Elton Mayo y los Experimentos de Hawthorne

Elton Mayo (1880-1957), psicólogo y sociólogo australiano, marcó un antes y un después en la gestión empresarial al introducir la importancia del factor humano en la productividad laboral. Su trayectoria lo llevó desde el estudio de los efectos psicológicos del trabajo en fábricas hasta convertirse en una figura central de la Escuela de Relaciones Humanas, que subrayaba la necesidad de atender las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores para mejorar su rendimiento.

Los famosos Experimentos de Hawthorne, realizados entre 1924 y 1932 en la planta de Western Electric, inicialmente buscaban determinar cómo las condiciones físicas del trabajo, como la iluminación, influían en la productividad. Sin embargo, los resultados fueron desconcertantes, pues los cambios en las condiciones no parecían tener una relación causal con el desempeño. Fue entonces cuando Mayo y su equipo redirigieron la investigación hacia factores sociales y psicológicos, analizando pequeños grupos de trabajadoras. Descubrieron que la productividad aumentaba constantemente, sin importar si las condiciones mejoraban o empeoraban. Este fenómeno llevó a Mayo a concluir que el entorno social y la cohesión grupal desempeñaban un papel más importante que las condiciones físicas o económicas.

Además, se evidenció que los trabajadores no solo actuaban como individuos, sino como miembros de grupos con normas y valores propios. Esto quedó aún más claro en una fase posterior del experimento, donde se estudiaron las dinámicas de grupos masculinos ya formados.

Los investigadores observaron cómo surgían normas informales dentro del grupo que regulaban el ritmo de trabajo, independientemente de las instrucciones de los supervisores. Estos hallazgos revelaron la importancia de las relaciones informales y los factores emocionales en el rendimiento laboral.

Sin embargo, un aspecto crucial de los estudios fue el reconocimiento del Efecto Hawthorne, acuñado años después por el psicólogo John French. Este término describe cómo las personas tienden a modificar su comportamiento simplemente por el hecho de saber que están siendo observadas. Esto generó críticas hacia la metodología de los experimentos, ya que la presencia de los investigadores podía haber sesgado los resultados. A pesar de ello, los aportes de Mayo establecieron las bases para la gestión moderna de recursos humanos, destacando la relevancia del estímulo social junto con el técnico-económico en la productividad y satisfacción laboral.

Chester Barnard y la Cooperación Organizacional

Chester Barnard (1886-1961), ejecutivo y pensador estadounidense, revolucionó el entendimiento de las organizaciones con su enfoque innovador, plasmado en su obra principal, «Las Funciones del Ejecutivo» (1938). Para Barnard, las organizaciones no eran simples estructuras jerárquicas, sino sistemas cooperativos donde las personas colaboran para alcanzar objetivos comunes que no podrían lograr por sí solas. Este énfasis en la cooperación redefinió la dinámica organizativa, al destacar que la efectividad depende de la capacidad de satisfacer tanto los objetivos individuales como los colectivos.

Barnard también señaló la importancia de la organización informal, una red de relaciones y normas sociales que emerge espontáneamente entre los miembros de una organización. Lejos de ser una amenaza, consideraba que esta estructura podía complementar la formalidad empresarial al facilitar la comunicación y cohesión social, factores clave para resolver problemas de manera efectiva.

En cuanto a la autoridad, Barnard rompió con la visión tradicional al afirmar que esta no reside únicamente en un cargo jerárquico, sino en la aceptación por parte de los subordinados. Un líder, según él, debe ganarse esta aceptación mediante una comunicación clara, la persuasión y la confianza. Esto transformó la concepción del liderazgo, subrayando que un jefe no es necesariamente un líder, ya que este último inspira cooperación y actúa con ética e integridad.

El rol del ejecutivo, según Barnard, es mucho más que dar órdenes; su función principal es integrar esfuerzos individuales hacia objetivos comunes. Este liderazgo debe estar guiado por principios éticos, considerando el impacto de las decisiones no solo en la empresa, sino también en la sociedad. Para Barnard, el éxito organizativo radica más en su “poder espiritual” —la cohesión y motivación interna— que en sus recursos materiales.

Aunque sus teorías han sido criticadas por un supuesto elitismo, al ensalzar la figura del líder como moralmente superior, y por el hecho de que la cooperación puede surgir también del miedo o el oportunismo, su legado sigue siendo influyente. Sus ideas sobre la cooperación, la autoridad y la importancia de las redes informales han moldeado el pensamiento organizacional moderno y subrayando la dimensión social y ética en la gestión empresarial.

La División del Trabajo: Orígenes y Evolución

1. ¿Qué es la división del trabajo?

La división del trabajo se refiere a la especialización de tareas dentro de un sistema productivo. Este fenómeno, que puede observarse desde los oficios más simples hasta la economía global, no es solo económico, sino también social, ya que influye en la organización de las sociedades, las relaciones interpersonales y la identidad personal. En términos prácticos, implica que diferentes individuos o grupos se encarguen de distintas partes de una actividad con el objetivo de maximizar la eficiencia y alcanzar metas específicas. La división del trabajo genera tanto cooperación como conflicto. Por un lado, fomenta la interdependencia entre las personas, ya que cada una realiza una tarea que complementa la de los demás. Por otro lado, puede provocar tensiones debido a las desigualdades en la distribución de recursos, poder y reconocimiento. Además, es un motor del cambio social, ya que procesos como la globalización, la automatización y el auge de la economía del conocimiento han transformado profundamente las estructuras sociales y laborales.

2. El origen de la división del trabajo

En las sociedades premodernas, la división del trabajo se desarrolló como una estrategia de supervivencia. Las tareas se asignaban en función de factores como género, edad y habilidades, y la especialización era limitada: un individuo podía ser simultáneamente agricultor, cazador y artesano. La colaboración era esencial, ya que los recursos se compartían entre los miembros de la comunidad. Este sistema fomentaba la cohesión social y se enfocaba más en el bienestar colectivo que en la acumulación individual de riqueza.

Con el desarrollo de la agricultura y el sedentarismo, la división del trabajo se volvió más compleja. Aparecieron roles especializados (metalurgia, construcción, comercio) y surgieron excedentes de producción que permitieron la formación de ciudades y clases sociales. Esta evolución marcó el inicio de una organización más jerarquizada que sentó las bases para la división moderna del trabajo.

3. Enfoque moderno de la división del trabajo

La modernidad trajo consigo una reflexión teórica profunda sobre la división del trabajo. Cuatro autores clave abordaron el tema desde perspectivas complementarias:

• Adam Smith: En La riqueza de las naciones (1776), Smith destacó cómo la división del trabajo aumenta la productividad mediante la especialización. Identificó tres vías principales para este aumento: a) Destreza: La repetición de tareas mejora las habilidades del trabajador. b) Ahorro de tiempo: Se evita la pérdida de tiempo en transiciones entre actividades. c) Innovación tecnológica: La fragmentación facilita el desarrollo de herramientas especializadas. Smith utilizó el ejemplo de la fábrica de alfileres para demostrar cómo la especialización permitía producir miles de alfileres al día, en contraste con los pocos que podría fabricar un trabajador solo. Aunque enfatizó los beneficios económicos, también advirtió sobre los riesgos de la monotonía y el estancamiento intelectual, proponiendo la educación como un remedio.

• Émile Durkheim: En La división del trabajo social (1893), Durkheim analizó cómo este fenómeno fomenta la solidaridad social, distinguiendo dos tipos: a) Solidaridad mecánica: Predomina en sociedades tradicionales, donde las similitudes entre individuos generan cohesión. b) Solidaridad orgánica: Surge en sociedades modernas, donde la interdependencia funcional resulta de la especialización. Durkheim destacó que, aunque la división del trabajo promueve la cohesión, puede provocar anomia si no está regulada, generando conflictos y desigualdades. Este concepto es clave para entender problemas como la alienación laboral y la falta de integración social.

• Max Weber: Weber vinculó la división del trabajo a la burocratización y la racionalización en las sociedades modernas. Consideraba que la división de roles en organizaciones jerárquicas aumentaba la eficiencia, pero también advertía sobre sus efectos deshumanizadores, como la «jaula de hierro», donde las reglas impersonales limitan la autonomía individual. Además, resaltó la profesionalización del trabajo como un resultado directo de la especialización.

• Karl Marx: Marx criticó la división del trabajo bajo el capitalismo por alienar a los trabajadores. Según él, esta alienación se daba en cuatro formas: a) Del producto: El trabajador no posee lo que produce. b) Del proceso: El trabajo se reduce a tareas repetitivas y monótonas. c) De sí mismo: Se pierde el potencial creativo y humano. d) De los demás: La competencia genera aislamiento. Para Marx, la división del trabajo perpetúa la explotación y las desigualdades, y solo podría superarse con la abolición del capitalismo y la creación de una sociedad comunista.

4. La división del trabajo en el siglo XXI

En el siglo XXI, la división del trabajo se caracteriza por su complejidad y dinamismo. Factores como la globalización y la tecnología han transformado las estructuras laborales: a) Hiperespecialización: La tecnología permite fragmentar tareas en roles altamente especializados, como ocurre en áreas de biotecnología y programación. b) Automatización: Robots y algoritmos sustituyen tareas rutinarias, mientras crean demanda en sectores tecnológicos. c) Economía del conocimiento: Profesiones centradas en la información y la creatividad cobran protagonismo. d) Trabajo flexible y remoto: Plataformas digitales y el teletrabajo redefinen las dinámicas laborales, aunque también plantean desafíos de conciliación y desigualdad.

5. La división internacional del trabajo (DIT)

La DIT describe la especialización de países en bienes o servicios específicos dentro de la economía global. Evolucionó desde una organización colonial, donde las metrópolis industrializadas explotaban las materias primas de las colonias, hasta el actual sistema de cadenas globales de valor. Si bien la DIT fomenta el crecimiento económico y la innovación, perpetúa desigualdades entre países desarrollados y en desarrollo.

6. La división sexual del trabajo

Históricamente, la división sexual asignó roles específicos a hombres y mujeres, relegando a estas últimas al ámbito doméstico. Aunque las mujeres han ganado derechos y acceso al mercado laboral, persisten desigualdades: a) Brecha salarial: Aumentada por factores como la maternidad y la segregación ocupacional (horizontal y vertical). b) Doble jornada: Muchas mujeres combinan trabajo remunerado y tareas domésticas. c) Persistencia de roles tradicionales: Sectores como el cuidado siguen feminizados.

7. Otras divisiones del trabajo

a) Educación: Las personas con mayor nivel educativo acceden a mejores trabajos. b) Sector económico: Salarios y condiciones varían entre sectores. c) Trabajo formal/informal: El trabajo informal carece de protección social. d) Trabajo manual/intelectual: A pesar de la automatización, sigue siendo una división relevante. e) Generacional: Los jóvenes dominan nuevas tecnologías, mientras los mayores aportan experiencia.

Modelos de Producción y Organización Laboral

1. De la sociedad industrial a la sociedad postindustrial

El paso de la sociedad industrial a la sociedad postindustrial representa una transformación profunda en la estructura económica, productiva y social. Mientras que la sociedad industrial estaba dominada por la producción de bienes materiales y la industria pesada, la postindustrial se caracteriza por el auge del sector servicios, la tecnología y la información como motores económicos. Este cambio reduce la importancia del trabajo manual y promueve el trabajo intelectual, demandando habilidades específicas relacionadas con el procesamiento de información y la resolución de problemas.

El mercado laboral también sufre transformaciones significativas. La demanda de trabajadores industriales disminuye en favor de profesionales técnicos y del conocimiento. Nuevas formas de organización del trabajo, como el teletrabajo y la economía colaborativa, redefinen las dinámicas laborales. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) desempeñan un papel central en esta transición, automatizando procesos, integrando la inteligencia artificial en la producción y aumentando la eficiencia en todos los sectores.

Este cambio productivo tiene implicaciones sociales relevantes. Las clases obreras industriales pierden protagonismo frente a las clases profesionales y técnicas. La educación se vuelve crucial para el progreso social, aunque también aumenta el riesgo de desigualdad si no se asegura un acceso equitativo a la formación.

Al mismo tiempo, la globalización intensifica las interdependencias económicas, abriendo oportunidades, pero también desafíos como la competencia internacional y la necesidad de adaptarse a entornos cambiantes. Finalmente, la sociedad postindustrial no solo altera las dinámicas laborales y productivas, sino también los valores y estilos de vida. Se da mayor importancia a la calidad de vida, el desarrollo personal y la innovación, mientras el consumo se diversifica y se individualiza, todo ello impulsado por las tecnologías emergentes.

2. La crisis del fordismo y las respuestas neofordista y posfordista

El fordismo, caracterizado por la producción en masa de bienes estandarizados, enfrentó una profunda crisis en los años 70. La saturación de mercados, el cambio en las demandas de los consumidores hacia productos más personalizados y la creciente competencia internacional expusieron las limitaciones de un sistema rígido que no podía adaptarse rápidamente a los cambios. Además, la crisis del petróleo de 1973 y el aumento de costos laborales en países desarrollados agravaron la situación, situando al fordismo en un contexto de estancamiento económico y estanflación. El neofordismo buscó adaptar el modelo fordista sin romper con sus principios fundamentales. Introdujo la automatización y la robotización para aumentar la eficiencia, junto con contratos laborales flexibles que redujeron las protecciones laborales y permitieron a las empresas gestionar mejor sus costos. Sin embargo, mantuvo estructuras jerárquicas tradicionales y relaciones laborales desiguales, dificultando su aceptación como un modelo realmente innovador.

El posfordismo, en cambio, supuso una ruptura más radical. Este modelo apostó por la flexibilidad, la descentralización de la producción y la especialización en nichos de mercado. La innovación, el diseño y la calidad se convirtieron en factores clave, y el conocimiento y la información pasaron a ser recursos estratégicos. A diferencia del neofordismo, el posfordismo valoró una fuerza laboral más cualificada y mejores condiciones laborales, adaptándose a mercados fragmentados y globalizados. Ejemplos emblemáticos de este modelo son el Toyotismo en Japón y los distritos industriales italianos especializados en bienes de alta calidad.

3. Ed Deming y el “milagro económico japonés”

W. Edwards Deming, ingeniero y estadístico estadounidense, tuvo un impacto decisivo en la transformación industrial de Japón tras la Segunda Guerra Mundial. Invitado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) en 1950, Deming enseñó a los líderes empresariales japoneses métodos innovadores como el Control Estadístico de Procesos (SPC) y el Ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Sus ideas ayudaron a establecer una cultura de calidad que transformó la industria japonesa, mejorando drásticamente la calidad y la productividad.

El «milagro económico japonés» convirtió a Japón en una potencia económica global entre 1950 y 1990, gracias a la adopción de prácticas centradas en la mejora continua, la eliminación de defectos y la participación de los trabajadores en los procesos productivos. La influencia de Deming fue tan significativa que el premio a la calidad más prestigioso en Japón lleva su nombre.

4. El Toyotismo

El Toyotismo, desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota, revolucionó la industria automotriz al implementar un sistema basado en la flexibilidad y la eficiencia. El corazón de este modelo es el Just-in-Time (JIT), que produce únicamente lo necesario en el momento preciso, eliminando inventarios excesivos y reduciendo costos. Este sistema se complementa con el Kaizen, una filosofía de mejora continua que involucra a todos los trabajadores en la búsqueda de eficiencia.

El Toyotismo transformó las dinámicas laborales al empoderar a los empleados, permitiéndoles detener la producción si detectaban problemas de calidad. Además, fomentó relaciones a largo plazo con proveedores, asegurando la estabilidad en la cadena de suministro. Este modelo no solo mejoró la competitividad de Toyota, sino que también se adoptó en múltiples industrias a nivel global, redefiniendo los estándares de producción.

5. El Kalmarismo

El Kalmarismo, desarrollado en la planta de Volvo en Suecia durante los años 70, es una alternativa al fordismo y al toyotismo que prioriza el bienestar colectivo y la participación activa de los trabajadores. Este modelo socialdemócrata combina estabilidad laboral, negociación colectiva y alta implicación de los empleados en las decisiones de producción.

En la planta de Kalmar, los trabajadores operaban en equipos autónomos, rotando tareas y resolviendo problemas de manera conjunta. Aunque este enfoque mejoró la motivación y la satisfacción laboral, su rigidez laboral y su dependencia de un contexto cultural específico limitaron su aplicación global. A pesar de ello, el Kalmarismo sigue siendo un referente en la búsqueda de equilibrio entre eficiencia económica y justicia social.

La Cultura Organizacional y su Impacto en la Empresa

1. Una definición de la cultura de la empresa

En sociología, la cultura es un conjunto compartido de modos de vida, pensamiento, acción y sentimiento. Es social, se transmite y se aprende. En el caso de la empresa, la cultura guía el comportamiento de los individuos hacia objetivos organizacionales a través de valores, creencias, normas y prácticas compartidas.

La cultura empresarial incluye valores que guían decisiones y acciones, normas formales e informales, y símbolos que refuerzan las creencias y supuestos básicos sobre cómo funciona la organización. Además, el lenguaje propio de la empresa y sus rituales fortalecen los vínculos internos y refuerzan las dinámicas culturales. En esencia, la cultura empresarial no solo define cómo actúa la organización, sino también lo que espera de sus miembros.

2. El origen de la aplicación del concepto de cultura a la empresa

La idea de cultura aplicada a las empresas surgió en la década de 1980 como respuesta a las limitaciones de los enfoques tradicionales de gestión, como el taylorismo y el fordismo. Factores como la globalización, la crisis del modelo fordista y el auge de las industrias de servicios evidenciaron que la eficiencia y el control eran insuficientes para motivar a los empleados y adaptarse a entornos cambiantes.

El éxito japonés en los años 70 y 80 destacó la importancia de la cultura organizacional para la innovación y la competitividad, mientras que los avances en psicología organizacional y sociología ofrecieron herramientas para entender las empresas como sistemas sociales complejos.

Además, la entrada de nuevas generaciones con valores y expectativas diferentes impulsó la necesidad de gestionar la cultura empresarial como un recurso estratégico. Los académicos también jugaron un papel crucial, especialmente Edgar Schein, quien en 1985 presentó su influyente obra Organizational Culture and Leadership, proporcionando un marco teórico sólido para analizar y gestionar la cultura organizacional.

3. El modelo de Edgar Schein

Edgar Schein definió la cultura organizacional como el conjunto de interacciones compartidas y aprendidas por los miembros de una organización para resolver problemas de adaptación externa e integración interna. Su modelo establece tres niveles de análisis, que pueden entenderse como un iceberg: una pequeña parte visible y dos componentes sumergidos.

1. Artefactos (nivel visible): Incluyen elementos tangibles y observables como el diseño físico, el lenguaje, los productos, los rituales y las ceremonias. Aunque son visibles, su significado puede ser difícil de interpretar para quienes no forman parte de la organización.
2. Valores (nivel intermedio): Se refieren a las creencias, estrategias y objetivos que la organización declara explícitamente, como su misión y visión. Sin embargo, no siempre coinciden con las acciones reales observadas en la organización, lo que puede generar discrepancias entre lo declarado y lo practicado.
3. Supuestos (nivel profundo): Constituyen el núcleo inconsciente de la cultura organizacional. Incluyen creencias y percepciones implícitas que se dan por sentadas y guían las acciones de la empresa. Estos supuestos son difíciles de identificar y cambiar, ya que operan a un nivel de baja consciencia.

Aplicación del modelo:
El enfoque de Schein se utiliza para diagnosticar problemas culturales en empresas y establecer cambios. Un ejemplo es analizar cómo los artefactos visibles (como la competencia entre empleados) pueden estar sostenidos por valores y supuestos básicos que perpetúan actitudes problemáticas. Cambiar estos supuestos requiere intervenciones profundas y estructuradas.

4. Dos tipologías de análisis de la empresa

Existen herramientas analíticas como la matriz de actitudes y la matriz de Aubrey Mendelow que facilitan el análisis y gestión de la cultura empresarial.

1. Matriz de actitudes: Clasifica al personal según su adecuación a los valores de la empresa y su nivel de ambición o valoración de oportunidades. Esta herramienta ayuda a identificar a los empleados más alineados con la cultura organizacional y a quienes podrían necesitar apoyo o reevaluación.

2. Matriz de Aubrey Mendelow: Se utiliza para analizar los grupos de interés internos y externos de una organización según su poder y su nivel de interés en la empresa. Este enfoque permite priorizar a los stakeholders clave y ajustar estrategias para gestionar relaciones y expectativas de manera efectiva.

Responsabilidad Social y Sostenibilidad en la Empresa

1. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

La RSC se desarrolla como un concepto central en el debate empresarial durante el siglo XX, comenzando con la obra de Howard Bowen (Social Responsibilities of the Businessman, 1953). En su esencia, sostiene que las empresas tienen responsabilidades hacia la sociedad más allá de generar beneficios económicos. En sus inicios, la RSC se asoció con acciones filantrópicas, pero a partir de las décadas de 1960 y 1970 evolucionó hacia un enfoque más amplio que incluye el impacto social y ambiental de las empresas.

Milton Friedman, sin embargo, en su influyente artículo The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits(1970), argumentó que la única responsabilidad de las empresas es maximizar beneficios respetando las leyes y reglas del mercado. Para Friedman, cualquier desvío hacia causas sociales sería un uso indebido de recursos que debería estar en manos de gobiernos o ONG.

A pesar de la crítica de Friedman, la globalización, el auge de la ética empresarial y los escándalos como Enron y WorldCom llevaron a la institucionalización de la RSC durante las décadas de 1980 y 1990. La RSC se consolidó como una práctica estratégica, enfocada en equilibrar los resultados financieros con un comportamiento ético, sostenible y socialmente responsable.

2. Caníbales con tenedores: la triple cuenta de resultados

John Elkington introdujo el concepto de la Triple Bottom Line (TBL) en 1994 y lo popularizó en su libro Cannibals with Forks (1997). Propuso que el éxito empresarial debe medirse en tres dimensiones: rentabilidad económica (Profit), impacto social (People) e impacto ambiental (Planet).

La TBL desafía la visión tradicional centrada exclusivamente en los resultados financieros, destacando la interdependencia entre los tres pilares. Sostiene que las empresas deben generar beneficios económicos, pero también aportar valor social y ambiental. Este modelo promueve la sostenibilidad a largo plazo, transparencia y la rendición de cuentas.

El enfoque de Elkington impulsó el desarrollo de estándares como la Global Reporting Initiative y el auge de iniciativas como la banca ética, representada por instituciones como Triodos Bank. La TBL también sentó las bases para el enfoque ESG, que incorpora métricas más precisas y normativas internacionales para medir el desempeño empresarial sostenible.

3. ESG y la Doble Materialidad

El concepto ESG (Environmental, Social, Governance) surge en 2004 con el informe Who Cares Wins del Pacto Mundial de la ONU. Representa una evolución de la RSC, proporcionando un marco integral para evaluar a las empresas en términos de sostenibilidad y gobernanza. a) Ambiental: Impacto en el medio ambiente, como emisiones y uso de recursos. b) Social: Relaciones laborales, derechos humanos y compromiso comunitario. c) Gobernanza: Liderazgo empresarial, transparencia y control interno.
El ESG promueve la inversión sostenible, evaluada a través de índices como el Dow Jones Sustainability Index y marcos como la Agenda 2030 de la ONU. No obstante, enfrenta desafíos como el greenwashing (uso de sostenibilidad como imagen sin acciones reales).

La doble materialidad, introducida por la Comisión Europea en 2019, refuerza el enfoque ESG al exigir que las empresas consideren tanto el impacto de factores externos en su negocio (materialidad financiera) como su impacto en el entorno y la sociedad (materialidad de impacto). Este modelo asegura una visión más completa del papel de las empresas en el desarrollo sostenible.

4. El liderazgo humano en la empresa: Teoría X, Y y Z

Douglas McGregor desarrolló las teorías X e Y en The Human Side of Enterprise (1960), marcando un punto de inflexión en el estudio del liderazgo empresarial:

• Teoría X: Los trabajadores son vistos como perezosos, evitadores del trabajo y necesitan ser controlados mediante la autoridad y amenazas.
• Teoría Y: Los empleados son intrínsecamente motivados y se autodirigen cuando están comprometidos con los objetivos. Fomenta la confianza, la autonomía y la creatividad en el entorno laboral.

La Teoría Z, introducida por William Ouchi en los años 80, combina elementos de la gestión japonesa y americana. Enfatiza la lealtad, la estabilidad laboral y la toma de decisiones consensuada, promoviendo un equilibrio entre el trabajo en equipo y la responsabilidad individual. Este modelo busca una cultura organizacional cohesionada que fomente el compromiso a largo plazo.

El legado de McGregor influyó en la teoría de la autodeterminación, que enfatiza la motivación intrínseca como clave para la productividad, alineándose con los principios de la Teoría Y.