Evolución de los Modelos Organizacionales: De Fayol a la Estructura Matricial

A principios del siglo XX, Henry Fayol representaba a la empresa en 5 funciones:

Técnica
Contabilidad
De Finanzas
Comerciales
De Seguridad

Y una sexta, Aspectos Administrativos = la responsabilidad de modelar al conjunto de la organización, contribuir al cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar las acciones. La Función Administrativa corresponde a la Dirección General y a los Directores de las Funciones Especializadas.

Fayol razona que la Función Administrativa no se debe confundir con el gobierno o dirección superior de la empresa.

Dirección Superior de la Empresa: tiene por propósito conducir a la empresa hacia sus objetivos, buscando el mejor resultado de todos los recursos disponibles, asegurando las 6 funciones esenciales.

Características que definen a las organizaciones según Fayol:

Construcción Intencional: 6 funciones básicas
Cada función la denomina según sus Tareas Específicas. Refleja una División del Trabajo, donde cada función se especializa en un ámbito específico.
Jerárquica: sitúa la dirección superior o gobierno por sobre la función de administración o coordinación.
Las funciones de base las considera en un mismo nivel de igualdad.
La figura empleada por Fayol es un Organigrama (representación gráfica de las funciones ideadas para el funcionamiento de la organización).
Define Líneas de Comunicación, cuyo núcleo de coordinación y de decisiones operativas quedan alojadas en la Función Administrativa.
Cada función tiene propósitos determinados, definidos en la dirección superior o gobierno de la empresa.
Pone el acento en la estructura y en sus funciones.

Frederick Taylor y la Organización Científica del Trabajo

Taylor: Fines del siglo XIX y principios del XX. Época de expansión acelerada de los mercados. El fenómeno “fábrica” se encuentra en su apogeo. La organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y no empíricamente. Su Modelo de Organización se encuentra vinculado con las mediciones del tiempo productivo (concepto de cronómetro en el proceso productivo), llamado también Organización Científica del Trabajo. Tenía como objetivo, desde la perspectiva de los costos, reducir costos de producción y, por otra parte, lograr un nuevo sistema de pago por pieza elaborada, que estimula una mayor rapidez en su elaboración.

Evaluaba en las empresas de Estados Unidos tres deficiencias:

Pereza por parte de los obreros: se expresaba en la reducción deliberada de la producción para evitar que la alta dirección (gerente) redujera los pagos.
Desconocimiento de la alta dirección de las rutinas del trabajo y del tiempo para su realización.
Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en:

Aumento de la destreza del obrero por la especialización y el conocimiento técnico.
Mayor control de tiempo en la planta: mayor acumulación de capital.
Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

Para que este sistema funcionara era imprescindible la existencia del supervisor, conformado por un grupo especial de empleados encargado de la supervisión, organización y dirección del trabajo.

División del Trabajo: Una de las consecuencias del estudio de tiempo y movimiento fue la división del trabajo y la especialización del trabajador, con el objetivo de elevar su productividad.

La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo en una organización (limitarlo en virtud de su especialización, organizar sus actividades de acuerdo a los estándares descritos y a las normas de desempeño). La limitación de cada trabajador a una única operación o tarea de manera continua y repetitiva posteriormente evolucionó hacia la delimitación de las tareas únicas, elaborando la idea de subdivisión. Esta provocó la reducción de los costos de producción al aumentar la velocidad de fabricación.

Características de la Organización según Taylor:

Se construye desde la tarea, desde abajo hacia arriba.
Dos visiones: una explica las instalaciones (límites fijos, el trabajo en un taller), la segunda respecto al trabajo.
La organización del trabajo de los operarios pretende alcanzar la máxima eficiencia.
Estructuralmente, la organización cumple ciertos propósitos.
La organización es jerarquizada.
La producción se funda en la división del trabajo. Esta implanta 2 efectos: estandarización de máquinas/equipos y estandarización de métodos/procesos de trabajo.
La división del trabajo introduce al supervisor.
La organización se distribuye vertical (jerarquías) y horizontal (departamentos).
La organización se complejiza, posee distintos departamentos para resolver distintas necesidades (selección de personal, seguridad de las instalaciones, mantenimientos, adquisición de materias primas, producción, ventas, etc.).

Modelo de Organización Fordista (1863-1947)

Organización jerarquizada: estructura rígida de los modelos anteriores.
Estructura vertical: decisiones de arriba hacia abajo.
Profundiza la especialización en las unidades organizacionales y en los operarios.
Acentúa la tecnología (líneas de ensamblaje), automatización en algunas líneas de producción.
Requiere de obreros especializados: una innovación, capacitar al interior de la organización.
Crea unidades de diseño altamente especializadas que trabajan coordinadas con las unidades de producción y de abastecimiento.
Introduce la planificación de las tareas diarias.
Introduce la estandarización.
Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).
Emergencia del cliente: Ford, a pesar de referirse de manera irónica a los clientes, el cliente comienza a ser parte de los modelos explicativos de las organizaciones. A principios del siglo XX, la escasa competencia entre empresas oculta la existencia del cliente. Será posterior a la Segunda Guerra Mundial que las preferencias del cliente, usuarios o beneficiarios son materia de preocupación. Se incluye a la mujer trabajadora. En la década del 60 se comienza a incluir a grupos etarios sin capacidad de compra (la juventud), y se evalúan sus preferencias por medio de estudios de satisfacción. En síntesis, la organización deja de pensar por el cliente, es ahora el cliente el cual enjuicia a la organización, sus productos y servicios.
Promoción del sindicalismo: sindicatos para establecer las remuneraciones. Adquiere estatus especial. Estimaba que los directivos podían negociar con los sindicatos las remuneraciones de acuerdo al aporte del trabajador.

Modelo Organizacional Matricial

(frecuentemente en org de ingeniería, publicidad)

las estructuras organizacionales clásicas son rígidas y limitadas a los cambios tecnológicos. a mediados del siglo 20, surge la org. matricial como una solución orgánica apta para la innovación, ya que optimiza el uso de recursos mediante la combinación de ejecutivos funcionales y expertos a cargo de proyectos. la MATRIZ equilibra la centralidad de las funciones especializadas (gerencia) con la atención especifica de productos y proyectos.

es una forma organizacional COMPLEJA. relaciona simultáneamente 2 o mas proyectos

la CLAVE para su funcionamiento GILL, clara definicion de que rol, funciones y autoridad que les compete a los gerentes funcionale.

LA GERENCIA ESPECIALIZADA son responsable de los recursos y del personal que seran destinados transitoriamente a distintos proyectos.

los RESPONSABLES DE LOS PROYECTOS son los encargados del diseño y conducción tecnica del proyecto, ademas de dirigir al equipo humano