las indicaciones necesarias sobre la situación y el entorno influyente. Se realizan dos tipos de análisis: uno sobre las características internas de la empresa y otro del marco exterior.
2. Selección de los objetivos del plan: debe tener algún propósito, sin un objetivo claro fracasará. Un objetivo preciso ofrece una dirección y sentido al resto del plan.
3. Identificación y creación de alternativas: planteamiento de las estrategias, de las distintas alternativas para lograr los objetivos.
4. Evaluación de las diferentes alternativas: ha de estudiarse con precisión (posibles resultados, disponibilidad de recursos para llevarla a cabo, tiempo requerido, etc.).
5. Selección de una alternativa: si se han conseguido adecuadamente todas las fases, la alternativa elegida será la adecuada.
6. Seguimiento del plan: el control.

Diseño de la Estructura Organizativa

La departamentación tiene como principal objetivo la división del trabajo entre grupos de personas. Las divisiones que resultan son unidades organizativas o departamentos.

Tipos de Departamentación

• Departamentación por funciones: parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según los principales tipos de actividades que se realizan en la empresa (producción, marketing, finanzas, personal). Dentro de cada unidad organizativa puede haber una subdivisión. La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.
• Departamentación por áreas geográficas: es frecuente en los departamentos de marketing. Si una empresa tiene que realizar campañas publicitarias en territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios. Para cada departamento territorial se asignan los responsables de tomar decisiones que mejor se adecúen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado (Sol Meliá: 5 divisiones).
• Departamentación por productos/líneas de productos: las empresas que elaboran productos muy diferentes o distinta clase de productos se dividen creando un departamento para cada tipo de producto. En algunas empresas se considera como áreas o unidades de negocio (Viajes Barceló: Mayorista-tour operador con Turavia, Minorista y Receptivo).
• Departamentación por procesos: en el área de fabricación es frecuente la división del trabajo que realmente forma un proceso continuo en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un departamento.
• Departamentación por clientes/canales de distribución: en el sector turístico, una empresa de viajes puede estructurarse por tipos de clientes (tercera edad, estudiantes, ejecutivos, etc.) o por canales de distribución: oficinas propias, oficinas franquiciadas, venta telefónica y nuevos canales.

Organigrama

Un organigrama es un gráfico en el que se representan las unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Pueden ser verticales (piramidales) u horizontales.

Autoridad y Responsabilidad

Autoridad: derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros.

Responsabilidad: obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. Debe haber relación entre la responsabilidad de las personas y la autoridad que se les confiere.

Cadena de mando: conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos (En una Sociedad Anónima: el vendedor ha de informar al jefe de ventas, este al director de marketing, este a su vez al Director General).

Delegación de autoridad: consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad para desempeñarla, y controlarle para comprobar si la realiza adecuadamente.

Límite de Dirección o de Control

El límite de dirección o de control es el número de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo. Los directivos del nivel organizativo más bajo, que dirigen trabajadores que desarrollan tareas rutinarias y repetitivas, pueden llegar a tener hasta 40. En cambio, en la alta dirección, donde las tareas son complejas y siempre diferentes de las anteriores, el límite puede estar entre 4 o 5 personas.

Los factores principales que han de determinar el límite óptimo son: el tipo de trabajo realizado, los medios materiales de que se disponga, los conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo administrativo que se genere, la capacidad del directivo, la claridad y eficiencia de las comunicaciones entre las personas.

Ley de Parkinson:

1. Los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener nuevos rivales.
2. Por ello, los altos directivos tienden a elevar el número de personas a su disposición.
3. Las nuevas personas generan trabajo unas para otras.
4. Por tanto, resulta necesario contratar más personal.

Estructura Ancha y Estructura Alta

Estructura Ancha: Cuando los límites son muy amplios o se prescinde de ellos. Los directivos tienen grandes departamentos. Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles. Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados. Los empleados del nivel más bajo tienen más responsabilidad.

Estructura Alta: Cuando se toman límites restringidos, se alcanzan estructuras altas, en las que hay departamentos pequeños y muchos niveles directivos. Facilita la especialización de los directivos. Ofrece mayores posibilidades de control personal. Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades de promoción.

Centralización y Descentralización

En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto directivo. La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, se denomina centralización. En cambio, las organizaciones descentralizadas otorgan a los puestos de niveles organizativos más bajos cierto grado de autonomía y de responsabilidad. Tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias y a centralizarse las que son menos repetitivas y tienen carácter crítico.

Tipos de Estructuras Organizativas

1. Estructura lineal o jerárquica: basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, pues solo hay que consultarlas con el inmediato superior. Sin embargo, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades, no pudiendo ser experto en todas. Es adecuada en un negocio pequeño.
2. Estructura en línea y staff: combina las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staff, los cuales realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico. Los departamentos en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización.
3. Estructura en comité: aquella en la cual la autoridad y las responsabilidades son compartidos conjuntamente por un grupo de personas en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final.
4. Estructura matricial: en la cual los especialistas de diferentes partes de la organización se reúnen para trabajar en proyectos específicos. Se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. Algunos miembros de la organización responden ante dos superiores en lugar de solo uno. Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o temas técnicos concretos. Ventajas: flexibilidad en su capacidad para afrontar problemas y proyectos importantes. Aunque es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.

Niveles Directivos

1. Alta dirección: integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones tan importantes como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas, y supervisan el funcionamiento general de la empresa.
2. Dirección intermedia: ejecutivos como los directores de fábricas o jefes de divisiones. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Se ocupan, por ejemplo, de cómo se va a evaluar la productividad de los empleados, y supervisan la dirección operativa.
3. Dirección operativa/ de supervisión/de primera línea: los responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente. Se encargan de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios y se encuentran en contacto con los trabajadores.

Cualidades de los Ejecutivos

• Cualidades Técnicas: conocimientos suficientes para comunicarse con subordinados y superiores y para conseguir credibilidad de sus subalternos.
• Cualidades Humanas: tener buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo.
• Cualidades Reflexivas: capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática. En lugar de centrarse sólo en las soluciones a corto plazo, deben introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

La Dirección Centralizada y Descentralizada

Centralizada: todas las decisiones son ejecutadas por una o pocas personas. La acción de dirigir (decidir) se acumula intensamente, de forma que los escalones directivos se reducen al máximo, debiendo todos los procesos y actividades de la empresa esperar y después atender a las órdenes emanadas de las personas que ocupan el vértice de la pirámide.

• No hay delegación de mando.
• Las ordenes suelen ser lentas.
• Se producen periodos de espera.
• Se crea la imagen militarista.
• Las decisiones acumulan exceso de actividades.
• No se requiere amplio staff directivo.

Descentralizada: las decisiones son delegadas sucesivamente en un proceso piramidal. Las órdenes, para que sigan transmitiéndolas hasta los ejecutores finales, dinamizan y flexibilizan el proceso de dirección.

• Los mandatos se realizan por varios niveles.
• Las decisiones suelen adoptarse con rapidez.
• Las categorías de responsabilidad son menores.
• Los procesos de decisión se democratizan.
• Las decisiones se comunican con facilidad.
• La motivación en el personal aumenta.

El Proceso de Decisión

La función principal del sistema de dirección es la toma de decisiones. Es un proceso de convertir la información en acción, y se presenta como un proceso continuo. La información es un input para la toma de decisiones, permitiendo generar y controlar unas acciones.

Elementos del Proceso de Decisión

• Estrategias o Alternativas: cursos de acción alternativos o planes de actuación condicionados y compuestos por variables controlables. La propia empresa es la que construye y escoge las estrategias.
• Estados de la naturaleza o del entorno: situaciones posibles que puede presentar el entorno en que actúa la empresa, las cuales se componen de variables no controlables por esta.
• Resultados esperados: desenlaces estimados como consecuencia de los efectos de cada estrategia respecto a los estados posibles del entorno.
• Criterio de decisión: método de utilización de la información disponible y modo de seleccionar la estrategia a seguir, de acuerdo con una preferencia de objetivos, manifestada por el sujeto económico o decisor, en función del ambiente (riesgo, incertidumbre o certeza).

Etapas en la Toma de Decisiones

1. Determinación del objetivo u objetos perseguidos, que deben orientar la decisión de la empresa.
2. Obtención de información sobre hechos actuales y pasados y elaboración de previsiones sobre el acontecer futuro.
3. Determinación de las alternativas existentes para alcanzar los objetivos deseados, habida cuenta de la información y de previsiones existentes.
4. Pruebas de las alternativas de decisión. Se ensayan las condiciones.
5. Selección de una alternativa o toma de decisiones.
6. Ejecución de la alternativa seleccionada.
7. Control posterior para determinar las desviaciones existentes en el cumplimiento de las decisiones y en la consecución de los objetivos propuestos.

Criterios de Decisión en Ambientes de Certeza, Riesgo e Incertidumbre

Decisiones en ambiente de certeza: corresponden al conocimiento exacto de los estados de naturaleza afectados.

Decisiones en ambiente de riesgo: el decisor no sabe qué estado de la naturaleza se va a presentar, pero sí sabe cuáles pueden presentarse y la probabilidad de cada uno de ellos.

Decisiones en ambiente de incertidumbre:

• Estructurada: se conocen los estados de la naturaleza, pero no las probabilidades de que aparezcan.
• No estructurada: desconocidos los estados de naturaleza.

Control de la Empresa

El control de la empresa es un sistema que permite la revisión del conjunto de decisiones adoptadas en la empresa. Consiste en comprobar, verificar, regular, actuar sobre una variable y restringir su comportamiento.

Clasificación del Control

• Según el momento de actuación:
  • Previo: trata de evitar que ocurran sucesos no deseados.
  • Permanente: trata de ajustar el resultado que se está produciendo.
  • A posteriori: compara resultados con los planes.
• Según su finalidad:
  • Control de exactitud (control interno): cada variable debe cumplir con las normas preestablecidas.
  • Control de eficiencia (control de gestión): mide la productividad y la rentabilidad de los procesos económicos.
    • Control presupuestario: mide periódicamente el desajuste en términos de ingresos y gastos.
    • Control no presupuestario:
      • Observación personal: técnica más frecuente mediante el supervisor sobre el subordinado.
      • Informes: para su óptima eficacia han de tener objetivos claros y aspectos fundamentales.
      • Auditoría: asesora respecto al funcionamiento de la verificación de la información contable de la empresa.
      • Análisis entre ratios: es una proporción entre dos variables.
      • Análisis del punto muerto: volumen de producción para que los ingresos sean iguales a los costes. Para conocer las repercusiones de las variables de los costes, del volumen de ventas y del precio, en la rentabilidad de la empresa.
      • Análisis de tiempos mediante grafos: PERT.
      • Análisis de variables según métodos matemáticos y simulación.

Criterios de Decisión en Incertidumbre

• Criterio de Laplace: media de todos.
• Criterio Optimista: Beneficio: maxi-max. Costes: mini-min. Elegir el mejor resultado de cada estrategia y luego el mejor de todas.
• Criterio de Wald (Pesimista): Beneficio: maxi-min. Costes: mini-max.
• Criterio de Hurwicz:
  • Beneficio: elijo el mayor “c”. c = alfa * peor + (1 – alfa) * mejor.
  • Pérdida: el menor “c”. c = alfa * menor + (1 – alfa) * peor.
• Criterio de Savage: para cada uno de los estados de naturaleza elegimos la mejor opción y se le da el valor cero, y construimos una tabla de pesar del resto de alternativas. Elegimos la estrategia que tenga el menor pesar. Beneficios y costes: mini-max.