Ética y Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Definición de Responsabilidad Social Empresarial

• Grado de obligaciones que la organización asume a través de acciones que protegen y mejoran el bienestar de la sociedad a la vez que persiguen sus propios intereses.
• Preocupaciones que tiene la empresa por el bienestar social, las cuales constan de obligaciones que van más allá de la simple obtención de una utilidad económica.

Fundamentos de la RSE

• Enfoque Clásico: Sostiene la idea central de que las fuerzas del mercado operan por sí mismas para premiar o castigar a las empresas según sus acciones, limitando la responsabilidad social a la maximización de beneficios dentro de la ley.
• Enfoque de Obligación Social: Argumenta que la empresa está constituida por la sociedad y, por lo cual, está obligada a rendirle cuentas. La compañía tiene la obligación de contribuir con la sociedad en la búsqueda de su desarrollo.
• Enfoque de Respuesta Social (o Público): Implica un compromiso proactivo con el bienestar de la comunidad. La empresa debe tener un auténtico interés por la sociedad como algo fundamental en su conducta, adaptándose a las cambiantes condiciones sociales.

Cumplimiento de la RSE ante Grupos de Interés

¿Cómo cumplen las empresas con su responsabilidad social ante diversos grupos de interés?

• Trabajadores: Ofrecer un ambiente de trabajo limpio y seguro, promover la igualdad de oportunidades, ofrecer salarios justos y beneficios, y fomentar el desarrollo profesional. Pueden aumentar la estima de sus empleados facultándolos para tomar decisiones.
• Clientes: Deben ofrecerles productos y servicios buenos, seguros y a precios justos, además de información veraz y un buen servicio postventa.
• Público/Comunidad: Ofrecer a la comunidad empleos, bienes y servicios útiles, minimizar el impacto ambiental negativo, pagar impuestos que sirven para sostener escuelas, mejorar caminos y otros servicios públicos, y participar en iniciativas comunitarias.
• Inversionistas: Tienen una responsabilidad económica primordial de obtener una utilidad razonable, pero también responsabilidades sociales como la transparencia en la gestión y la inversión ética.

Ética Empresarial

Se refiere a las normas morales utilizadas para discernir si algo está bien o mal al realizar nuestras actividades profesionales y empresariales.

Ética en las Organizaciones

Uno de los signos visibles de la existencia de un compromiso corporativo con el comportamiento ético es la implementación y difusión de un código de ética por escrito.

Ética de Negocios

Conjunto de principios y normas morales que guían el comportamiento en el mundo de los negocios.

Código de Ética

Declaración formal de los principales valores y normas éticas a las que la organización espera que se adhieran sus empleados y directivos.

La Ética en Cuestiones Empresariales Específicas

• Sobornos y corrupción
• Confidencialidad de la información
• Difamación
• Discriminación (por raza, género, edad, etc.)
• Privacidad de empleados y clientes
• Acoso sexual y laboral
• Veracidad en la publicidad y comunicaciones

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

Factores Internos

• Debilidades: Factores internos que provocan una posición desfavorable frente a la competencia o limitan la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
• Fortalezas: Capacidades, recursos y habilidades especiales con las que cuenta la empresa y por las que tiene una posición distintiva o una ventaja sobre otras.

Factores Externos

• Amenazas: Situaciones o tendencias desfavorables que provienen del entorno (mercado, competencia, regulación, etc.) donde está establecida la empresa y que pueden poner en riesgo su éxito.
• Oportunidades: Situaciones o tendencias favorables que se generan en el entorno y que la empresa puede aprovechar para obtener una ventaja competitiva o mejorar su desempeño.

Estrategias Derivadas del FODA (Matriz de Estrategias)

• Estrategia FO (Maxi-Maxi): Aprovecha las Fortalezas internas de la compañía para capitalizar las Oportunidades externas.
• Estrategia DO (Mini-Maxi): Intenta minimizar las Debilidades internas aprovechando las Oportunidades externas.
• Estrategia FA (Maxi-Mini): Utiliza las Fortalezas internas para afrontar o mitigar las Amenazas del ambiente externo.
• Estrategia DA (Mini-Mini): Busca minimizar tanto las Debilidades internas como las Amenazas externas, a menudo mediante estrategias defensivas o de reestructuración.

Benchmarking

Proceso sistemático y continuo para evaluar y comparar nuestra propia eficacia (productos, servicios, procesos, prácticas) en términos de productividad, calidad y desempeño con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia o las mejores prácticas.

Tipos de Benchmarking

• Interno: Comparación de prácticas entre diferentes áreas, departamentos o unidades dentro de la misma organización. Es una base excelente no solo para descubrir diferencias de interés, sino también para centrar la atención en los temas críticos internos y comprender las prácticas exitosas dentro de la propia empresa. Ayuda también a definir el alcance de estudios posteriores.
• Competitivo: Comparación directa con los competidores principales en el mismo sector. Debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas competitivas frente a ellos. Puede ser difícil obtener información detallada, ya que esta puede ser confidencial o constituir la base de su ventaja competitiva.
• Funcional: Comparación de funciones o procesos específicos (ej. logística, facturación) con los de empresas reconocidas como líderes en esa función, aunque pertenezcan a sectores diferentes. Fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, así como un interés natural por comprender las prácticas excelentes en otros ámbitos.
• Genérico: Comparación de procesos de negocio fundamentales o métodos de trabajo que son transversales a muchas industrias (ej. gestión de pedidos, desarrollo de nuevos productos). Es la forma más pura en la que se pueden descubrir prácticas y métodos innovadores que no se implementan en la industria propia. Tiene un gran potencial de rendimiento a largo plazo.

Proceso de Benchmarking (5 Fases)

Fase 1: Planificación

El objetivo es planificar las investigaciones de Benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que en cualquier desarrollo de planes: definir qué se va a comparar, quiénes serán los socios de comparación y cómo se realizará el estudio.

1. Identificar qué someter a benchmarking: Seleccionar el proceso, función, producto o servicio clave a mejorar. Es importante documentar los procesos actuales y revisar los sistemas de evaluación de desempeño para identificar las variables críticas.
2. Identificar compañías comparables: Decidir qué tipo de estudio se aplicará (interno, competitivo, funcional o genérico) para determinar con qué organizaciones compararse. Se deben buscar las empresas con las mejores prácticas reconocidas.

   Fuentes de información: Bases de datos públicas, asociaciones profesionales, publicaciones especializadas, consultores, redes de contactos, etc.

3. Determinar el método de recopilación de datos: Planificar cómo se obtendrá la información necesaria (investigación secundaria, encuestas, cuestionarios, entrevistas, visitas in situ, intercambio directo). La información puede ser interna o de dominio público. Es crucial establecer contactos adecuados, preparar las herramientas de recopilación y planificar las interacciones.

Fase 2: Análisis

Se centra en la recopilación y el análisis de datos para comprender las prácticas de los socios de benchmarking y determinar la brecha de desempeño existente.

4. Determinar la brecha de desempeño actual: Comparar métricas y prácticas propias con las de los socios de benchmarking. La brecha puede ser:
   • Brecha negativa: Las operaciones externas son el benchmark (las prácticas externas son mejores). Indica una necesidad de mejora.
   • Paridad: No hay diferencias significativas en la práctica o desempeño.
   • Brecha positiva: Las prácticas internas son superiores. El benchmarking confirma los hallazgos y ayuda a identificar cómo mantener esa ventaja.
5. Proyectar los niveles de desempeño futuros: Estimar la evolución futura de la brecha, considerando las tendencias y las mejoras planificadas tanto propias como de los líderes de la industria.

Fase 3: Integración

Proceso de usar los hallazgos del benchmarking para fijar objetivos operacionales realistas y obtener la aceptación organizacional para el cambio.

6. Comunicar los hallazgos: Difundir los resultados del benchmarking y la necesidad de cambio a todos los niveles relevantes de la organización para obtener respaldo, compromiso y la asignación de prioridades.
7. Establecer metas funcionales: Traducir los hallazgos y las proyecciones en metas de desempeño específicas, medibles, alcanzables, relevantes y temporales (SMART) que guíen la mejora de métodos y prácticas para cerrar la brecha identificada.

Fase 4: Acción

Desarrollo e implementación de planes de acción para alcanzar las metas establecidas. Incluye la medición continua y la evaluación del progreso.

8. Desarrollar planes de acción: Detallar las acciones específicas requeridas para implementar los cambios. Incluye dos partes:
   • Aspectos técnicos y de gestión: Definir qué, cómo, quién y cuándo.
     • Especificación de las tareas.
     • Secuenciación de las tareas.
     • Asignación de necesidades de recursos (personal, presupuesto, tecnología).
     • Establecimiento del cronograma.
     • Determinación de responsabilidades.
     • Definición de resultados esperados y métricas de seguimiento.
     • Plan de supervisión y control.
   • Aspectos humanos: Gestionar el cambio organizacional, la comunicación, la formación y la motivación del personal involucrado.
9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso: Ejecutar los planes de acción utilizando metodologías de gestión adecuadas (ej. gestión de proyectos). Es fundamental supervisar continuamente el progreso hacia las metas y realizar informes periódicos para asegurar el éxito del benchmarking.

Fase 5: Madurez

Se alcanza cuando las mejores prácticas identificadas se incorporan de forma sostenible en los procesos del negocio y cuando el benchmarking se institucionaliza como una herramienta continua de gestión y mejora, asegurando así la adaptación y la potencial superioridad a largo plazo.