Evaluación del Rendimiento

Medición Cuantitativa

Es más fácil ligar las mediciones cuantitativas a la remuneración. Además, es fácil disponer de muchas medidas del rendimiento en el curso normal de las operaciones de la empresa. Estas medidas se consideran a menudo más objetivas que la utilización de juicios de valor.

Todas las medidas del rendimiento entrañan algún riesgo: varían de un modo inesperado de un periodo a otro. Como los empleados tienen aversión al riesgo, el riesgo de una medida del rendimiento puede plantear problemas a un plan de incentivos. El tipo de riesgo se relaciona con el control que el sujeto pueda tener sobre las variables que provocan las variaciones de la medida del rendimiento.

Riesgo Incontrolable

La empresa puede responder a este riesgo propio de la medición del rendimiento de varias formas:

• Elegir otra medida que tenga menos riesgo.
• Reducir el grado de relación entre la remuneración y la medida.
• Subir el sueldo base con una prima para compensar el riesgo.

Riesgo Controlable

Más útil, se refiere a los cambios del entorno de trabajo que el empleado tiene una cierta capacidad para controlar. Es posible que esta capacidad no sea absoluta pero sí que pueda anticiparlos o reaccionar a ellos para paliar sus efectos. En términos generales, ese control se basa en algunos conocimientos propios que surgen cuando realizan su trabajo. Dado que no dispone de estos conocimientos cuando se diseña el plan de incentivos son, en un importante sentido, una variable aleatoria.

Cuando el riesgo es incontrolable, se necesita una medida más estricta del rendimiento, menos incentivos y una prima de riesgo. Cuando el riesgo es controlable, es mejor descentralizar y delegar en el empleado y dar unos incentivos relativamente fuertes para inducir al empleado a utilizar esos conocimientos para promover los objetivos de la empresa. En este caso, se utiliza una medida más amplia del rendimiento y una evaluación subjetiva del mismo.

Una medida ideal del rendimiento debería reflejar el efecto total que produce el empleado en el valor de la empresa y nada más. Si pensamos en la alta dirección, una medida típica sería el resultado económico o el valor de las acciones. Esta sería una medida de alcance amplio en la que hay muchos factores que el directivo puede controlar. Pero también hay posibilidad de error en la medida.

Si pensamos en un operario, lo racional es utilizar una medida de alcance más estricto que incluya más factores controlables y excluya los incontrolables. Desgraciadamente, las medidas más estrictas plantean otro problema: que distorsionan los incentivos.

Las medidas amplias toman en cuenta más aspectos del rendimiento y tienden a distorsionar menos los incentivos porque incluyen más factores controlables. También tienden a incluir más factores incontrolables, lo cual provoca errores de medición y aumenta el riesgo. Como alternativa se dispone de medidas más estrictas, que tienden a presentar menos riesgos, pero distorsionan más los incentivos.

Evaluación Subjetiva

Corresponde a la valoración cualitativa del rendimiento. No son opiniones, sino que valoran el conjunto y suelen realizarla los directivos. Los directivos temen que la puntuación baja desmotive y que puedan provocar presiones sobre ellos para conseguir cambiarlas. Los empleados temen que reflejen las opiniones y preferencias personales y reducen el incentivo al esfuerzo.

Un acontecimiento es controlable, al menos en parte, si el empleado puede influir de alguna manera en sus efectos sobre el valor de la empresa. Debemos considerar la posibilidad de responsabilizarlo al menos parcialmente de lo que ocurra siempre que tenga un control parcial sobre ello, en el caso de que disponga de conocimientos relevantes sobre la situación. Puede que el empleado tenga esta información antes, durante o después del acontecimiento. En este caso, debería darle la responsabilidad de prever los acontecimientos y hacer planes para hacer frente a las contingencias, reaccionar a los acontecimientos en tiempo real y hacer un seguimiento una vez ocurridos.

La evaluación subjetiva se realiza evitando el sesgo retrospectivo, pensando en el futuro y con una conversación constructiva sobre el futuro. Sus ventajas son:

• Superan a las medidas cuantitativas.
• Pueden utilizarse para evitar los fallos habituales de las medidas cuantitativas.
• Aumentan los incentivos para asumir riesgos.
• Mejoran la toma de decisiones.
• Dan al sistema de incentivos más flexibilidad.
• Aumentan la comunicación.
• Mejoran la formación.

Sistemas de Remuneración Basados en el Rendimiento

Premio o Castigo

Son bastante frecuentes porque están relacionados con la aversión al riesgo. Tienen dos ventajas:

• La empresa puede aumentar la intensidad de los incentivos.
• El empleado debería estar dispuesto a asumir riesgos, ya que es menos probable que sea castigado por error o por los riesgos que corra de fracasar su intento.

Puede ser útil en los puestos de trabajo en los que es importante una cierta toma de riesgos, quizá para estimular la innovación.

Los castigos no son frecuentes, solo quedan incentivos intrínsecos una vez que el rendimiento ha sobrepasado el umbral. Si el umbral se fija en un nivel demasiado alto, es muy improbable que la medida del rendimiento sea superior, aunque el trabajador tenga suerte.

El sistema de castigos puede ser útil en los casos en los que hay un punto a partir del cual para la empresa tienen un valor bajo o nulo un aumento del rendimiento del empleado. El sistema de castigos es adecuado cuando el empleado puede reducir el valor de la empresa, pero puede aumentarlo poco.

Si el umbral se fija en un nivel demasiado bajo, el trabajador también tendrá pocos incentivos. Surge la idea del contrato implícito: cada vez que la empresa responde a un alto rendimiento y a una remuneración elevada subiendo el umbral o bajando el porcentaje de comisión, el trabajador puede llegar a la conclusión de que en realidad está siendo castigado por su alto rendimiento, los incentivos disminuirán y la empresa debe tener mucho cuidado a la hora de introducir cambios en sus planes de incentivos, tiene que poseer buenas razones para modificarlos y debe informar claramente de ellas al empleado.

Fijas

Pueden ser débiles, este sistema da muchos incentivos si los empleados se encuentran cerca del umbral, pero pocos si están demasiado por debajo o por encima. Puede inducir a manipular la medida del rendimiento. Es más probable que los planes de incentivos con umbrales y premios fijos induzcan a los empleados a comportarse mal.

Este sistema puede ser útil cuando:

• Es importante que el rendimiento se encuentre dentro de una banda reducida.
• La medida del rendimiento consiste en una evaluación subjetiva y es más fácil que el supervisor sepa si el rendimiento del empleado es superior o inferior a un umbral que su nivel concreto.
• El rendimiento es binario, es decir, el empleado alcanza un determinado objetivo o no.